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2025年04月22日注册会计师考试公司战略与风险管理简答题22

题数: 答题时间:120分钟
专业:公司战略与风险管理

一、简答题

题干: 佳美公司是一家互联网公司,主营电子商务业务。佳美公司的供应商主要分为技术供应商和设备供应商。因为技术专用性较强,技术供应商主要是几家技术实力强的运营商,他们控制了绝大部分电子商务运营技术。佳美公司与其他电子商务运营商一样,只能从这几家技术供应商处取得技术支持。设备供应商数量多、规模小,佳美公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备,在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。
佳美公司客户主要是中小企业,这些企业的资金实力有限,对佳美公司产品的价格比较敏感,加之佳美公司目前的产品比较单一,容易被竞争对手复制,因而使客户具有较强的议价能力。
近几年,政府出台政策,将扶持电子商务运营业务;放宽了电子商务准入门槛,以适应经济快速增长和人民消费方式的转变。
面对十分广阔的市场前景,许多互联网公司跃跃欲试,准备进入电子商务行业。尤其是上述几家技术供应商,利用自身的技术实力,打造全方位“全产业链”。一旦它们的业务延伸到电子商务领域,将很可能成为该领域的主导者。
有的技术供应商还有可能一举用更为先进的互联网技术来代替传统的电子商务运营技术,从根本上改变行业竞争格局。这些供应商在直接介入电子商务业务之前,已经利用其市场知名度和资金优势,调整市场开发策略,通过扶植众多的代理商参与市场竞争。这些代理商虽然目前实力较弱,覆盖区域较小,但价格灵活,服务的客户比较集中,它们往往以价格为利器与佳美公司展开竞争,其中个别代理商提供的产品价格已达到与佳美公司产品价格持平甚至略低的水平。

1.从五种竞争力角度简要分析佳美公司面临的机会与威胁。

题干: 作为中国家具业界的巨头,H公司曾经连续6年跻身中国民营企业500强。H公司能够取得如此辉煌的业绩,根本原因在于其实施了一整套可以持续创造价值的创新管理系统,即打破传统行业规则的束缚,最大程度地降低企业成本,同时以差异化的产品和服务,充分满足目标客户群体的市场需求。
按照以往的市场规则,家具企业本应该致力于提供功能性的产品,而H公司却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义,力求用富有艺术品位的家具,给客户营造舒适、温馨的家居氛围,从而使自己与其他企业区别开来。
通过低成本战略,H公司赢得了大批中低收入的客户。在此基础上,H公司又将自己的目标客户群体向外围辐射:首先是针对同样的中低收入消费者,H公司在店内推出了低价美味的餐饮服务,这使得很多原本不想购买H公司家具的人群,因为有低价、快捷的餐饮而成为H公司的客户;其次,考虑到购物的乐趣,H公司采用了自助购物的模式,用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务,吸引了很多习惯于自助采购的客户;与此同时,H公司的产品展示划分为不同的单元,各种家具自然的结合在一起,客户可以把组合好的单元照搬到自己家中,免去了费力设计的精力,而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为H公司的忠诚客户。通过以上方式,H公司寻求到了那些处于市场边缘,却又能给企业带来巨大收益的客户群体。
近些年来,人们对环保的关注与日俱增,很多消费者在购买产品的同时,也会注意到企业的外部行为。家具行业需要大量的原材料,而这些原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切相关。H公司的高层较早地意识到了环境保护对企业长期发展的重要意义,并制定了相对完整和切实可行的工作规范。
基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察,H公司顺利地扮演了“企业公民”的角色,进而从环保的角度对产品的研发进行了调整,满足了客户和社会在这方面的潜在需求。而事实证明,具有环保理念的H公司家具产品正越来越受到全国消费者的欢迎。
为了给客户提供真正低价格的产品和服务,H公司在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力,并结合产品特性设定预期的销售价格,这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多,而以后的生产流程会在这个目标成本之内,尽可能地向客户提供更高性能和品质的产品。
在生产作业流程上,H公司的战略举措主要有三个方面:首先,探求价格相对低廉的新材料。H公司不断研发和应用新材料、新技术来降低产品的成本,在保证品质的前提下,H公司不仅考虑木材,还充分利用复合塑料等新材料。其次,调整生产布局,将生产基地定位于成本低的地区。此外,H公司还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全国范围内的生产布局调整,同时降低了储运的空间,极大地降低了产品成本。
H公司与全国的供应商建立了一种理性的长期合作关系,除了与供应商通力合作之外,H公司也鼓励供应商之间开展竞争,并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商,这就不仅保证了H公司产品都基于最低的成本,而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。

2.依据“战略钟”理论,简要分析H公司所采用的竞争战略类型;

题干: 华海科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复,并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害,在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米。华海公司采用“政府+公司+大米专业合作社+农户”的协议式生产模式,通过向农户无偿提供生产资料和技术服务,保证了大米的质量和产量。目前,该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的120%以上,有机大米的市场零售价格是普通大米的10倍以上,产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市。
为了确保对产品质量的控制,华海公司的发展战略是采用非并购方式,自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后,位居同类产品销售额第一名,环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体,有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者。华海公司在生产有机大米的良好基础上,还生产其他有机农产品,包括水产、蔬菜和水果,并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。
目前,华海公司为单体公司,采用传统型组织结构,设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。
华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率,其他指标主要有市场占有率。
3.简要说明华海公司职能制组织结构的优缺点。

题干: A公司是一家国有控股公司,下辖有20多家子公司以及多个研究单位。2008年,该公司成功在上交所上市。
A公司多年来一直致力于汽车领域发展,主要涉及家庭用小汽车、电动汽车、卡丁车、高尔夫车等,并且在此基础上又陆续开发了公共交通用车,地方上的很多XX专线都是由它来生产。但近几年来,市场上由于家庭和休闲类汽车竞争激烈,客户要求差异化程度髙,又缺乏专有的分销渠道,利润一直在不断下滑。为此,A公司经过对市场专业研究,决定向海外进军,走国际化发展道路,并将根据具体情况决定是否进军不同行业。
A公司经过研究,于2010年与美国一家汽车公司(以下简称“B”公司)通过签署协议达成合作。B公司在美国有着庞大的、遥遥领先的分销渠道。因此,A公司凭借着B公司销售渠道优势轻松的进入美国市场,并且与B公司对新技术展开交流,以高质量和价格相对低廉很快赢得广大消费者喜爱,利润初期很高。但随后由于产品款式相对其他企业而言单一,消费者喜欢追求差异化,因此在美国利润相对下降。鉴于2010年合作很成功,在2011年A公司准备开发新的行业。由于电器行业市场技术进步速度快,市场增长快,A公司进行巨额投资进行电器产品的研发,力求最快推出手机、微波炉、MP4等新产品多功能应用。由于刚起步,很多企业较其有明显优势:品牌信任度高,而且有着很好分销渠道。但是A公司仍然坚持加大研发投资,力求成为多功能新产品的领头羊。2012年初,A公司根据广告促销的分析,目前电视机广告增长速度在全球仍处于领先位置,但是楼宇大屏幕广告很少,这主要由于这方面研发技术不强,而且产品价格高。目前A公司各子公司和写字楼尚未引进楼宇大屏幕。A公司管理层经过思考,与C公司在国内共同投资设立一家专门研究楼宇大屏幕的有限公司(以下简称D公司),各自出资50%,共同研发楼宇大屏幕,这样可以让顾客通过楼宇大屏幕更加了解包括汽车、电器等在内的相关产品。
4.阐述多元化战略类型和各自适用条件,并指出多元化战略的可能缺点。根据案例信息指出A公司实施多元化战略的领域及具体所属的多元化战略类型。

题干:
资料一:
       利华公司是国内上交所上市的一家大型家电制造企业,成立30年来,利华公司从一家单一生产冰箱的企业发展成为产品涉及冰箱、洗衣机、空调和小家电的国内家电领导品牌之一。回顾利华公司的成功源于以下几点:坚持以客户需求为导向的创新,公司先后在北京、上海、武汉建立了三大专业研发中心,多年来累计申请专利100多项,产品始终以更丰富更新颖的功能占有市场;建立反应迅速覆盖面广的营销网、配送网、服务网,多年来坚持24小时内送货上门及三包服务,在广大消费者心中树立了优质的服务形象。
       随着国内消费水平的不断提高,国际大型家电品牌也开始将更多的精力投入我国迅速发展的市场。国际品牌突出的技术实力使得利华公司原有的创新优势受到威胁;与此同时,日益上涨的人力资源成本使得利华公司原有的以华东、华北二线城市布局为主的工厂人工成本持续上升,公司竞争压力越来越大。近年来由于网络购物的兴起,原有的实体店面的销售量停滞不前,利华公司的统计数据显示:近两年通过实体店渠道的销售量分别下滑了2%和3.2%;与此相对的是通过网络渠道销售的销售量近两年来平均增长率达到了120%。根据以上趋势分析,利华公司2013年年末董事会就下一年度的运营作出如下决策:
       决策1.计划推行新的管理工具——平衡计分卡。公司经SWOT分析,把持续的盈利能力作为首要的战略目标,一方面通过设计中国风的产品外观及迎合国人生活习惯的高附加值产品实现高利润下的高增长,另一方面完善企业各项内部流程,提高企业营运效率,加强各项资产的管理。
       决策2.面对网络营销的大趋势,决议斥资1亿打造专属的网络分销渠道及交易平台。
       决策3.董事会决议针对企业成本偏高的问题,狠抓产品成本费用预算的编制工作。
资料二:
       利华公司从结构上划分为冰箱、洗衣机、空调和小家电四个事业部,以下是小家电事业部今年发生的事项:
由于雾霾频现,空气净化器备受消费者青睐,中低端市场份额由国内企业生产的吸附式净化器占据,其净化效果为50%~60%;高端市场为国外品牌占据,国外品牌采用无滤网净离子群技术,净化效果为70%~80%,但售价偏高。利华公司小家电事业部经研发部门实验,已经掌握了无滤网净离子群技术,事业部决定推出低价的采用无滤网净离子群技术的空气净化器来抢占市场。由于自己建设生产线周期较长,事业部决定通过收购生产空气净化器的A公司来迅速取得生产线。

5.根据材料二,分析小家电事业部对于空气净化器的产品定位体现了怎样的业务单位战略,此种战略存在哪些风险。

题干:  2015 年成立的盟塑公司是国内一家工业电子商务服务平台,相对于国内综合性 B2B(企业与企业之间交易)电商平台,盟塑公司专注于塑化行业,围绕塑化原材料贸易,运用数字化技术,为采购商和供应商提供专业的塑化材料采购和配套的供应链服务。具体运营模式如下:
(1)建立塑化原材料上下游对接通道。针对塑化原料贸易信息不透明、交易流程长、效率低下等关键行业痛点,盟塑平台提供大量供应商的信息数据,采购商通过专业搜索可以拿到大品牌厂家的直供原料,满足其专业化采购的需求;上游企业也因此获得大量消费者、提高了毛利、打造了品牌。
(2)整合关联服务方,提供一站式互联网服务。针对塑化原材料贸易双方对于仓储公司、物流公司以及金融机构等关联服务方的需求问题,盟塑平台将这些关联服务方整合进来,贸易双方不需要再费时费力地去跟各个环节打交道,大大降低了贸易成本。而对于关联服务方而言,也因此增加了客源,并能通过盟塑平台积累的大量用户的数据,增加对用户信用的了解,降低了经营风险。
(3)引入 C 端(消费者)参与贸易服务。盟塑平台引入包括行业的采购师、分销人员、司机车主等个人提供对应的贸易服务,有资源的其他消费者也能通过盟塑平台参与贸易服务,从而加速塑化产业的货物流通和货款流通,解决成本高企、效率低下的难题。
2019 年,盟塑公司荣获“中国 B2B 电子商务平台 50 强”称号。

6.简要分析盟塑公司是如何运用价值链分析构筑自身竞争优势的。

题干: 甲公司是一家移动电话制造公司,该公司一直以产品为中心进行生产,取得了非常骄人的业绩。公司的使命是“让高质量的移动电话服务伴随您的每一天”。公司领导经过调查研究预测到,随着经济的发展和人们生活形态的变化,客户的需求呈现多样化的状态。为了满足客户的需求,增加企业的竞争优势,该公司决定从以产品为中心转向以客户为导向,积极组织公司的相关部门研发适合不同消费者需求的移动电话。公司领导强调这个变革是一个会持续一段时间的转化过程,不能突然地进行变化,在已有的基础上逐步进行转变,最终实现变革的目的。
在战略的变革过程中会受到很多方面的阻力,由于以产品为中心转向以客户为导向,使得员工的工作模式发生变化,工作习惯也会发生变化。为此公司领导要求这次变革要循序渐进,不可操之过急,同时鼓励员工参与变革,积极地提出自己的想法。

7.分析该公司战略变革受到的障碍及应对的策略。

题干:

万利家具公司为中档卧室家具生产企业,成立于1995 年,并于 2000 年在深圳证券交易所公开发行股票及上市。万利家具公司 2005 年至 2010 年间分店数量、职工人数、收入总额及税前利润数据如下:

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鉴于2011 年第一季度税前利润继续下滑,万利家具公司董事会于 2011 年 5 月召开扩大会议,销售总监张林、设计师与采购总监李工、财务总监王农等均参加了会议。在讨论到万利家具公司未来发展时,张林认为,万利家具公司 2011 年度第一季度每件家具的税前边际贡献已经降至最低水平,建议采取措施增加销量。采取的措施包括扩大产能并降价,如果可能还可以进军客户众多的低档卧室家具市场。王农不同意张林进军低档卧室家具市场的建议,认为该成本领先战略不能解决万利家具公司所面临的问题。王农建议继续采取有效措施发展公司现有的中档目标客户群,并力争增加边际贡献。

李工同意王农的看法。李工还建议委托国外顶级设计师设计多种类型的卧室家具,采取包括在高级时尚杂志刊登广告等更有效的销售推广措施,以此进军高档卧室家具市场。同时,改造现有生产线,考虑生产具有特色主题的家具以及与家具相关的附带装饰物品,并接受客户订制家具生产。董事会对张林、王农和李工的建议进行了深入的讨论,但未能达成共识。


8.列示万利家具公司选择进军低档卧室家具市场战略可能需要采取的措施。

题干: 一项调查报告显示,薯片虽然是方便食品,但我国消费者非常关注薯片的口味和品质。K牌薯片在我国薯片市场占据1/3左右的市场份额,其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他薯片企业的前面。但是,K牌薯片的特色程度正在逐步减退。一些中小薯片企业和新进入薯片市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划,在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势,借此在薯片市场做强做大。
(1)品牌定位差异化。例如,W牌薯片通过非油炸的品牌定位,与K牌薯片形成了明显的市场区隔,使W牌薯片很快成为薯片市场知名品牌。
(2)产品卖点差异化。例如,J牌薯片以脆作为产品的新卖点,与K牌薯片在产品上形成了差异,从而成就了J牌薯片品牌。
(3)产品口味差异化。例如,T牌薯片,通过推出新的产品口味,与K牌薯片等产品在口味方面形成了差异,赢得了消费者的认同,产品销量迅速增加,同时提升了T牌薯片的整体品牌形象。

9.分析K牌薯片所采用的竞争战略正在面临的风险。

题干: 1988年,U国跨国公司P公司以每瓶价格19元的洗发水叩开了C国日化用品市场的大门,并顺势占领了C国高端消费市场的高地。之后,P公司又进入C国日化用品低端市场,依靠规模化、标准化,迅速行销全国,市场份额一度达到47%,洗护发产品更是超过50%,市场上耳熟能详的日化用品品牌,几乎全是P公司品牌旗下的产品。
进入21世纪,随着C国经济的迅猛发展,中产阶级崛起,追求品质、个性化成为时代潮流。面对市场需求的变化,C国日化用品市场的竞争日趋激烈,威胁着P公司的霸主地位。
日化用品行业中其他几家国际知名品牌企业都开足马力开发C国市场。例如,2011年H国A公司首次将其旗下的高端品牌主打产品草药护肤雪花霜引入C国,火速完成了在C国一线城市各高端商场的铺货,大大分流了与该产品定位相同的P公司旗下S品牌产品的市场份额。以往受到P公司挤压排斥的C国日化用品本土品牌纷纷开发具有本土特色的产品,狙击P公司。众多品牌一拥而上,在消费者选择多样化的新形势下,P公司的产品不再那么不可替代。C国本土品牌的优势还在需求量增长更快的三至六线城市渠道布局中显现出来。本土品牌与个体或连锁的日化商店已有多年合作的积累,这种人情构建的渠道排他性很强。
面对消费者需求的巨大变化和市场日趋激烈的竞争,P公司的反应却很迟钝。
P公司管理层认为C国的中产阶级是一群“节俭的中产阶级”,因而在C国市场开发高品质、个性化的新产品严重滞后。例如,P公司是世界上第一家生产合成洗衣粉的企业,然而第一个将洗衣液带入C国市场的却是名不见经传的C国本土品牌L洗衣液。P公司总部认为,U国消费者的消费习惯,从洗衣粉过渡到洗衣液用了将近30年的时间,C国这一过程至少也需要20年。在P公司链条过长、结构过于精密、近于僵化的决策系统指挥下,P公司在洗衣液这个本该属于自己的领地迟到了4年。在广告营销方面,P公司也未能将其在国外市场的成功经验移植到C国市场。尽管长期以来,P公司的广告在C国各大主流卫视的屏幕上保持着较高的出镜率,但P公司近年来除了常规的电视广告投放外,很少出现让人印象深刻的广告设计。
随着互联网时代的到来,尤其是移动互联网的飞速发展,C国消费渠道迎来巨变,线上消费渠道占据主流地位。而P公司在C国大量的线下渠道布局,不仅不再是优势,反而成了累赘,利益干扰成为P公司线上布局的阻力。P公司发布的财务报告显示,从2017年7月1日至2018年3月31日的9个月时间内,P公司净利润同比下滑40%。营业收入也自2012年达到800亿美元之后,增长陷入停滞,2017年营业收入仅为651亿美元。

10.简要分析P公司近年来在C国市场风险的主要影响因素;

题干: A公司是一家国有控股公司,下辖有20多家子公司以及多个研究单位。2008年,该公司成功在上交所上市。
A公司多年来一直致力于汽车领域发展,主要涉及家庭用小汽车、电动汽车、卡丁车、高尔夫车等,并且在此基础上又陆续开发了公共交通用车,地方上的很多XX专线都是由它来生产。但近几年来,市场上由于家庭和休闲类汽车竞争激烈,客户要求差异化程度髙,又缺乏专有的分销渠道,利润一直在不断下滑。为此,A公司经过对市场专业研究,决定向海外进军,走国际化发展道路,并将根据具体情况决定是否进军不同行业。
A公司经过研究,于2010年与美国一家汽车公司(以下简称“B”公司)通过签署协议达成合作。B公司在美国有着庞大的、遥遥领先的分销渠道。因此,A公司凭借着B公司销售渠道优势轻松的进入美国市场,并且与B公司对新技术展开交流,以高质量和价格相对低廉很快赢得广大消费者喜爱,利润初期很高。但随后由于产品款式相对其他企业而言单一,消费者喜欢追求差异化,因此在美国利润相对下降。鉴于2010年合作很成功,在2011年A公司准备开发新的行业。由于电器行业市场技术进步速度快,市场增长快,A公司进行巨额投资进行电器产品的研发,力求最快推出手机、微波炉、MP4等新产品多功能应用。由于刚起步,很多企业较其有明显优势:品牌信任度高,而且有着很好分销渠道。但是A公司仍然坚持加大研发投资,力求成为多功能新产品的领头羊。2012年初,A公司根据广告促销的分析,目前电视机广告增长速度在全球仍处于领先位置,但是楼宇大屏幕广告很少,这主要由于这方面研发技术不强,而且产品价格高。目前A公司各子公司和写字楼尚未引进楼宇大屏幕。A公司管理层经过思考,与C公司在国内共同投资设立一家专门研究楼宇大屏幕的有限公司(以下简称D公司),各自出资50%,共同研发楼宇大屏幕,这样可以让顾客通过楼宇大屏幕更加了解包括汽车、电器等在内的相关产品。
11.简述战略联盟形成的动因及具体类型划分。请结合案例给定信息指出A公司战略联盟所属具体类型。

12.良友家具公司为中档卧室家具生产企业,1995年成立,并于2000年在深圳证券交易所公开发行股票及上市。鉴于2017年第一季度税前利润继续下滑,良友家具公司董事会于2017年5月召开扩大会议,销售总监张林、设计师与采购总监李工、财务总监王农等均参加了会议。在讨论到良友家具公司未来发展时,张林认为,良友家具公司2017年度第一季度每件家具的税前边际贡献已经降至最低水平,建议采取措施增加销量。采取的措施包括扩大产能并降价,如果可能还可以进军客户众多的低档卧室家具市场。王农不同意张林进军低档卧室家具市场的建议,认为该成本领先战略不能解决良友家具公司所面临的问题。王农建议继续采取有效措施发展公司现有的中档目标客户群,并力争增加边际贡献。李工同意王农的看法。李工还建议委托国外顶级设计师设计多种类型的卧室家具,采取包括在高级时尚杂志刊登广告等更有效的销售推广措施,以此进军高档卧室家具市场。同时,改造现有生产线,考虑生产具有特色主题的家具以及与家具相关的附带装饰物品,并接受客户订制家具生产。董事会对张林、王农和李工的建议进行了深入的讨论,但未能达成共识。要求:(1)列示良友家具公司选择进军低档卧室家具市场战略可能需要采取的措施。(2)简要分析良友家具公司选择进军低档卧室家具市场战略的优点和不足。

题干: 在我国,每年有数以万计的企业倒闭。尽管企业倒闭的原因很多,但根本问题是缺乏必要的战略管理。由于战略管理不到位,使企业难以构建明确有效的发展方向,致使其在市场上走错路。如果战略定位不够长远,目光短浅,其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现,将会使企业错失发展良机。
ABC公司是以零售百货为主营业务的大型集团企业,为寻求新的利润增长点,计划通过并购金融企业进入相关领域。为满足国家对金融监管的牌照要求,拟通过收购地方股份制商业银行(简称DE银行)来解决。
ABC公司聘请大佳会计师事务所向DE银行进行审计,审计结果表明DE银行收益不佳,DE银行主营房地产贷款业务,当房地产贷款的风险增加时,投资者也就对银行发行的住房抵押贷款证券失去兴趣,以此来经营的银行或抵押贷款机构也就会出现流动性的危机。DE银行存在坏账率、不良资产比例较高,同时审计中发现诸多高风险贷款项目,建议为不参与收购。ABC集团经过慎重考虑,决定终止收购DE银行。
在终止收购后,ABC集团的金融扩张之路并不顺利,由于没有获得金融牌照,各项金融业务很难开展,错失很多发展机会,导致一直停滞不前。ABC公司开始反思终止收购DE银行对集团可持续发展带来的重大不利影响,最后根据自己的风险管理承受能力再次展开并购DE银行活动并成功收购。事实证明,在未来的10年中,由于ABC公司获得金融监管牌照尝到了巨大“甜头”,多元化发展道路越走越顺。

13.根据《企业内部控制应用指引第2号-发展战略》,说明制定和实施发展战略需关注的主要风险。ABC公司终止收购DE银行的战略导致出现什么不良结果。

题干: 大龙公司是一家家用汽车生产企业,历史上先后采取了若干影响巨大的决策,为企业的发展提供了足够的动力。
(1)根据一二线城市用户消费能力提高,消费心理变化的特点,大龙公司适时的提升自身的产品价值,联合国内某旅游网站推出购大龙汽车得免费欧洲游的举措,以此刺激购买欲望。
(2)2002年,大龙公司开始利用自身技术优势、吹响了进军农村市场的号角,因地制宜地适时开发了一系列现代化的新农村车。如多功能沼气服务车、随车起重运输车、道路清扫车、自卸式垃圾车、吸污车;流动售货车、鲜活鱼运输车、鲜活牲畜运输车、冷藏车;农药喷洒车、收割机运输车、双排平板自卸车等。这些专门服务于新农村建设的轻型商用车,对改善农村生活环境、提高农民生活质量起到了推波助澜的作用。
(3)目前,全球排名前100位的汽车零部件供应商中有70%已来华开展业务,在中国大陆进行汽车零部件生产的外资企业超过1200家,在中国汽车零部件市场已经占到60%以上的份额。大龙公司汽车所用关键零部件,例如汽车电喷系统、发动机管理系统、ABS、微电机、安全气囊等由于自身不能掌握其中的关键技术,只能全部依靠外资汽车零部件企业供应,价格一直处于较高水平。
为了改善这一状况,大龙公司于2003年在底特律与美国最大的零部件企业鑫福公司签署协议,收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。此次收购耗资1亿美元,涉及该公司两个部门的全部资产,其中最重要的是技术、知识产权、专利,以及市场和成熟的订单。
(4)2004年,大龙公司又迈出了一大步,以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权,成为其第一大股东。根据双方协议,大龙公司将保留和改善金兴现有的设备,引进技术,并在未来对金兴进行必要的投资。帮助金兴拓展其在韩国的业务,还将帮助金兴汽车拓展中国和其他海外市场。
(5)2005年,大龙公司启动了“P2+2”降成本计划,推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式。将总目标分解细化为成本费用占营业收入比重目标、销售净利率目标等4个具体目标。在此基础上进一步确定每个指标降低的目标,有力促进了公司两大品牌产品成本的改善。
(6)2011年,考虑到中国汽车市场将在较长的一段时间内趋于“稳定发展”,大龙公司决定拓展新的发展方向,与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司,创下了国内农机行业的最大投资规模。并进一步向金融行业扩展,甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的“三驾马车”之一。
(7)面对旗下双品牌,大龙确定了两条腿走路的策略。针对X品牌,全面推行网上销售,在业内首家提出顾客定制的举措,即顾客可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品的选装。同时延长整车的保修时间和里程。同时,将现有渠道及4S店全部用于Y品牌的销售。
14.简要分析企业发展战略的类型包括哪些?根据以上资料,请分析大龙公司采取的发展战略有哪些?如能细化,请指明细化后的战略类型。并针对其中第(3)和第(4)项策略简要分析其适用条件;

题干: 宇通客车是我国一家大型客车制造企业,致力于推动我国大型客车走向世界。宇通客车的总部位于郑州,通过不断优化服务网络,目前其产品已远销世界各地,覆盖世界五大洲,受到国外业界的广泛好评。
近年来,我国正在经历新一轮的产业升级和产业结构调整。宇通客车作为典型的制造业企业,经历了工业产品走出去的辉煌,也面临着产业升级的压力。
科技发展同样促进了企业升级。计算机算力的提高以及大数据、云计算等新兴技术的普及,正在改变着传统制造业企业的经营方式。借助计算机技术,一批高效的供应链管理方法逐渐成熟,宇通客车通过建立柔性生产线,使用库存管理预测系统等管理系统,配合现代优化方法,有效减少了库存量,提高了供应链的效率,降低了企业的经营成本。
客车行业属于弱周期行业,行业总量取决于居民的出行总量和出行结构,在一定程度上也受国家及地方政策的影响,这使得宇通客车的利润并不稳定,收益降低进而会影响到企业的研发能力。我国客车销售总量在2015年达到57.15万辆的峰值后开始小幅萎缩。目前行业内的主要竞争压力来自于几家新兴的新能源车企。新能源车企借助绿色发展的春风,积极运用先进的供应链管理技术,降低企业成本,成为了宇通客车有力的竞争对手。同时我国人民生活水平的提高使得私家车产业发展迅速,越来越多的人倾向于选择私家车出行,对大型客车销量产生了不利影响。
宇通客车作为国内大型客车龙头企业,面对低迷的市场,积极进行组织变革,采用多种战略举措,不断提高产品竞争力和企业活力。
(1)明确公司的使命与目标。宇通客车在创立之初就确定了“缔造宇通品牌,拓展国内、国际市场,成为具有全球影响力的,以客车为主业、适度多元化的产业集团”的公司宗旨,并积极进行员工思想培训,加强员工的认同感。多年来,一代代宇通人为了“为客户提供节能、环保、安全的好车,推动中国客车走向世界”的企业目标不懈奋斗。
(2)建立科学的员工培训系统。员工是一个企业的血液,是企业活力的源泉,因此,如何做好员工教育对企业发展尤为重要。宇通客车围绕“融、爱、理、留”4个字对员工展开科学系统培训,鼓励员工参加公益活动,助力国家精准扶贫,有效提高了员工对企业的认同感。通过创新激励机制,有效激发员工的创造力,促使员工为企业创造价值的同时实现自我价值。
(3)进一步改革公司治理体系,加大信息披露力度,坚持公开透明的信息披露原则,坚决打击贪污腐败行为,维护公司内部良好生态。加强风险控制,避免滥用资金现象的发生,有效保护中小股东的利益,建立良好的投资声誉。
要求:

15.简要分析字通客车的举措体现了ESG评价指标体系的哪些维度。

题干: HZ 公司是一家生产通信设备的民营通信科技公司,于 1986 年正式注册成立,产品全面覆盖手机、移动宽带终端、终端云等,并凭借自身的全球化网络优势、全球化运营能力,致力于将最新的科技带给消费者,让世界各地享受到技术进步的喜悦,以行践言,实现梦想。
从 2000 年开始,手机市场的需求十分旺盛,但客户面临的选择也越来越多,对材质的要求也越来越高;2001 年,HZ 公司凭借着雄厚的资金支持收购了数家销售门店,实现了纵向一体化的整合。
2008 年,面对金融风暴的强势来袭,HZ 公司对内部进行了一系列调整。不仅在价格、广告等环节推出新的举措,同时要求所有管理层都要提交两份报告,一份是述职报告,一份是辞职报告,并且采取答辩方式进行竞聘。
公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要,批准其中的一份报告。在竞聘考核中,大约 30?的干部被替换下来。

16.(1)简要分析 HZ 公司在 2001 年具体采用的战略及该战略的主要适用条件;

题干: C国北方机床集团于1993年成立,主导产品是两大类金属切削机床。销售市场覆盖全国30多个省、市、自治区,并出口N国、C国等80多个国家和地区。
G国S公司是一个具有140多年历史的知名机床制造商,其重大机床加工制造技术始终处于世界最高水平。但S公司内部管理存在诸多问题,其过高的技术研发成本造成资金链断裂。2004年年初,S公司宣布破产。
2004年10月,北方机床集团收购了S公司全部有形资产和无形资产,北方机床集团在对S公司进行整合中颇费思量,首先采取“以诚信取信于G国员工”的基本策略,承诺不解雇一个S公司员工,S公司的总经理继续留任;其次,北方机床集团与S公司总经理多次沟通,谋求双方扬长避短、优势互补,使“混合文化形态”成为S公司未来的个性优势化,以避免跨国并购可能出现的文化整合风险,其三,在运营整合方面,仍由S公司主要负责开发、设计及制造重要机械和零部件,组装则在C国完成,力求实现S公司雄厚的技术开发能力和C国劳动力成本优势的最佳组合。
整合后第二年,S公司实现2000多万欧元的销售收入,生产经营状况已恢复到S公司历史最高水平。
然而,2008~2009年,受世界金融危机的影响,加上S公司内部原有的管理问题尚未彻底解决,公司陷入亏损困境。北方机床集团不得不开始更换S公司的管理团队,逐渐增加北方机床集团在S公司的主导地位。2010年,S公司经营情况有所好转,实现3500万欧元的销售收入,但仍然处于亏损状态。
2012年,由于受到国内下游需求方——汽车、铁路等固定资产投资放缓的影响,北方机床集团销售收入同比下降8%,尽管如此,北方机床集团仍然表示将继续投资S公司项目,因为S公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈入国际高端市场的梦想,而且由于并购后在技术整合上存在缺陷,北方机床集团尚未掌握S公司的全部核心技术,集团计划到2015年对S公司投入近1亿欧元,同时招聘新的研发人员。

17.依据联合国贸易和发展会议(UNCTAD)2006年《世界投资报告》提出的影响发展中国家跨国公司对外投资决策的四大动机,简要分析北方机床集团跨国并购G国S公司的主要动机;

题干: 甲公司最近采取如下一系列行动:
(1)斥巨资上马新设备,能耗率下降43%,并且对所排放的废弃物进行降解、回收处理,极大减轻了对周边环境的污染。 
(2)实施全面质量管理体系,确保产品质量;特别是对于儿童使用的产品,按照欧盟标准执行。 
(3)除定期开展安全大检查外,还进行了重大事故的应急演练。

18.请指出该案例所述内容与内部控制中哪一项应用指引相对应以及在该方面未能建立起良好内部控制制度可能会引发的潜在风险。 

题干: 佳美公司CEO最近第二次访华,与中国工业和信息化部官员进行了会面,就中国新兴的信息与通信行业交流了意见。
中国是佳美仅次于美国的第二大市场,因此,佳美公司CEO此行的目的是要增强公司在中国的影响力。上季度中国为佳美带来了30亿美元销售额,而整个亚太地区的总销售额也仅有45亿美元。
佳美公司计划做好以下三件事:
(1)寻找实力雄厚的合作伙伴,将佳美产品出售给对方,要求对方冠以佳美商标,才能进行出售。分销渠道独立于佳美公司,双方基于长期合作为前提,佳美公司对合作伙伴的要求非常严格,使得佳美公司分销渠道稳定、持久。佳美公司认为在海外推出价格低廉的电子产品是在贬低企业形象,加之存在开辟海外市场的成本,因此在华定价比在国内市场要高。
(2)与华友公司合作,以生产外包的方式在华生产加工佳美产品,以获得相对更加廉价的劳动力。佳美公司已多次与华友商谈,此次佳美公司CEO参观了华友公司在郑州和天津的工厂,希望尽快达成合作,生产产品。
(3)佳美公司有着世界一流的研发能力,其总部位于美国硅谷,科研集中度很高。佳美公司充分利用其在国际上领先的研发优势,面向全球把产品制造集中在几个最具有成本优势的工厂,这样就在全球范围内实现规模经济,以获得高效与低成本的有效结合。佳美公司在全球销售标准化的产品,凭借佳美产品的优势,东道国当地的消费习惯,促使不同国家的习俗和偏好趋同。

19.国外进入模式有哪些?根据资料(2),说明佳美公司进入国外市场的方式。

题干: 从1996年开始,爱民医疗器械公司创始人率领研发团队从事生物材料方面的研究,并开发出一系列产品。其中,爱民公司2010年开发的专利产品Y产品能够通过义眼的移植帮助失明患者实现部分眼功能,并恢复一定的视力,初期的动物试验也证明此产品安全有效Y产品的核心技术掌握在爱民公司手中,目前在国内还未有类似的产品。前期的市场调研表明,全球至少有5000万Y产品的潜在消费者。新进入者必须投入大量的资金、时间技术等成本,因此进入难度很大。
开发Y产品时,在保证医疗效果不下降的前提下,爱民公司坚持选用通用型原材料。这带来两点好处:其一,通用型原材料均由国内厂家生产,进货、运输和仓储等方面的成本都比较低,压缩了生产成本;其二,供应商的可替代程度高,企业原材料采购的转换成本低从成立至今,爱民公司逐渐打造出一支实力较强的研发与销售团队,形成了较为完善的采购、进货和发货后勤服务体系,建立了包括300家三甲医院在内的销售网络基本覆盖全国与上千名临床医疗专家建立了良好的合作关系,分销商不仅渠道健全,而且还建立了专业的售后服务团队,客服部均由经过培训的专业人员负责,服务网络较为完善。2012年,爱民公司在C国首都建立了生产Y产品的工厂,希望通过进一步的产业化,将Y产品推上市场。

20.从企业资源类型角度看,简要分析爱民公司拥有的资源类型;

题干: 2013 年 12 月,红宝宝公司以海外购物攻略为切入点,建立了一个分享境外购物经验笔记和攻略的GC(用户创造内容)手机 APP 社区平台。在这一阶段,平台围绕社区建设,注重培养跨境购物领域 KOL(关键意见领袖),社区积累了大量优质内容,获得了第一批具有真实跨境购物需求的用户。
随着中国经济的迅速发展,消费者境外购物的需求不断增加。2014 年 7 月政府有关部门相继出台两个关于规范和监管跨境贸易电子商务的公告,从政策层面上认可了跨境电商业务。2014 年 12 月,红宝宝公司正式上线电商渠道,结合社区和数据选品实现商业闭环。在这一阶段,公司着重加强电商板块,并充分发挥前期社区优质内容的深厚积累,社交功能与网购功能并行。经过对商业模式的摸索,公司找到了自己的定位——社交内容电商平台。借助迅猛发展的数字技术,公司实现了智能内容分发,通过个性化推荐提升转化率,电商品牌也从海外逐渐拓展到海外+ 本土。
红宝宝公司基于其目标人群的特征,即一、二线城市的年轻女性,将其内容定位为:标记自己的生活, 把与生活息息相关的事物或经验传递他人。平台将内容细分为时尚穿搭、护肤、发型、彩妆、动漫、音乐、12
食谱、运动健身、旅游、摄影、明星等 30 余个类别,以满足年轻女性日益增长的对于时尚、娱乐、情感交流以及精致生活的全方位需求。通过普通用户对这些内容的分享和传递,引起其他用户内心的共鸣,产生对该产品的购买欲,之后即可以直接在红宝宝商城进行购买。公司开创的社交内容电商平台,充分挖掘了消费者、商家、创造者和平台方的价值创造潜力,引领着价值共创共享的时代潮流。
截至 2019 年 7 月,红宝宝平台用户突破 3 亿人,未来依旧有较大发展空间。

21.从宏观环境(PEST)角度分析红宝宝公司所抓住的发展机遇。

题干: 甲企业是一家以生产方便面而发展起来的企业,经过多年发展,该企业已经在方便面行业成为国内领头羊。尽管竞争激烈但甲公司每年销售收入增长率达10%以上,远远高于其他竞争对手。这得益于甲公司有着良好的营销队伍。
甲公司经过多年的发展,拥有了较多的现金流。该企业高层决定改变以前单一经营的理念,成功投资控股一家服装生产企业,该企业以生产休闲服、运动鞋等为主。在宣告的当天,该公司的股票立即下跌了10%,投资者多数不看好。认为“方便面生产企业制造服装没有经验。但该企业高层非常有信心,因为企业拥有各种优势可支持多元化的发展。经过几年的发展,该公司服装行业取得了不错的成绩。
同时该企业也购买了一家日化生产企业,主要生产香皂、洗衣液、洗洁精,结果几年来以来,该日化企业一直亏损。所以该企业另外建立了一套班子来进行管理,以解决问题。

22.简述多元化战略的类型;
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