2025年04月01日注册会计师考试公司战略与风险管理简答题39在线免费模拟刷题　- 七彩学习网

题干： A公司是一家运动品牌专营店，主要生产、销售A品牌。随着全民运动的兴起，消费者更加偏好健康运动，运动用品的需求也与日俱增。其他的鞋类、衣服等都不适宜运动，运动鞋和运动服等现在还没有其他类型的产品可以取代。但是市场上现有的知名运动品牌已经非常多了，不仅有本地的，而且有些国际知名品牌也在本地建立了忠实的顾客忠诚度，占有整个市场的大半部分市场份额。并保持相对稳定的状态。要想在这个市场上争得一席之地是非常不容易的。同时，这个领域的进入壁垒也是比较高的。一方面，一些国际大品牌在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都有成本优势；另一方面，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。因为大多数运动产品的投入都是同质的，一些运动品厂家的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家，以此降低生产成本。运动品的最终消费者一般都比较在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于运动品牌公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低生产成本来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面也很成功，能够满足消费者的需求。

A公司花费大量的资金购买优质原材料，完善产品质量，树立成功的品牌形象。高薪聘请知名设计师，倾情演绎“健康运动、自然快乐”的设计理念。公司成立以来，一直视员工为最大财富，一直提供领先行业水平的薪酬标准．从而使得公司可以招聘到优秀的人才。近几年，公司业务量大增，生产车间实行24小时不停歇的三班倒制度，为了更快地将成衣送往销售门店，公司组建自己的车队，可以随时出发将公司生产的成衣运输出去。 

要求：

1．运用波特的五种竞争力分析模型对运动用品产业进行分析，并分析运动产业面临的进入障碍的类型。

答

题干： 凌云公司成立于1998年，是一家专门从事通信产品研发、生产及销售的国际化高科技公司。2000年凌云公司
在美国纳斯达克成功上市，当年营业收入仅0.75亿美元。凌云公司上市后抓住了电信改革的机遇，大力发展小灵通业务，进入了“无竞争”的细分市场，销售收入在7年内增长百倍以上。公司的员工数量也急剧膨胀，从2000年的600人增加到2007年的7000多人。凌云公司的管理人员多为技术人员出身，“制度管理公司”的理念相对薄弱。业务的飞速增长使公司来不及制定、建立新的政策和程序，致使聘任的部分员工不具备胜任能力。例如公司的财务人员缺乏充分的专业训练，导致财务报告出现违规和存在虚假等问题；公司出纳张某没有会计从业资格证，只是因为与财务经理的家属关系进入公司。凌云公司的很多子公司处于失控状态，如某子公司在未事先上报总部的情况下，与客户签订了本不应签订的服务合同，后来该客户无法履约，并被证明是一家无资质的皮包公司。2007年以后，随着小灵通业务的急剧萎缩与战略转型的受挫，公司很多员工纷纷跳槽，少数业务骨干还带走了一些公司客户、技术秘密和商业秘密，给凌云公司带来很大的损失，其销售业绩与财务状况不断恶化，并于2012年被纳斯达克停牌而黯然退市。
要求：
2．根据《企业内部控制应用指引第3号——人力资源》，简要分析凌云公司在人力资源环节存在的内部控制缺陷，并提出改进措施

答

题干： 中天公司是著名的风电高新技术企业，2011年1月成功上市。2013年3月6日，中天公司发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润4个方面。2013年5月29日，中天风电涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，中天公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。

中天风电于2006年成立，王仁厚任董事长兼总裁。极度自信的王仁厚在公司专权，不但主导了公司的重大决策，还一手操控了公司的管理高层。王仁厚是中天风电的创始人，曾担任大连重工起重设计院院长。中天风电的高管多为王仁厚旧部，副总经理、副总裁都出自大连重工起重设计院，并且大多数部门经理也都来自于大连重工。2011年风电行业产能过剩、效益下降，而王仁厚仍然执迷于数量和规模的扩张，继续扩大员工、基地规模，大力投入海上风电和海外市场，从而加剧了公司本就过高的存货和应付账款。盲目扩张最终导致2012年公司营业收入下降57.73%,亏损5.83亿元，至2013年上半年，公司营业收入13.88亿元，下降55.02%,净亏4.58亿元。

机构投资者的机会主义导致中天公司治理结构形同虚设。中天风电上市前的股权结构是，作为发起人之一的大连重工占30%股权，同时另外4家出资方分别持股17.5%。客观地说，王仁厚确实没有独揽大权的股权基础，就董事会层面来看，他所占席位同样也是少数。公司2011年的招股说明书披露，王仁厚方占1个董事席位、大连重工2个、新天域1个、汇通丰达1个、中恒富通1个，另外的3个投资机构各提名1个独立董事。然而，凭借创始人强大的掌控力，这些机构投资者的目标在于尽快退出，他们把管理权委托给创始人，放弃参与公司治理。

在公司组织架构上，中天风电董事会下设内控委员会，然而内控规范实施工作则由总裁负责。在身兼董事长和总裁双职的王仁厚的把控下，内控委员会与监事会形同虚设。长期以来王仁厚在中天风电的独裁专权，使公司正逐渐丧失了民主、平等的文化氛围。中天风电没有贯彻执行内控规范，没有对公司内部可能存在的问题采取相应的控制措施。中天风电的部分生产人员进行了虚假的出库、入库操作，部分客服人员提供了虚假的吊装报告，部分财务人员依据虚假报告进行了账务处理。

2013年3月7日，公司披露会计差错公告后，公司董事长王仁厚因个人原因辞去公司董事长职务，同时辞去除公司董事以外的兼任的公司及各子公司的其他职务，公司董事会选举尉文渊担任公司董事长。然而尉文渊上任仅2个月就辞去了公司董事、董事长、代理总裁等一切职务。同年9月6日，上交所对王仁厚进行公开谴责，记入上市公司诚信档案。随后，公司于9月29日发布公告称，公司副总裁李乐成辞去公司副总裁职务，这家风电巨头再度出现了高管离职事件。

要求：

3．依据我国《企业内部控制基本规范》的要求，简要分析中天公司内部控制要素存在的主要缺陷；

答

题干： 随着生活节奏的加快，生活在都市的人们越来越希望能有一方净土，在空闲的时光摆脱繁忙的工作，通过劳动来净化自己的心灵，回归到最简单家庭亲情的生活方式中。此外，消费者对有机农产品的需求与日俱增，而一些企业的不规范行为导致消费者对市场销售的有机农产品的真实性产生质疑。

一种新型的社区支持型农业顺应这些需求而产生，其中以小马驹市民农园最为知名。小马驹市民农园成立于2008年，农园将农业、休闲业、教育产业融为一体，以会员制的模式运作。会员分为两种类型——配送份额会员和劳动份额会员。对于配送份额会员，农园提供配送服务，包括宅配和取菜点两种方式。宅配即配送到家，配送频率为每周一次或两次；小马驹农园在市区设立了3个取菜点，会员可以自行选择时间和取菜点。这些配送为消费者提供了便利，使他们享受到被关爱的体验。

劳动份额会员可以在空闲时间到农场耕种自己的园地。有儿童的家庭特别青睐这种亲近自然、家庭团聚、寓教于乐的模式。小马驹农园策划了很多节事活动，包括开锄节、立夏节、端午节、立秋节、中秋节、丰收节等，在这些节事活动中，对小朋友进行传统农耕和文化教育。农园还开展了一些活动激发小朋友的兴趣，包括认识植物、喂养动物、挖红薯、拔萝卜、荡秋千、玩沙子、滚铁环、拔河、在野地里撒欢等，这些活动是孩子们在城市中不可能见到的。在农园一角设立了一个大食堂，会员在劳动过程中，可以到食堂用餐。农园要求会员用餐后自己洗碗，洗碗用的不是洗涤灵，而是麦麸，更增添了农园天然质朴环保的色彩。

小马驹市民农园新鲜的有机农产品去掉了中间商，可以直接被会员们购买，在传统农产品的激烈竞争中，确保了稳定的市场和农民可靠的收入来源；同时，由于降低了农产品物流和包装成本，会员们能够亲历有机农产品的生产过程，也满足了会员们能够放心地享用物美价廉有机农产品的消费需求。

4．依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析小马驹农园怎样体现蓝海战略的特征；

答

题干： 摄影，过去被称之为拍照或者照相的行业，现在已经被越来越多的社会阶层所接受，它的入门门槛低，不需要高精尖的技术和巨额投资，它的发展靠的是摄影师和化妆师的个人审美，但审美又很难复制或被冠以统一标准，因此市场上许多小型公司可以与大型公司在几乎相同的成本上进行竞争。近年来，随着手机摄影越来越普及，同时，消费者对摄影产品的要求和期待也越来越高，大众对美的追求促使照相馆行业步入爆发期并进入洗牌阶段。除了常见的证件照类型产品，消费者更希望在照相馆拍一张自已无法通过手机实现而又形似杂志照一般的写真式照片，这要求照相业的公司提供高度差异的产品以谋求生存空间，但无形之中限制了照相业企业规模的扩大。

海马体照相馆总公司成立于2011年，说它是新型照相馆领域的“领头羊”亦不为过。它率先把轻写真带人了照相馆，这让去照相馆拍写真成为一件不繁杂、不需多想便能轻松实现的事；它最早提出线上预约系统，让人们不需要面对临时被告知不能拍的尴尬，远程在线预约，合理安排自己的时间，大大提升了消费体验感；2015年，它成为第一家开进购物中心的照相馆，如今消费者在购物中心拍照已经习以为常，但能在当时所有照相馆都主攻街边店铺时，觉察到消费场景变化趋势，将门店开进购物中心是一件很有胆量的事。海马体虽然是一家从事摄影的公司，但却具备极强的互联网思维，从产品定位到技术的运用以及对用户场景的精准定位，都证明海马体照相馆一直以来秉承的前瞻思维，也正因为其“互联网+”的思维，让海马体照相馆借助于互联网技术实现了规模经济效应。海马体照相馆的产品有较为明细的分类，包括证件照、结婚照、全家福、女王照等，还有一些结合特定节日、特定场景的照片，比如与金融大鳄一一工商银行联合推出信用卡定制个性化肖像卡面等。海马体照相馆也通过一部分特定的客户稳固市场份额，比如与钉钉、脉脉职场社交App合作，帮助职场人士打造独特的形象照等。

在海马体照相馆，一直有“三个坚持”原则，即坚持直营、坚持原创、坚持试错。坚持直营：发展至今的海马体照相馆，其门店覆盖全国将近60个城市的核心商圈，而且更难得的是海马体照相馆所有门店均为直营门店，因为直营统一管理，能够对出品质量和服务做到严格把关。例如，在2016年，他们开创了云端修图的概念，指的是门店在拍摄后上传至云端，由总部修片师统一进行第一轮修图，通过云端的统一标准能够保证每家门店都能产出高质量的照片。

坚持原创：不管是对于摄影行业还是对品牌来说，做到差异化是非常重要的。每个品牌都应该有自己的特色，每个产品也都应该有自己的风格。海马体照相馆强调风格的原创，在原创中形成不可取代的风格，使得海马体照相馆的品牌做到差异化，竞争力也尤为突出。坚持试错：为了保持创新的动力，海马体照相馆鼓励试错。其高管层对公司远景的详细规划，更加明确了一家公司包容试错文化的重要性。

5．简要分析作为零散产业的照相业，造成其零散的经济方面的原因；

答

题干： 蓝天电器股份有限公司成立于2000年，是一家大型的集研发、生产、销售于一体的专业化洗衣机企业。总部设在中国广东省深圳市，业务遍及全球100多个国家和地区，2010年，全球用户超过5000万。公司进行国际化经营始于2005年。2005年公司领导通过出国考察，经过深思熟虑之后，决定走出去，向国际化企业迈进。自2005年10月起，蓝天公司洗衣机产品就以“蓝天”品牌在拉美的各大超市设立专柜进行销售，并凭借其技术含量高、品质优良渐渐被广大拉美消费者接受与认可。

2011年5月，蓝天公司在墨西哥投资 5 000万美元，年产20万台洗衣机的“蓝天电器（墨西哥）有限公司”生产基地正式投产，生产标准化的产品。2014年蓝天电器在马来西亚建立了第二个海外生产基地，年产量规模达10万台。目前，蓝天电器从最初的年产50万台到现在的 1 200万台，产能急剧增加，其产品已远销欧洲、亚洲、非洲、美洲等150多个国家和地区，产品质量、品牌已经能和世界著名品牌同台竞争。

要求：

6．分析该公司进入国际市场的模式（进行具体细分），并简述采用这种模式的优缺点。

答

题干： K公司是一家布鞋生产企业，采用出口与内销两种销售模式。公司的生产采用手工制造与利用机器流水线两种方式。随着人力成本的不断提高，公司雇佣了一些低成本、几乎没有经验的劳动力进行手工制造，导致生产的一部分产品质量不达标，缝合的不好，经常遭到顾客的投诉。面对这些问题，公司决定对这部分产品进行低价处理，以降低损失；同时对员工进行培训，以避免类似情况发生。近

期，网上公布了有些布鞋存在染色的问题，相关部门在进行调查时发现K公司对染料的处理没有采取任何措施，凡是废弃的染料都倒入附近的河流，影响了生态，导致附近居民生活受到很大的影响，相关部门就此严厉处罚了K公司。公司在出口的过程中面临着较高的关税负担和汇率风险，目前公司采用的降低汇率风险的方法是进行期货套期保值。同时公司打算并购D国的甲公司，在当地进行生产销售，以降低面临的高额关税负担。但是在并购过程中却遭到了当地政府的干预，要想成功并购还需要采取一些必要的措施。

要求：

7．简要分析该公司面临的风险种类。

答

题干： 甲公司是我国制浆造纸行业的大型骨干企业。2004年2月2日，南昌市中级人民法院一审宣布判决公告，人们才知道这个“企业巨人"原来是被“企业蛀虫”所蛀空的，多年基业毁于一旦。

在公司中，其核心人物姜某集董事长、总经理于一身，总揽决策权、所有权与经营权。这种集决策权、所有权与经营权为一体，董事长和总经理于一身的缺位与错位现象，导致企业各方权力制衡失效，董事会、监事会流于形式，权力约束机制无法发挥应有的制衡与监督作用。大权独揽的局面使他的私欲极度膨胀。

姜某曾是一个头戴众多光环的优秀企业家，而在几年时间内蜕变成一个腐败分子，收受、索取贿赂过百次，共计389万余元，另涉嫌私自挪用公款480万元，涉案总金额达860多万元。这是江西省近年来查处涉案金额最大的一起腐败案件。与此同时，甲公司出现的严重亏损，高达8亿多元，劣迹败露后，姜某等人利用隐瞒、虚构财务信息等手段掩盖甲公司的严重亏损，但甲公司管理层严重腐败和渎职的黑洞已无法弥补。

在姜某大肆收受贿赂的同时，甲公司管理层的腐败面也逐步扩大。担任企业总会计师、董事的邓某，主要负责编制公司月度资金的收支计划表，是左右公司资金安排、使用的关键人物。由于甲公司的销售回笼资金经常不能到位，邓某成了供货商们索要货款时争相“拉拢”的对象。他利用职务之便前后敛财62万元，另挪用公司款项87万元，被南昌市中级人民法院判处有期徒刑15年。

在企业管理层集体腐败行为的侵蚀下，甲公司内部机构的规划、执行、控制和监督环节无法进行有效地实施，企业控制制度便成了“空中楼阁”。

8．依据经理人对于股东的“内部人控制”问题，简要分析甲公司该类问题的主要表现；

答

题干： 盒马鲜生是阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态。它以数据和技术为驱动，消费者可到店购买，也可以在盒马App下单。盒马鲜生不是为顾客提供简单商品，而是提供一种生活方式的经营理念，它不但有商品陈列区，还有一个大大的就餐区以及若干食品加工的档口。用户在盒马鲜生买了海鲜，可以送到档口去，支付很少的加工费，就可以请师傅加工成菜品，现场享用。此外，盒马鲜生最大的特点就是快速配送：门店附近3公里范围内，30分钟送货上门，极大地提升了城市生活的便利性。

盒马鲜生的产品品类远远超过超市卖场。盒马鲜生售卖的商品甄选来自全球100多个国家和地区的海鲜水产、水果蔬菜、肉禽蛋品等生鲜商品，以及休闲酒饮、乳品烘焙、粮油干货等超过3000种差异化商品。盒马鲜生最大的优势在于其掌握的数据信息和完备的物流体系，而它也确实将自身资源聚焦于营销服务和物流系统研发这些价值创造的环节中。盒马鲜生会员是绑定支付宝的，而支付宝是实名认证的账户体系，这使得盒马鲜生可以实现全链路的数据化和食品追踪，能根据客户的真实需求选定采购的商品。不论是线上还是线下，盒马鲜生都采用了从源头直采食材售卖的方式，由于没有了中间环节，所以菜品在保证新鲜度的前提下也降低了价格。此外，盒马鲜生的部分海鲜、水果和天猫超市相通，都由天猫在海外的采购团队来完成。据了解，盒马鲜生的物流操作员的工作范围按区域划分，负责一定区域的商品挑拣，一单订单可能由数人同时操作，之后各区域的商品将通过传送带运输到仓库进行打包，挑拣与打包的时间控制在10分钟内，由此就实现了3公里范围内30分钟送达的服务。因为生鲜对品质要求很高，盒马鲜生的物流全部自营。线上线下一体化系统的构建，包括物流WMS、ERP、财务、门店POS、物流配送、APP、会员、支付、营销，复杂程度远超传统电商及线下商超，这套系统正是阿里的系统研发团队一起设计和开发的。

2018年，盒马鲜生与13家地产商建立战略合作，加快布局社区生活中心。一方面，地产商将在全国范围内为盒马鲜生提供门店物业及相关服务支持，打造基于社区的生活服务中心；另一方面，盒马鲜生也将发挥数字化优势，支持合作伙伴的线上线下一体化升级，共同探索新零售的各种创新业态，让中国新零售力量继续领跑全球。

如今，很多利用大数据的优势来实现企业的运营发展。盒马鲜生对于整个生鲜市场的把控，之所以能够做到面面俱到，并且高效运作，很大一方面正是得益于大数据的帮助。盒马鲜生通过绑定App的会员支付制度，把线下门店和线上销售的数据进行汇集处理，依靠阿里在大数据方面的积累，通过深度挖掘消费者数据，将数据不断沉淀，反向导入平台化体系，进而分析数据与数据之间的交叉网点，去理解消费者的具体诉求，利用前端的销售数据去影响后端的供应链生产，形成闭环后可有效地控制成本。

比如，大数据等新技术已渗入“日日鲜”牛奶的整个生产环节，它勾勒出门店大部分消费者喜欢的牛奶类型和价格区间，计算出怎样的生产量和销售量能够让生产商通过规模效益降低成本并且能预测销量、控制损耗等。在大数据的把控之下，运营人员可以根据目标顾客的消费行为及习惯，决定到底哪一款产品需要加大供货力度，哪一款产品需要调整促销策略等等，比如在App上向客户精准投放打折信息的广告，晚间组织工作人员直接推销当日的生鲜产品。不仅如此，根据对顾客的需求分析，盒马鲜生餐饮产品开发非常强调口味的本地化产品拓展，每个区域都有专业的熟悉本地口味的研发团队，在打造安全美味的美食同时，更多从适合当地居民喜爱口味出发精心定制，这是盒马鲜生区别于竞争对手的重要举措，能最大程度获取竞争优势。

尽管存在诸多需要改善的问题，但经过两年多精细打磨，盒马鲜生模式已经基本定型，并且被证明是新零售的标杆。它实现了让消费者获益的变革，颠覆了市场原有的交易结构。“日日鲜”和永远无条件退货的承诺便是两个例证。所谓“日日鲜”，在盒马鲜生的概念设定中就是“只售一日”，不卖隔夜菜和隔夜肉。具体做法是通过将包装小份化以及在晚上营业结束前对剩余的新鲜食材进行降价处理以促进售卖。

要求：

9．从设计市场营销组合方面，简要分析盒马鲜生的营销策略；

答

题干： 甲电力建设股份有限公司（简称“甲公司”）是一家在能源电力、水资源与环境、基础设施及房地产领域提供全产业链集成、整体解决方案服务的综合性特大型建筑集团，具有“懂水熟电”的核心能力和产业链一体化的突出优势。近年来，甲公司积极开展水电、风电、太阳能等清洁能源和新能源的开发。

在经济步入“常态化”背景下，公司所从事的建筑业特别是固定资产投资的增速回升缓慢，国内市场竞争将更为激烈。此外，在房地产领域，还面临业主投诉居高不下的问题，主要原因是为降低成本，选取的水泥供应商不符合标准要求，提供的水泥质量差。同时，受发达经济体经济增长整体缓慢等因素影响，欧美许多工程公司已重返亚非拉建筑市场，公司的海外业务正面临更加严峻的挑战。公司海外业务遍布113个国家和地区，这些国家的文化差异可能对公司海外业务带来风险。海外建筑市场上低价竞争日益成为市场角逐和项目竞争取胜的关键因素，这将进一步增加公司海外竞争和经营压力。公司项目点多、面广，许多项目存在分包，项目管理资源配置不足或分包队伍管理都将对项目履约带来影响。在近期的一个工程项目外包中，承包方乙公司因为施工现场坍塌，导致人员受伤事故导致项目停工，一直到项目交付竣工期临近才通知甲公司不能按期完工。甲公司因此承担了相应的违约责任，信誉也受到了影响。而后经过调查发现，承包方乙公司并没有承包此类项目工程建设的相应资质。在这种情况下，甲公司仍执着于扩大海外市场，致使项目投入居高不下。同时，在海外大量投资项目，致使公司的资金被大量占用，且短期内无法回笼。由于欧盟经济低迷，欧洲的项目客户还款能力下降，汇率下跌，资产减值、汇兑损失、坏账准备的计提使甲公司出现大额亏损。

此外，大宗商品、原材料、劳动力等价格的波动、业主需求临时变更等都将对项目的履约带来不确定性影响。

10．简要分析甲公司在发展中面临的主要市场风险。

答

题干： 保圣公司是一家汽车制造企业。保圣公司进行战略分析后，选择了成本领先战略作为其竞争战略，并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。保圣公司主要重构措施包括：
（1）与汽车发动机的供应厂家建立良好关系，保证生产进度不受影响。
（2）生产所需要的外购配件大部分由就近的朝辉公司生产，与保圣公司总装厂距离非常近，减少了物流费用。
（3）内部各个配件厂分布在保圣公司总装厂周围，建立大规模生产线实现规模经济；并根据销售量数据预测制订生产计划，最大限度地减少库存。
（4）总装厂根据装配工序，采用及时生产模式（JIT）,让配件厂按照流程进度提供配件，减少存储费用。
（5）订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型，并选择最优路线配送以降低物流费用。
（6）利用售前热线开展市场调查活动，有的放矢地进行广告宣传，提高广告效率。
（7）终端车主可以通过售后热线反馈不同车型的质量问题，将信息与汽车经销商共享，以获得最佳配件库存，提高前来维修的客户的满意度。
（8）通过市场调查，开发畅销车型，提高资金周转率。
（9）定期对员工进行培训，使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程，尽快实现学习经济。
（10）从产品研发阶段就开始实施成本企划来控制成本，事业部制和矩阵式相交融，在减少了管理层次的同时提高了效率。
11．依据企业价值链分析理论，对保圣公司的价值活动进行分类。

答

题干： 在经历近7年的历程之后，乙汽车集团公司（以下简称乙集团）终于把伦敦标志性黑色出租车生产商的英国锰铜全部纳入旗下。乙集团按零现金／零债务的模式以ll04万英镑（约合人民币1.08亿元）收购英国锰铜控股的业务与核心资产，从而使该公司解除托管程序，彻底归乙集团所有。所谓零现金／零债务的模式是指乙集团出资收购后，不提取英国锰铜账上任何现金，也不承担其任何债务。

乙集团此番收购是通过其子公司华兴英国集团有限公司完成，收购资产包括厂房、设备、不动产、全部无形资产（包括知识产权、商标、商誉等）、锰钢与乙集团在中国设立的合资工厂中的48％的股份以及库存车辆。

乙集团公关总监李先生介绍，收购锰铜是出于长远战略考虑，锰铜这一百年品牌价值还是很稳固的，今后可以更好发挥其与乙集团品牌的协同效应。乙集团也可借此拓展专业出租车领域，加速研发油耗更低、更耐用的出租车。而TX4在英国依然有很大市场潜力，保有量也很大，售后维修领域都是市场机会。

不过，尽管乙集团再度收购境外品牌全部资产，但相比收购美国一家汽车公司而言，对于锰铜的收购实属无奈，后者已连续5年亏损，并进入破产保护程序。而自2006年乙集团收购锰铜控股19.97％的股份以来，对乙集团的提升作用并未达到预期。

据了解，按照最初设想，乙集团2006年收购锰铜股份之后，双方成立了一家合资公司，共同生产销售TX4出租车。但TX4产能一直维持在2000辆左右，且2012年前ll月累计销量为514辆，同比减少45％。同时，TX4绝大部分用来出口，如东南亚、日本和阿塞拜疆等，国内市场暂难打开。另一方面，乙集团借锰铜提升品牌英伦内涵的设想也并未实现。

要求：

12．简述通过收购方式实施总体战略通常会具有哪些优点，并说明案例中乙集团收购是否均已实现这些优点；

答

题干：

万利家具公司为中档卧室家具生产企业，成立于1995 年，并于 2000 年在深圳证券交易所公开发行股票及上市。万利家具公司 2005 年至 2010 年间分店数量、职工人数、收入总额及税前利润数据如下：

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鉴于2011 年第一季度税前利润继续下滑，万利家具公司董事会于 2011 年 5 月召开扩大会议，销售总监张林、设计师与采购总监李工、财务总监王农等均参加了会议。在讨论到万利家具公司未来发展时，张林认为，万利家具公司 2011 年度第一季度每件家具的税前边际贡献已经降至最低水平，建议采取措施增加销量。采取的措施包括扩大产能并降价，如果可能还可以进军客户众多的低档卧室家具市场。王农不同意张林进军低档卧室家具市场的建议，认为该成本领先战略不能解决万利家具公司所面临的问题。王农建议继续采取有效措施发展公司现有的中档目标客户群，并力争增加边际贡献。

李工同意王农的看法。李工还建议委托国外顶级设计师设计多种类型的卧室家具，采取包括在高级时尚杂志刊登广告等更有效的销售推广措施，以此进军高档卧室家具市场。同时，改造现有生产线，考虑生产具有特色主题的家具以及与家具相关的附带装饰物品，并接受客户订制家具生产。董事会对张林、王农和李工的建议进行了深入的讨论，但未能达成共识。

13．简要分析万利家具公司选择生产特色主题家具、家具附带装饰及订制服务的差异化战略的优点和不足。

答

题干：

     近年来，智能手机和笔记本在南非的普及率明显上升，南非民众花在购买手机等通讯电子用品的支出明显增加。但是从对南非各地的工业企业调查情况来看，南非本土的手机企业极少，一方面这个国家存在大量为美国、韩国、中国等企业进行生产组装的工厂；另一方面其拥有的个别自主的手机和电脑品牌，其生产的产品也大多是仿造和山寨其他国家的品牌，缺乏自主创新能力。其所生产的产品价高质次，不仅档次低，而且相对于中国等手机生产大国的，升级换代很慢。事实上，在南非的市场上，即使像普通的计算器、电视机等电子产品，也大多是进口的。

     南非是WTO的成员，实行市场经济体制。自上世纪90年代以来实行经济自由化政策，南非逐步对外开放市场。21世纪初，南非政府实行新经济改革，较大程度上放松了对电子工业消费品的进口限制，取消了对近千种消费品的进口许可证。近千种消费品中包括文字处理机、计算机系统、无绳电话、车用电话、CD机、音响系统、电子游戏机和电子玩具、手机、台式电脑和笔记本电脑等等。

     据南非财政局的统计调查显示：随着南非经济的发展，富裕阶层和中产阶级数量的增长，其对智能手机、笔记本电脑等电子消费品的需求的大市场正在形成。人们越来越注重产品的品牌、质量、外观和方便程度。

     南非大约有65%的人生活在农村，近年来农村市场发展很快，随着南非农业生产效率的提高，农民的储蓄有所上升，因此，农村中手机、笔记本电脑也在开始普及。不仅如此，南非还拥有一个非常广泛的销售分配网络。据估计，农村市场大约有100多万中间商，即批发商、零售商和储运商，他们可以在南非全国各地开展简易的手机门店，并利用这一渠道，将市场深入到1000个城镇，10多万个村庄。

     综上所述，无论是城市还是农村，我们都有理由相信，南非对中国企业来说是一个潜在的消费大市场。在这一巨大的市场占有一席之地，是我国企业开拓非洲市场，实现跨国经营战略的重要步骤。

     我国H跨国企业经过大量的考察研究，决定向南非投资，采用对外直接投资模式，将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到南非，在南非建立全资子公司，用以在当地生产和销售H公司生产的电子产品。

14．市场营销战略中的目标市场选择有几种，在本案例中，最适合的是哪一种？

答

题干： 资料一
C国青亚公司成立于1986年，主营业务是向国内外主要知名钢琴厂家提供钢琴的各种零部件。钢琴的核心部件是码克，做工要求极为精细。2002年青亚公司开始自行研发码克，公司创始人投入多年积蓄，并向亲朋好友借款，累计筹资4000万元，引进了世界最先进的五轴联动CMC加工技术，同时开发了全套数控系统。由于大量的资金和人员投入，青亚公司实现了码克的自主生产。在2003年举办的国际乐器展销会上，青亚公司的码克以优良的性能和低于欧洲同类产品三分之二的价格受到世界顶尖钢琴企业的关注。欧洲著名钢琴制造商A公司因此向青亚公司购买了大批码克，并提出采用OEM方式生产钢琴整琴的合作意向。青亚公司承接订单后，将码克及配件、A公司的生产要求交给国内一家钢琴生产企业万顺公司生产钢琴整琴。但万顺公司钢琴整琴质量达不到A公司的要求，于是青亚公司决定自己生产钢琴整琴。
在钢琴整琴生产之初，青亚公司确定了 “高技术、高质量、高起点”的经营原则，直接与世界领先的设计和工艺接轨。2005年开始，青亚公司先后投资8500多万元，从发达国家引进钢琴专用数控加工设备16台，组建了现代化的钢琴生产线，采用标准化、系列化、正规化管理，最大限度地应用现代高新科技成果设计和制造钢琴，并注重继承和发展钢琴的传统音乐特性。至此，青亚公司钢琴整琴开始面世，实现了从钢琴配套厂到钢琴整琴生产商的转型。
为了进一步提高钢琴的设计和制造水平，青亚公司聘请了世界顶级钢琴设计、制作、调音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问。青亚公司每年研发费用占销售收入5%以上。青亚公司已拥有31项专利技术，并形成了专业技术人才梯队。
由于钢琴整琴产量和质量不断提升，青亚公司向A公司提出使用联合品牌的要求。经协商，至2007年年底，青亚公司的钢琴开始在欧洲市场以“A——青亚”品牌销售。在欧洲这个钢琴普及率相对较高的市场上，“A”代表质量保证，“青亚”代表价格优势，二者的结合使得青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高。青亚公司的“A——青亚”牌钢琴随即打入北美市场。短短数年时间，青亚公司知名度和美誉度快速提升，跻身C国三大名牌钢琴生产企业。
资料二
2007年青亚公司以产品创新和品质保障为基点，确定了公司发展的“三步走”战略：即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段，计划用10至15年完成。第一步研发生产青亚系列化钢琴，力求建成C国品种最全、销量最大的钢琴生产线；第二步研发生产青亚精品钢琴，确保产品品质达到C国各类品牌钢琴的最高水平；第三步，在精品钢琴的基础上，进一步着手开展智能钢琴研发的准备工作。
青亚公司制定的“三步走”战略和具体实施方案取得了良好的效果。至2011年，青亚公司出厂了20余个品种、几十个款式的系列钢琴；立式精品钢琴也开始投放市场，并取得良好的销售业绩。目前青亚公司正在进行三角精品钢琴的研发工作，并着手开展智能钢琴的研发准备工作。
青亚公司始终坚持质量至上的理念，在产品设计、生产、销售、服务的全过程中加强质量控制。青亚公司销售政策规定，如客户发现钢琴存在质量问题，一切退、换及维修费用均由青亚公司承担；对于提出青亚钢琴存在设计缺陷的客户，青亚公司给予一定的奖励。
经过多年跨越式发展，青亚公司的实际产量已经超出原有的设计生产能力，产能瓶颈的限制非常明显。为了满足不断增长的订单需求，青亚公司决定改变过去的融资方式，以进一步扩大生产规模。青亚公司通过公司股份制改组，进一步明晰了
产权，健全了管理制度；同时，引进外部创投机构，增加了公司透明度，为公司上市奠定了基础。2012年青亚股份有限公司在创业板上市，募集了所需资金，开始启动新的精品钢琴及智能钢琴生产线的建设，进一步扩大了生产规模。
资料三
上市后青亚公司面临诸多新的挑战。
其一，随着C国逐渐成为全球钢琴生产中心，C国具有一定规模的钢琴企业增至30多家，普通钢琴市场竞争日趋激烈。青亚公司部分技术人员被新建企业挖走，个别技术人员甚至在离职时带走了一些设计图纸，一些研发项目被迫中断。
其二，金融危机之后，钢琴生产所需部分原材料价格随市场波动上升，C国劳动力成本也持续上升；此外，汇率变化也使青亚公司产品的国际竞争力下降。
其三，国际一流品牌大量进入C国，带来了新技术新观念。顾客对钢琴产品的品质、外观、款式的要求也在不断提高，加大了企业技术创新压力。
面对新的挑战，青亚公司提出未来三年发展目标为：完善产品生产线；扩建钢琴制造工程技术中心，提高研发能力；拓展优化市场渠道。
15．简述安索夫矩阵包括的发展战略的基本类型；依据研发的战略作用，简要分析青亚公司如何通过研发实现这些战略类型。

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题干： 汇鑫公司是C国最大的肉类加工企业，在屠宰和肉制品加工领域的市场地位和管理能力均居于国内第一位。
S公司是世界第一大猪肉生产商，是发达国家U国排名第一的猪肉制品供应商和出口商，拥有U国十几个领先品牌。但是近年来由于企业内部管理存在诸多问题，公司经营一直处于举步维艰的境地。汇鑫公司和S公司在2002年开始业务上的接触。S公司拥有国际一流的品牌、技术、渠道、以及规模和市场地位，都令汇鑫公司极为感兴趣。此外，S公司拥有两座绿色猪肉生产基地，如果汇鑫公司并购S公司，有助于开拓和巩固C国国内市场。
为慎重起见，汇鑫公司聘请了在跨国并购方面有着丰富经验的国际知名会计师事务所和律师事务所担任财务顾问和法律顾问，对S公司的经营、财务、法律进行全面的调查。
汇鑫公司于2013年5月29日发表声明与S公司达成收购要约。根据U国股市信息估算，S公司当时的市价约为36亿美元，而汇鑫公司收购所有股东股票的价款为47亿美元，溢价31%。考虑到未来资产协同效应价值及共同分享国内外巨大的市场等因素，会计师事务所专家认为，汇鑫公司溢价收购S公司100%的控股股权，收购价格属于正常范围。
汇鑫公司收购S公司，采用了杠杆融资的模式。参与此次银团贷款的银行包括8家信誉很高的中外资银行。采用这种模式可以使银行分散一些风险，但高额利息支付使汇鑫公司短期内财务压力增加，对企业未来现金流量的需求会很大。
汇鑫公司曾发表声明，一是承诺收购后不裁员不关厂；二是S公司的原管理团队和职工队伍将继续保留原位；三是S公司的经营管理方式不变。汇鑫公司期望通过这些政策措施防止技术人员及客户流失，降低在管理、文化、经营方面的整合风险。
但是，也有专家指出，汇鑫公司在收购协议中承诺不裁员不关厂，而随着整合的进行，后期汇鑫公司若要裁员会面临重大阻力，会造成企业人力成本居高不下。
16．简要分析汇鑫公司并购S公司所面临的主要风险以及汇鑫公司规避风险所采取的措施。

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题干： 甲公司是一家物业管理服务企业。为了加强风险管理与内部控制，甲公司制定了较为详细的规范业务流程的工作程序。以下是甲公司现金出纳的主要工作程序：
（1）出纳人员办理收款业务时先把收到的现金清点入库，再给交款人开具收据，交款人签字、收款人签字、加盖财务专用章等收据要素要齐全。
（2）出纳人员每天必须根据交款人已签字的收据汇总金额盘点现金，做到账实相符。
（3）出纳人员每天中午前将核对无误的现金存人银行。当天下午收到的现金在18： 00后进行清点，然后把现金放人保险库。
（4）出纳人员对当天经手的银行存款及现金交易在每天18： 00后使用会计软件填制凭证，并打印相关凭证记录，核实其相关交易内容。可打印凭证记录均预先连续编号。
（5）月度终了，出纳人员及时收集银行对账单，及时核对银行对账单余额与会计记录中的余额，编制银行存款余额调节表，调节表交财务经理审核签字确认。
17．指出甲公司上述工作程序中涉及的三项控制活动，并简要说明其所属类别。

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题干： 在总结某知名企业集团破产的过程中，发现如下情况：
资料一
为了满足公司大规模扩张的需要，把资金从上市公司转移出来，集团采取以上市公司存款为大股东贷款担保的方式“掏钱”。在难以得到上市公司过半数董事同意的情况下，集团制造虚假的上市公司董事会决议：一是未经授权代理董事签字；二是非董事人员或前任董事在决议上签字。为了便于控制，三年来公司高管和董事会成员频繁更换，仅董事长就更换4人，最近一次董事会成员更是几乎全部更换，仅保留一位原董事。公司的重大决策听命于个别核心人物，董事会对公司实际控制人未形成有效约束。由于一股独大和股权分置的股权结构，股东大会也无法对大股东和实际控制人肆意侵吞上市公司利益的行为形成制约。
资料二
在该集团，长期以来不少公司高层“把公司的钱装进自己的兜”，一些中层更是把公司用于奖励员工的奖金截留，业务人员则签署大量的虚假合同来骗取提成。
资料三
在公司快速发展的过程中，被鲜花和掌声陶醉的公司管理层听不进任何不同意见。一位资深高层曾委婉地对时任董事长身边人员的某些做法提出批评时，被该董事长当场驳回。此后，员工再也不敢、也不愿向上层提意见，信息沟通系统几乎不存在。会计信息系统由管理层随意控制，高层管理者把“公司的钱揣入自己腰包”。在该公司，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是高层管理者的话筒，信息随其意愿而变。
资料四
公司早在2000年就有了审计部。然而内部审计部门的运作情况极不理想，很少对内部控制运行情况进行监督，也未就附属公司管理失控、部分管理者“把公司钱装进自己兜里”等重大风险点进行报告。在一定程度上，内部审计部门的作用主要是做给银行和政府部门看的，是公司获取政府青睐和取得银行贷款的“道具”。重大决策，包括重大对外担保、大额资金划转等都是由公司个别管理人员以邮件的形式授权或通过邮件发出划款指令，其他人员及内部审计部门全无发言权。
18．资料一反映了该公司哪些方面的问题？简单阐明理由；

答

题干： 华捷公司是一家家用汽车生产企业，历史上先后采取了若干影响巨大的决策，为企业的发展提供了足够的动力。

（1）根据一二线城市用户消费能力提高、消费心理变化的特点，华捷公司适时地提升自身的产品价值，联合国内某旅游网站推出购华捷汽车得免费欧洲游的举措，以此刺激消费者购买欲望。

（2）2007年，华捷公司开始利用自身技术优势，吹响了进军农村市场的号角，因地制宜地开发了一系列现代化的新农村车，如多功能沼气服务车、随车起重运输车、道路清扫车、自卸式垃圾车、吸污车；流动售货车、鲜活鱼运输车、鲜活牲畜运输车、冷藏车；农药喷洒车、收割机运输车、双排平板自卸车等。这些专门服务于新农村建设的轻型商用车，对改善农村生活环境、提高农民生活质量起到了关键性作用。

（3）截至2007年年底，全球排名前100位的汽车零部件供应商中有70%已来华开展业务，在中国大陆进行汽车零部件生产的外资企业超过1200家，在中国汽车零部件市场已经占到60%以上的份额。华捷公司生产汽车所用的关键零部件，如汽车电喷系统、发动机管理系统、ABS、微电机、安全气囊等，由于自身不能掌握其中的关键技术，只能全部依靠外资汽车零部件企业供应，价格一直处于较高水平。

为了改善这一状况，华捷公司于2008年在底特律与美国最大的汽车零部件企业鑫福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。此次收购耗资1亿美元，涉及该公司两个部门的全部资产，其中最重要的是技术、知识产权、专利、市场和成熟的订单。

（4）2009年，华捷公司又迈出了一大步，以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权，成为其第一大股东。根据双方协议，华捷公司将保留和改善金兴公司现有的设备，引进技术，并在未来对金兴公司进行必要的投资，帮助金兴公司拓展其在韩国的业务，还将帮助金兴公司拓展中国和其他海外市场。

（5）2010年，华捷公司启动了“P2+2”降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式；将总目标分解细化为成本费用占营业收入比重目标、销售净利率目标等具体目标。在此基础上进一步确定每个目标降低的比重，有力地促进了公司产品成本的改善。

（6）2016年，考虑到中国汽车市场将在较长的一段时间内趋于“稳定发展”，华捷公司决定利用在新农村车领域取得的优势，拓展新的发展方向，与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司，创下了国内农机行业的最大投资规模。同时，华捷公司也加大了向金融行业扩展的力度，甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的“三驾马车”之一。

（7）华捷公司为了进一步获取竞争优势，在业内首家提出顾客定制的举措，即顾客可以根据自己的喜好进行产品的选装，并且可以延长整车的保修时间和里程。

19．简要分析华捷公司采取的发展战略的类型（如能细化，请指明细化后的战略类型）；

答

题干：

       W公司是美国乃至世界上最大的连锁零售商。W公司在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。

       W公司成立之初，管理层仔细研究了零售行业的业务和流程特点，决定采用连锁经营的方式，在分散的居民生活区中间建立起区域性的供货配送中心。同时，W公司还花费巨额资金购买卫星，以统筹区域配送。这使得W公司克服了高运输成本，减少库存，快速反映顾客的需求。

       W公司除了销售产品生产商的商品外，还自制并销售自有品牌的商品，以使客户建立对W公司而不是产品生产商的忠诚度。这使得W公司对其自有品牌的定价拥有绝对的决定权。

       W公司的关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到W公司的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。这种以顾客的预期为基准进行比较的方式使得W公司在同行业中一直处于遥遥领先的地位。

20．从W公司以顾客为上帝的服务中，可以看出W公司评价核心能力的基准分析类型是什么。除此之外，请帮助W公司列举两种外部基准分析类型，并简要说明其含义。

答

题干： 甲公司是美国的一家高科技公司。创立之初，主要开发和销售个人电脑，截至2015年致力于设计、开发和销售消费电子、计算机软件、在线服务和个人计算机。公司采用特殊的标识。而这个标识象征着甲公司的企业文化与设计理念：创新，注重智慧，朝气，富于生命力。这种企业独有的文化为公司的价值创造做出了很大的贡献。

创造企业价值的途径，可以根据价值链分析理论对企业的生产经营活动的影响进行分析。根据近一段时间的调查，主要分析到的内容包括：

（1）当其他电脑制造商都通过海运获取零部件以降低运费时，甲公司却进行供应链创新以空运方式迅速补货。

（2）甲公司花费了大量精力和时间打电话，用于寻找那些他们耳闻过的最优秀人员，以及那些他们认为对于甲公司各个职位最适合的人员。

（3）公司每一次新品展示会，甲公司都会使出百般手段，在场地布置灯光、色彩、背景音乐等每一个细节上尽善尽美地为产品营造出科技、创新和时尚的氛围。

（4）重视消费者体验，通过创新这一根本，不断推出简洁、实用、人性化的产品，特别是对市场和产品进行细分，使其拥有不同阶段的用户。

（5）创新，注重智慧，朝气，富于生命力的企业文化，给予公司不断创新发展的动力。

要求：

21．依据企业价值链分析理论，简述两种活动包括的基本内容并对甲公司的生产经营活动进行分类。

答

题干： 丙公司为上市公司。丙公司根据相关法规的规定，在董事会下设立了审计委员会，成员由公司执行董事及公司监事组成。
22．简述丙公司审计委员会应承担的与外聘审计师有关的主要责任；

答

题干： FT集团成立于1994年，是国内一家集房地产开发、设计、施工、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体的综合性公司。

13年来，FT集团一直在总部设立专门的职能机构，集团总部按不同地理位置分别设置分公司，也称地区公司或者城市公司。总部职能机构对地区公司的职能活动进行管控。

FT集团初期的规模不大，公司组织结构的高效优点得以发挥。虽然当时也存在职能部门间发生冲突的现象，但有着高层管理者家族式管理的“保姆工作”，扯皮推诿的事情均能得到公平地处理，决策迅速，执行力强的优点显著。但随着集团规模的不断扩大，公司组织结构的缺点越发显现出来。

其一，地区分公司受到多头职能部门领导，在命令链不统一时无所适从。其二，各职能间各自为政，往往不从企业整体利益的大局出发考虑问题，容易发生冲突。其三，以职能制为主导的组织架构形式，权力比较集中，随着集团业务规模不断扩大，总经理日益琐事缠身，无暇顾及战略层面事务，且由于日常事务堆积，造成集团运转效率低下。其四，较长的管理层次也需要高层管理者大量的协调工作，延长了决策时间，降低了管理效率。

在经历了近13年的高速发展后，2008、2009连续两年业绩低迷，FT集团高层管理者狠下心来决定对集团组织进行变革，以改变当时的不利局面。

变革的思路：（1）以集团的新发展战略目标为基础；（2）统一命令链，避免多头领导；（3）总部与区域公司改变原职能式为主导的组织结构形式，实行适当分权；（4）降低高层管理人员管理层次，减少高层管理者大量的协调工作；（5）完善管理流程，提高组织正规化程度。

按照变革所制定的思路，FT集团给予分公司以适当放权，让项目经理与项目关系更加紧密，从而实现各个部门之间的协作，加强对产品与市场的关注，增强决策的有效性。

23．简要分析FT集团组织变革前采用的组织结构类型及优缺点，变革后采用的组织结构类型及优点。

答

题干： （本小题7分）鹏辉重工是国内一家机械制造龙头企业，在它刚进入工程机械制造行业时，业内的普遍做法是从国外直接引进技术和产品。但鹏辉重工不满足于单纯的引进，而是以全球化视野进行全球釆购，寻求性价比最优的组合，形成自己的生产要素，把国外技术转化为本土化的国产技术，目标就是打造岀世界一流的产品。以泵车的臂架为例，当时中国人没有能力生产37米以上的臂架，必须依赖进口。鹏辉重工坚持国产化，从国外进口钢材和焊条，解决国产钢材和焊条不达标影响臂架生产的问题，减少浪费。很快，鹏辉重工打造出了首台国产臂架，一套价格仅30万元，而进口产品价格达130万元，相当于每卖一台泵车就给鹏辉重工带来100万元利润。就这样，本土品牌一步步突出重围，凭借自身的优势使得自身的市场份额逐渐实现了与外资、合资品牌的分庭抗礼，甚至逐步领先。

为了进一步增强自身在国际市场上的话语权，鹏辉重工尝试着开始向海外拓展业务。2001年，鹏辉重工与美国迪尔公司首次正式签订合作经销协议，这一协议拉开了鹏辉重工国际化战略经营的序幕。

2002年，在新一轮宏观调控政策的作用下，鹏辉重工凭借低廉的价格打开了南亚和拉美市场，首次出口4台平地机到印度和摩洛哥。2004年，鹏辉重工分别与国际客户签订了价值80万美元和50万美元的两个合同大单，代表着鹏辉重工顺利拓展摩洛哥和阿尔及利亚市场。2006年，鹏辉重工先后投资了印度、美国、德国等地建设科研生产基地。此后，鹏辉又在海外基地事业部之外实施海外大区制，成立亚太、南非、北非、拉美等海外大区，海外产业布局基本成形。

实力的提升推动鹏辉重工大步迈出了海外并购的步伐。2012年，鹏辉重工斥资3.6亿欧元收购了被视为全球混凝土机械第一品牌的德国普茨迈斯特公司。普茨迈斯特有着先进的技术和丰富的国际化经验，有助于提高鹏辉重工在国际市场上的整体实力与产品质量，可以加快完善鹏辉重工的全球销售系统和服务网络。通过在国际市场的长期耕耘，鹏辉重工已经逐渐从中国品牌成为国际品牌。

24．简要说明鹏辉重工国际化经营的主要方式。

答

题干： 甲股份有限公司（以下简称甲公司或公司）作为一家早期全国性家电连锁企业，是国家有关部门重点培育的“全国大型商业企业集团”之一，在行业内知名度较高。公司连锁经营网络遍布全国十几个省市，销售终端网络强大，并与国内外数百家名优家电产品生产厂家建立了稳定的业务关系，通过大批量采购而获得比同类公司更低的采购成本。公司利用ERP系统进行内部进销存、配送、安装及维修的流程化管理，并与财务系统无缝对接，实现了高效的信息化管理。

随着连锁经营规模的逐步扩大，甲公司连锁店面的分布日趋分散，而现有的物流平台仅能满足单个城市范围内的商品存储和零售配送，导致物流网点只能随之不断增加。由于缺乏对区域市场物流平台的整合，在一定程度上增加了公司在同一区域内的存货数量，存货周转率降低，库存成本也相应增加。尽管公司经过近十年时间的发展，已具备了一定的规模和实力，但公司同样面临着资金缺乏以及系统化组织管理人才的短缺等挑战。上述问题在一定程度上制约了公司的发展。

对于连锁经营业态，国家有关部门印发的文件曾明确指出，推进连锁经营是我国流通领域带有方向性的一项改革，并且为其发展创造良好的外部环境。家用电器的连锁化经营是国际通行的流通方式，而在国内还是一种新兴的零售模式。从全国范围来看，传统大商场是家用电器销售的主渠道。家用电器呈现买方市场，消费者更在乎价格，加之近年来电子商务网上销售模式优势明显，增长迅速，对传统实体零售商构成较大挑战。随着我国国民经济的持续快速增长、居民消费水平的提高以及城镇化进程的加快，未来家电市场蕴藏着巨大的发展潜力。

2015年是中国零售业对外资全面开放的第一年，随着国外零售商的进入以及国内家电市场行业竞争格局的进一步分化，甲公司在面临更大挑战的同时也将获得更多发展机遇。

25．运用SWOT分析方法，评估甲公司的优势、劣势、机会和威胁。

答

题干： 近年来，互联网的发展日新月异，其对于人们生活的影响覆盖了工作、学习、娱乐等各个领域。互联网的快速成长也催生了网络游戏产业的萌芽。网络游戏产生的机理是源于对高级化交互式数字娱乐的社会需求。近年来网络游戏产业发展迅猛，游戏产品和服务供给的各个环节逐步完善，产业链初步成形。

网络游戏产业链的结构可以较为清晰的分为三个层次，即网络游戏开发商、网络游戏运营商和网络游戏用户。一般将游戏开发商视为这个产业的上游，运营商视为中游，游戏用户视为下游。产业链的上游手握知识产权，负责技术的研发，也是我国发展相对比较薄弱的环节。 

目前，我国多数网络游戏企业都通过代理运营的商业模式来进行运营管理，即更大比重扮演运营商的角色，从网游开发商手中通过出资代理或版权分成等方式获得某款网络游戏的代理权，并依靠其市场的销售能力和拓展运营能力迅速将代理的游戏推销给游戏用户以获取利益。这种运营方式限制了企业战略的部署和获得利润的能力。虽然我国的网络游戏产业发展迅速，同时很多国内知名的网游企业也开始加大对研发的投入，走自主产权的道路，但是相比于韩国、日本等国家，仍处于一个劣势。在我国，很多韩国、日本开发的网络游戏深受欢迎，给本土的企业带来的冲击是巨大的，因为他们在国外有着多年的经验，产品经历了成熟市场考验同时制作精良，形成了不可抗拒的品牌优势。我国的网络游戏产业作为一个发展不过十几年的新兴产业，面临着无数的风险和机遇。 

26．在新兴产业中，风险与机遇共存，而风险与机遇都来源于产业的不确定性。简述新兴产业中的战略制定过程如何处理好其不确定性。

答

题干：

       星月近日宣布，以23亿美元收购M公司低端服务器业务。并购将为星月每年带来50亿美元的营业收入，星月服务器业务的市场份额将由全球第六上升到第三。如果能够通过审批，这将是星月在企业级业务上的一次突破，有助于改进星月公司的利润结构。

       今天的星月尽管是全球PC行业的第一名，但在过去几年全球PC市场放缓的大前提下，这一称号的含金量在不断下滑，星月集团董事局主席兼几年前提出过PC+战略，并依靠智能手机、平板电脑等消费级产品实现了转型。星月在服务器领域并不强大，在全球服务器市场上，惠普、M公司、戴尔等才是一线大厂。在这样的情况下，收购成了星月能够迅速弥补技术实力和获得海外渠道的最佳手段。

       这次并购对于M公司来说也是符合其发展战略的。对外界来说， M公司近三年来硬件业务收入及利润一直下滑，包括服务器和存储等在内的M公司硬件部门2013年第四季度营收同比下滑26.1％至42.6亿美元，税前利润2亿美元，远低于前一年同期的9.7亿美元。在硬件业务中，技术含量相对较低，且竞争激烈的System x小型机业务便理所当然的成为出售对象，据财报显示，System x小型机业务更是已经连续2年没有增长。其重要的原因就是M公司并不是一家擅长打价格战的公司，该公司一向强调技术制胜，当一个市场因技术不再稀缺而进入赤膊相争的状态时，M公司的官僚体系和繁琐流程往往让其在成本上高于竞争对手，截止2016年第四季度，M公司在服务器市场的份额不足8%，已不是超过25%市场份额的惠普的对手。

      此外，M公司的重心目前已经转移到了云端，据财报显示，M公司软件业务去年第四季度营收同比增长2.8％至81.4亿美元，税前利润同比增长6%至42亿美元。其中，云服务收入达到40亿美元，同比大幅增长69%。

      这项交易的达成并不仅仅是两家公司的事情，和当年星月并购M公司 PC部门一样，这次交易也需要面临美国外国投资委员会和联邦贸易委员会的批准及各国商务部的支持，目前这项交易是否会遭遇阻力还不得而知，但可以预见的是，在并购开始后，星月能够迅速解决M公司 System x小型机业务的流程和成本问题，同时这次收购带来的品牌提升和技术提升都足以支持星月未来在服务器领域的发展，这意味未来在全球服务器市场上，星月也将占有一席之地。

27．判断M公司在system业务市场上采取的战略类型，以及采取此战略的原因，并简述实行此类战略可能面临的障碍。

答

题干： 乙公司是一家生产特种钢的制造型企业。该企业生产的特种钢主要用于深海石油钻井平台、军事用途、精密机床等，对质量要求极高。其主要原材料铁矿石的纯度直接影响特种钢的质量。
尽管目前钢铁行业受宏观经济形势低迷的影响，每吨钢材的纯利仅能买一瓶矿泉水，但是特种钢因其具有高技术特征，因此具有高附加值。
有鉴于此，乙公司打算尽快采取切实可行的措施确保原材料的供应。乙公司自己没有相关从事铁矿山开采和管理的人员，而且因刚从德国引进一条先进生产线导致目前现金流偏紧，同时乙公司资产负债率已达借款银行规定的上限。
28．针对（1）确定的总体发展战略，乙公司最可能采用的实施途径是什么，请简要说明理由。

答

题干： 一项调查报告显示，薯片虽然是方便食品，但我国消费者非常关注薯片的口味和品质。

K牌薯片在我国薯片市场占据1/3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他薯片企业的前面。但是，K牌薯片的特色程度正在逐步减退。一些中小薯片企业和新进入薯片市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在薯片市场做强做大。

（1）品牌定位差异化。例如，W牌薯片通过非油炸的品牌定位，与K牌薯片形成了明显的市场区隔，使W牌薯片很快成为薯片市场知名品牌。

（2）产品卖点差异化。例如，J牌薯片以脆作为产品的新卖点，与K牌薯片在产品上形成了差异，从而成就了J牌薯片品牌。

（3）产品口味差异化。例如，T牌薯片，通过推出新的产品口味，与K牌薯片等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了T牌薯片的整体品牌形象。

29．分析K牌薯片所采用的竞争战略正在面临的风险。

答

题干：

       星月近日宣布，以23亿美元收购M公司低端服务器业务。并购将为星月每年带来50亿美元的营业收入，星月服务器业务的市场份额将由全球第六上升到第三。如果能够通过审批，这将是星月在企业级业务上的一次突破，有助于改进星月公司的利润结构。

       今天的星月尽管是全球PC行业的第一名，但在过去几年全球PC市场放缓的大前提下，这一称号的含金量在不断下滑，星月集团董事局主席兼几年前提出过PC+战略，并依靠智能手机、平板电脑等消费级产品实现了转型。星月在服务器领域并不强大，在全球服务器市场上，惠普、M公司、戴尔等才是一线大厂。在这样的情况下，收购成了星月能够迅速弥补技术实力和获得海外渠道的最佳手段。

       这次并购对于M公司来说也是符合其发展战略的。对外界来说， M公司近三年来硬件业务收入及利润一直下滑，包括服务器和存储等在内的M公司硬件部门2013年第四季度营收同比下滑26.1％至42.6亿美元，税前利润2亿美元，远低于前一年同期的9.7亿美元。在硬件业务中，技术含量相对较低，且竞争激烈的System x小型机业务便理所当然的成为出售对象，据财报显示，System x小型机业务更是已经连续2年没有增长。其重要的原因就是M公司并不是一家擅长打价格战的公司，该公司一向强调技术制胜，当一个市场因技术不再稀缺而进入赤膊相争的状态时，M公司的官僚体系和繁琐流程往往让其在成本上高于竞争对手，截止2016年第四季度，M公司在服务器市场的份额不足8%，已不是超过25%市场份额的惠普的对手。

      此外，M公司的重心目前已经转移到了云端，据财报显示，M公司软件业务去年第四季度营收同比增长2.8％至81.4亿美元，税前利润同比增长6%至42亿美元。其中，云服务收入达到40亿美元，同比大幅增长69%。

      这项交易的达成并不仅仅是两家公司的事情，和当年星月并购M公司 PC部门一样，这次交易也需要面临美国外国投资委员会和联邦贸易委员会的批准及各国商务部的支持，目前这项交易是否会遭遇阻力还不得而知，但可以预见的是，在并购开始后，星月能够迅速解决M公司 System x小型机业务的流程和成本问题，同时这次收购带来的品牌提升和技术提升都足以支持星月未来在服务器领域的发展，这意味未来在全球服务器市场上，星月也将占有一席之地。

30．利用通用矩阵分析system x业务对于M公司处于什么位置，并说明原因。

答

题干： FT集团成立于1994年，是国内一家集房地产开发、设计、施工、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体的综合性公司。

13年来，FT集团一直在总部设立专门的职能机构，集团总部按不同地理位置分别设置分公司，也称地区公司或者城市公司。总部职能机构对地区公司的职能活动进行管控。

FT集团初期的规模不大，公司组织结构的高效优点得以发挥。虽然当时也存在职能部门间发生冲突的现象，但有着高层管理者家族式管理的“保姆工作”，扯皮推诿的事情均能得到公平地处理，决策迅速，执行力强的优点显著。但随着集团规模的不断扩大，公司组织结构的缺点越发显现出来。

其一，地区分公司受到多头职能部门领导，在命令链不统一时无所适从。其二，各职能间各自为政，往往不从企业整体利益的大局出发考虑问题，容易发生冲突。其三，以职能制为主导的组织架构形式，权力比较集中，随着集团业务规模不断扩大，总经理日益琐事缠身，无暇顾及战略层面事务，且由于日常事务堆积，造成集团运转效率低下。其四，较长的管理层次也需要高层管理者大量的协调工作，延长了决策时间，降低了管理效率。

在经历了近13年的高速发展后，2008、2009连续两年业绩低迷，FT集团高层管理者狠下心来决定对集团组织进行变革，以改变当时的不利局面。

变革的思路：（1）以集团的新发展战略目标为基础；（2）统一命令链，避免多头领导；（3）总部与区域公司改变原职能式为主导的组织结构形式，实行适当分权；（4）降低高层管理人员管理层次，减少高层管理者大量的协调工作；（5）完善管理流程，提高组织正规化程度。

按照变革所制定的思路，FT集团给予分公司以适当放权，让项目经理与项目关系更加紧密，从而实现各个部门之间的协作，加强对产品与市场的关注，增强决策的有效性。

31．简要分析钱德勒的组织结构服从战略理论在本案例中如何展开的。

答

题干：

江康公司是C国一家大型药品生产企业。江康公司自身的优势在于药品的生产与新药研发的前期业务，近年来公司以多种方式进行业务拓展。

为了保障原料药的稳定供给与产品质量，降低产业链中的交易成本，2009年以来，江康公司在C国3个省建设了 5个原料药材现代化种植基地，全面推进原料药材规范化绿色种植工程。

2011年，为建立营销网络，江康公司收购了两家医药分销公司之后，又将并购重心转向特色原料药领域，收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司70%股权，以增强公司在特色原料药生产方面的竞争实力。

为了提高江康公司的研发效率，同时保持江康公司自身在经营中的相对独立性，2012年江康公司以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作，通健公司的优势在于新药研发后期的毒理学试验。这一合作使江康公司实现了从新药研发到临床前试验一体化的业务整合。

32．简要分析江康公司实施纵向一体化的具体类型、内涵与优点。

答

题干： （本小题7分）鹏辉重工是国内一家机械制造龙头企业，在它刚进入工程机械制造行业时，业内的普遍做法是从国外直接引进技术和产品。但鹏辉重工不满足于单纯的引进，而是以全球化视野进行全球釆购，寻求性价比最优的组合，形成自己的生产要素，把国外技术转化为本土化的国产技术，目标就是打造岀世界一流的产品。以泵车的臂架为例，当时中国人没有能力生产37米以上的臂架，必须依赖进口。鹏辉重工坚持国产化，从国外进口钢材和焊条，解决国产钢材和焊条不达标影响臂架生产的问题，减少浪费。很快，鹏辉重工打造出了首台国产臂架，一套价格仅30万元，而进口产品价格达130万元，相当于每卖一台泵车就给鹏辉重工带来100万元利润。就这样，本土品牌一步步突出重围，凭借自身的优势使得自身的市场份额逐渐实现了与外资、合资品牌的分庭抗礼，甚至逐步领先。

为了进一步增强自身在国际市场上的话语权，鹏辉重工尝试着开始向海外拓展业务。2001年，鹏辉重工与美国迪尔公司首次正式签订合作经销协议，这一协议拉开了鹏辉重工国际化战略经营的序幕。

2002年，在新一轮宏观调控政策的作用下，鹏辉重工凭借低廉的价格打开了南亚和拉美市场，首次出口4台平地机到印度和摩洛哥。2004年，鹏辉重工分别与国际客户签订了价值80万美元和50万美元的两个合同大单，代表着鹏辉重工顺利拓展摩洛哥和阿尔及利亚市场。2006年，鹏辉重工先后投资了印度、美国、德国等地建设科研生产基地。此后，鹏辉又在海外基地事业部之外实施海外大区制，成立亚太、南非、北非、拉美等海外大区，海外产业布局基本成形。

实力的提升推动鹏辉重工大步迈出了海外并购的步伐。2012年，鹏辉重工斥资3.6亿欧元收购了被视为全球混凝土机械第一品牌的德国普茨迈斯特公司。普茨迈斯特有着先进的技术和丰富的国际化经验，有助于提高鹏辉重工在国际市场上的整体实力与产品质量，可以加快完善鹏辉重工的全球销售系统和服务网络。通过在国际市场的长期耕耘，鹏辉重工已经逐渐从中国品牌成为国际品牌。

33．简要说明鹏辉重工收购德国普茨迈斯特公司的动机。

答

题干： 东阿阿胶股份有限公司主要从事阿胶及阿胶系列产品的研发、生产和销售业务，是我国最大的阿胶企业，是阿胶行业标准的制定者。

阿胶与人参、鹿茸并称为“中药三宝”。阿胶具有“补血、滋补、养颜”三大功能，在中医药食同源理念中，阿胶是传统第一补血良方。尤其是东阿阿胶，将自己定位于“滋补国宝"，抢占了品牌内涵制高点。东阿阿胶股份有限公司作为国内阿胶行业的双寡头之一，其阿胶类产品在行业内具有一定的优势。东阿阿胶从上游原料基地建设，掌控驴皮收购终端，到下游OTC终端、商超、医院、自建连锁等营销终端掌控，形成了全产业链掌控的优势。在山东、内蒙古、辽宁等地建立原料基地，在国外多个国家建立采购网络，国内与国际并重，实现对全球原料资源的掌控，确保公司可持续发展。与百强连锁形成稳固的战略合作，加强对销售渠道的控制，直供及重点连锁终端销量逐年稳步增长，网络优势明显。此外，东阿阿胶建有科技部批准的业内唯一“国家胶类中药工程技术研究中心”，拥有“院士工作站”“博士后科研工作站”“泰山学者岗位”“山东省胶类中药研究与开发重点实验室”等平台。公司在阿胶等胶类中药研发、技术、人才、资源等方面处于行业领先水平，是品类领导者，具有不可复制的竞争优势。

与同行相比，东阿阿胶具有传承千年的国家级保密传统工艺，以及自动化、智能化的现代生产技术；参与制定多项行业标准，拥有大量阿胶传统配方、秘方，具有领先行业的标准优势、产品研发和技术领先优势。

近年来，东阿阿胶开创了“3+X+2”的新模式，实现全产业链融合发展。追溯产业源头，坚持"把毛驴当药材养"，实施“毛驴活体循环开发"，结合现代养殖和研究技术，突破中药上品发展的原料瓶颈问题，从第一步保证产品品质。充分利用社会资源，加大活驴掌控和驴皮采购力度，积极加强全球原料资源掌控。建立两个百万头毛驴基地，创新规模化养殖合作模式，掌控国内主要毛驴交易市场，控制上游产业关键环节。除了在上游发展毛驴养殖、交易、加工三大产业之外，还聚焦阿胶主业，培育多种产品、多个品牌，同时发展健康服务业、养生旅游业，达到了“一产控资源、二产抓发展、三产重体验”的完美结合，实现了产业链延伸、价值链提升、供应链贯通“三链重构”，走向全产业链体系融合。

2017年年报显示，东阿阿胶的研发投入占营业收入比例为3.06%，比2016年上升0.40%。东阿阿胶积极开展上游产业链研发工作，通过技术创新带动毛驴产业健康发展。东阿阿胶建立了标准化验收、规范化仓储及自动化处理的“三位一体”驴皮原料处理工艺，优化原料处理与产品生产流程。聚焦阿胶主业，做大阿胶品类，进一步挖掘胶类中药经典大产品治疗及滋补保健功能，开发新产品。2017年全年发明专利授权20项，实用新型授权48项，申请发明专利52项，申请实用新型40项。其中，阿胶特征性成分检测方法通过国家技术监督局审核，为规范行业标准提供支持；制定驴皮团体标准2项，提高阿胶行业准入门槛；驴冻精两项标准上升为山东省地方标准，填补国内外行业标准空白；核心产品关键技术获国家授权发明专利9项，其中PCT（美国）1项；公司被授予“关键核心技术知识产权品牌单位"。未来东阿阿胶将持续提升感知质量，实现原料质量、设备、工艺、技术系统全面提升。深化技术标准研究，推进阿胶、复方阿胶浆两大产品二次开发，为市场提供专业化支撑。

34．简要分析东阿阿胶研发的类型和定位。

答

35．家乐公司作为一家民宿短租预订平台，旨在为房东和房客搭建一个诚信、有保障的在线沟通和交易平台，并通过财产、人身安全保障方案及身份识别等机制建立平台生态系统，有效地将更多个人的闲置资源通过分享加以充分利用，在长期租赁的房地产业与短期的旅游休闲产业之间建立起一个结合点。“不住酒店，住我家”是家乐公司的宣传口号，这一口号体现了房客追求个性化、人情味的时代潮流。家乐公司的价值创新之处通过如下途径体现出来：（1）剔除。家乐公司将传统酒店拥有的标准化的有型资产剔除掉，利用O2O对分散各地的闲置房产资源进行整合、优化与再利用，真正实现了“轻资产”模式。出租房屋的装修由房东负责，顾客可以根据自己的喜好选择房源。（2）减少。国内经济型酒店集团都采用以规模制胜的成本战略，因此需要支出巨额的人力成本和物业成本，而家乐公司是由房东自己管理出租的房间，从而减少了人力成本和物业成本的支出。因此，家乐公司可以给出比传统酒店更“亲民”的价格。（3）增加。与传统酒店客房类型单调的情况不同，家乐公司的房源类型有很多种，比如别墅、酒店式公寓、民宿、树屋、花店、剧院、书店等，可以满足顾客日益多样化的消费需求，使顾客享受与酒店不一样的住宿环境。（4）创造。家乐公司不仅是一个住宿预订平台，也是一个社交分享平台。顾客在家乐公司平台上挑选出行过程中的住所时，会在预定之前和房东互相留言交流。顾客入住之后，与房东的情感交互就更密切了，甚至在离开之后依然会保持联系。家乐公司主打“家”的概念，顾客走进主人的生活空间，并一起分享对生活的热爱，给予顾客传统住宿酒店无法给予的爱与归属感。家乐公司于2012年8月正式上线。数据显示，截至2015年底，家乐公司平台上的活跃用户数累计超过300万，拥有将近7万套优质房源，覆盖国内213个城市。家乐公司已成为国内领先的民宿短租预订平台，在竞争激烈的住宿产业中，开创了新的生存与发展空间。要求：（1）依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析家乐公司体现蓝海战略的特征。（2）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的途径），简要分析家乐公司在竞争激烈的住宿产业中开创新的生存与发展空间的路径。

答

题干：  2015 年成立的盟塑公司是国内一家工业电子商务服务平台，相对于国内综合性 B2B（企业与企业之间交易）电商平台，盟塑公司专注于塑化行业，围绕塑化原材料贸易，运用数字化技术，为采购商和供应商提供专业的塑化材料采购和配套的供应链服务。具体运营模式如下：

（1）建立塑化原材料上下游对接通道。针对塑化原料贸易信息不透明、交易流程长、效率低下等关键行业痛点，盟塑平台提供大量供应商的信息数据，采购商通过专业搜索可以拿到大品牌厂家的直供原料，满足其专业化采购的需求；上游企业也因此获得大量消费者、提高了毛利、打造了品牌。

（2）整合关联服务方，提供一站式互联网服务。针对塑化原材料贸易双方对于仓储公司、物流公司以及金融机构等关联服务方的需求问题，盟塑平台将这些关联服务方整合进来，贸易双方不需要再费时费力地去跟各个环节打交道，大大降低了贸易成本。而对于关联服务方而言，也因此增加了客源，并能通过盟塑平台积累的大量用户的数据，增加对用户信用的了解，降低了经营风险。

（3）引入 C 端（消费者）参与贸易服务。盟塑平台引入包括行业的采购师、分销人员、司机车主等个人提供对应的贸易服务，有资源的其他消费者也能通过盟塑平台参与贸易服务，从而加速塑化产业的货物流通和货款流通，解决成本高企、效率低下的难题。

2019 年，盟塑公司荣获“中国 B2B 电子商务平台 50 强”称号。

36．简要分析盟塑公司建立工业电子商务服务平台所依据的产业市场细分的变量。

答

题干： 近年来，互联网的发展日新月异，其对于人们生活的影响覆盖了工作、学习、娱乐等各个领域。互联网的快速成长也催生了网络游戏产业的萌芽。网络游戏产生的机理是源于对高级化交互式数字娱乐的社会需求。近年来网络游戏产业发展迅猛，游戏产品和服务供给的各个环节逐步完善，产业链初步成形。

网络游戏产业链的结构可以较为清晰的分为三个层次，即网络游戏开发商、网络游戏运营商和网络游戏用户。一般将游戏开发商视为这个产业的上游，运营商视为中游，游戏用户视为下游。产业链的上游手握知识产权，负责技术的研发，也是我国发展相对比较薄弱的环节。 

目前，我国多数网络游戏企业都通过代理运营的商业模式来进行运营管理，即更大比重扮演运营商的角色，从网游开发商手中通过出资代理或版权分成等方式获得某款网络游戏的代理权，并依靠其市场的销售能力和拓展运营能力迅速将代理的游戏推销给游戏用户以获取利益。这种运营方式限制了企业战略的部署和获得利润的能力。虽然我国的网络游戏产业发展迅速，同时很多国内知名的网游企业也开始加大对研发的投入，走自主产权的道路，但是相比于韩国、日本等国家，仍处于一个劣势。在我国，很多韩国、日本开发的网络游戏深受欢迎，给本土的企业带来的冲击是巨大的，因为他们在国外有着多年的经验，产品经历了成熟市场考验同时制作精良，形成了不可抗拒的品牌优势。我国的网络游戏产业作为一个发展不过十几年的新兴产业，面临着无数的风险和机遇。 

37．简述新兴市场本土企业可供选择的战略类型及其内涵，分析我国网络游戏企业可选战略建议。

答

题干：

丽岛实业是香港一家餐饮企业集团，已经在香港经营餐饮业30余年。丽岛实业在香港开设了20多家“丽岛大酒楼”、“丽岛皇宫”等命名的传统粤菜酒楼，丽岛实业的酒楼面向中、高档消费者，虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已经形成了一批忠实的老客户。“丽岛”品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高的市场份额。

除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了100余家“丽岛”品牌的快餐店。虽然是快餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此“丽岛”品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位，业务实现了快速增长。

丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄，其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间，蔡大福遂任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。蔡家伦接任后，首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。

按照蔡家伦的分析，香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物，在餐饮方面不再局限于传统菜。蔡家伦还发现，丽岛实业各酒楼的主要收入来源为各类喜庆筵席，但近几年来很多年轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行，丽岛实业酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客，顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。

同时，一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式，对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力，同时对其菜式价格也产生了一定的压力。一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃，退出了传统粤菜市场。在此基础上，蔡家伦针对丽岛实业粤菜酒楼2014年的财务进行了预测，预测结果如下：

[artificial/abcfaa1be6b-251d-46e1-8165-d42c9e5bc5bc.png]

38．根据文中提供的信息和波士顿矩阵，简述丽岛快餐所属的产品类型、特征，以及适合采用的组织结构类型。

答

题干： QC公司是一家研发、制造和销售手机设备的上市公司。由于没有掌握核心技术，QC公司只能长期从外部购买手机芯片。经测算，手机芯片占QC公司手机生产成本的40%。每季度初，QC公司采购部经理以定向集中采购方式采购本季度生产所需要的数量较大的手机芯片。由于手机市场需求变化较大，芯片又属于技术性非常强且变化很快的零部件，QC公司以定向集中方式而非招标方式进行采购，导致对市场变化适应性不强、采购物资质次价高、存货积压或短缺、存货价值贬损等问题，甚至出现内外勾结的舞弊现象。在采购芯片验收环节，QC公司验收部门负责人对购进芯片的品种、规格和数量进行验收，如果无误，在开具验收单后直接入库。手机芯片技术性较强且采购量较大，QC公司在验收环节缺少必要的专业测试，致使采购的芯片投产后，公司生产的手机一度出现合格品率大幅下降的现象。
39．依据《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》，简要分析QC公司资产管理需关注的主要风险。

答

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2025年04月01日注册会计师考试公司战略与风险管理简答题39

一、简答题

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