2025年04月13日注册会计师考试公司战略与风险管理简答题34在线免费模拟刷题　- 七彩学习网

1．北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川的某火锅城独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。该火锅城的高质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个环节当中。就餐前当顾客在该火锅城等待区等候时，大屏幕上不断打出最新的座位信息，服务人员会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（均为无限量免费提供），此外，顾客还可以在等候区打牌、下棋和免费上网冲浪，女士还可以享受免费修剪指甲，男士则可以享受免费擦皮鞋等服务。这样，原本枯燥无味的等待时间就在吃喝玩乐中悄然而逝了。排队等位已成为该火锅城吸引顾客的特色和招牌之一。就餐中的细节关怀，从点菜、上洗手间到结账离开等各个环节，该火锅城处处体现了对服务的重视和对顾客的关怀。就餐后的小恩惠，一般的餐馆吃完饭后只会送上一个果盘，但在该火锅城，若顾客向服务员提出再给一个果盘的要求，服务员会面带笑容地说“没问题”，并立即从冰柜里拿出果盘奉送给顾客。服务员有时候还会给顾客奉送1—2小袋豆子和口香糖。虽然这些小恩惠不值多少钱，但却使顾客感到满意、欣喜和感动，在顾客心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子。正是通过以上高质量服务，该火锅城树立了其服务差异化的品牌，顾客回头率很高。现在，顾客想在该火锅城吃一顿晚饭，要提前2—3天订座；若需要包厢，则订座时间甚至要提前2周。要求：（1）简要分析该火锅城采取的业务单位战略类型，并简述采用这种战略的优点。（2）简述采取该种战略应具备的条件。

答

题干： 佳华集团是在80年代成立的电器生产企业，曾一度亏损严重，濒临破产倒闭，经过多年的艰苦奋斗和卓越创新，佳华集团发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。在家电行业竞争激烈的环境中，佳华集团以优质的服务取胜，以前崇尚国外洋品牌的消费者也纷纷支持佳华产品，佳华集团生产的产品供不应求，经常脱销，其目标为成为市场占有率第一的王牌企业。

（1）佳华重视并购重组后的文化建设，促进文化融合。佳华通过吃“休克鱼”来实现其多元化发展战略。从20世纪90年代初开始，佳华先后兼并了18家企业，其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，但最终扭亏为盈，盘活的资产增至14.2亿元。被兼并企业大多数为亏损企业，急需注入资金和技术，从而脱胎换骨。佳华集团的并购方案使得双方一拍即合。佳华注重并购后双方文化的融合，最终实现双赢。

（2）佳华集团在制造电子产品过程中，将电子元器件的生产授权给大龙元器件制造公司生产，使得佳华公司能有更多的精力用于更擅长的电子零部件生产及整体组装工作。

2．根据资料（2），说明佳华集团的货源策略以及优缺点。

答

题干： 康美酒店属于A地区老牌酒店，考核指标一直依赖于预算，预算的编制一直在上一年度预算基础上进行调整，资源的分配也是基于以前期间的资源分配情况。并且以财务指标作为唯一考核指标，采用相互打分的方式，绩效考核仅仅实现了考核功能，员工并不清楚自己的工作对酒店的贡献，绩效考核流于形式。

随着市场竞争的日益激烈，酒店客户收入减少、餐饮和康乐项目的收入入不敷出，员工对酒店的绩效考核体系不满。康美酒店意识到以往采用的战略控制方法不能很好的实现效果，因此计划采用平衡计分卡建立绩效考核指标体系。据此，酒店对发展战略进行梳理，并根据平衡计分卡的四个维度，总结了成功关键要素，提取了绩效指标，形成了下一年度酒店的关键绩效指标。

酒店下一年度考核的关键绩效指标为：

（1）餐饮康乐销售计划完成100%，权重25%；

（2）提高酒店净资产收益率达到1.8%，权重20%；

（3）引用国际通用的服务质量测评问卷，权重15%；

（4）引进“本土国际化人才”4名，权重10%；

（5）核心员工流失率控制在10%以内，权重5%；

（6）强化品牌认知度，保持品牌知名度，权重5%；

（7）提高健康与安全系数，卫生清洁达标率为100%，各系统设施设备维修及时率达到100%，权重5%；

（8）完善各部门、各岗位的工作标准化流程，权重5%；

（9）酒店员工培训时长达到人均20日，培训一次通过率90%，权重5%；

（10）客人投诉率下降3%，权重5%。

在酒店绩效指标确定之后，要进一步将酒店关键绩效指标分解到各个部门，形成各个部门的绩效指标。各部门按照同样的方法分解其部门绩效指标，并将各个指标分解到岗位。酒店高管层的绩效指标就是酒店级指标。部门主管的绩效指标就是部门级指标。各岗位员工的绩效指标除了按照该岗位职责确定的指标之外，还要承担一部分酒店级指标和部门级指标。

3．康美酒店之前采用的战略控制方法是什么？简要分析其优缺点。

答

题干：

       LX公司的某次管理会议上，中层领导们讨论了几个著名的风险管理案例，其中包括巴林银行案例和中海油案例。

巴林银行案例：

       1995年2月26日，英国银行业的泰斗，在世界1000家大银行中按核心资本排名第489位的巴林银行，因进行巨额金融期货投机交易，造成9.16亿英镑的巨额亏损，被迫宣布破产。后经英格兰银行的斡旋，3月5日，荷兰国际集团以1英镑的象征价格，宣布完全收购巴林银行。

       巴林银行创立于1762年，至1995年已有233年的历史。该行宣布破产之前管理300亿英镑的基金资产，15亿英镑的非银行存款和10亿英镑的银行存款。就是这样一个历史悠久、声名显赫的银行，竟因年轻职员尼克里森进行期货投机失败而陷入绝境。

中海油案例：

       2005年6月23日，中国第三大石油和天然气公司中海油以高出对手15亿美元全现金的方式向排名美国第九位的石油公司尤尼科发出了收购要约。然而，正当中海油满怀信心地准备迎接成功的时候，他们并没有料到：这桩单纯的公司并购，却因涉及敏感的石油资源和国家利益而变得复杂起来。2005年6月17日，两位美国联邦众议员致函总统布什，要求以国家安全为由，全面审议这一收购计划。6月24日，国会能源商业委员会主席致信布什总统，称该案对美国能源和安全构成“明显威胁”，要求政府确保美国能源资产不出售给中国。8月13日，在重重阻力之下，中海油宣布退出收购尤尼科竞争。

4．简述企业运用金融衍生产品进行风险管理需具备的条件。

答

题干： 某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的,目前已拥有3000多名员工,年销售额达几千万元,其组织结构属于比较典型的职能制形式。随着技术更新和竞争的加剧,高层领导者开始意识到,企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭,于是他们并购了该厂,再对其进行技术和设备改造,生产出了具备市场竞争力的电信产品,由于市场前景较好,在国内也迅速组建了一条该产品的生产线。在此基础上,企业组建了电信产品事业部,对国内外生产的相关产品进行统一协调管理。
5．简述该职能制组织结构的缺点。

答

题干： 作为中国家具业界的巨头，H公司曾经连续6年跻身中国民营企业500强。H公司能够取得如此辉煌的业绩，根本原因在于其实施了一整套可以持续创造价值的创新管理系统，即打破传统行业规则的束缚，最大程度地降低企业成本，同时以差异化的产品和服务，充分满足目标客户群体的市场需求。

按照以往的市场规则，家具企业本应该致力于提供功能性的产品，而H公司却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。

通过低成本战略，H公司赢得了大批中低收入的客户。在此基础上，H公司又将自己的目标客户群体向外围辐射：首先是针对同样的中低收入消费者，H公司在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得很多原本不想购买H公司家具的人群，因为有低价、快捷的餐饮而成为H公司的客户；其次，考虑到购物的乐趣，H公司采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习惯于自助采购的客户；与此同时，H公司的产品展示划分为不同的单元，各种家具自然地结合在一起，客户可以把组合好的单元照搬到自己家中，免去了费力设计的精力，而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为H公司的忠诚客户。通过以上方式，H公司寻求到了那些处于市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。

近些年来，人们对环保的关注与日俱增，很多消费者在购买产品的同时，也会注意到企业的外部行为。家具行业需要大量的原材料，而这些原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切相关。H公司的高层较早地意识到了环境保护对企业长期发展的重要意义，并制定了相对完整和切实可行的工作规范。

基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，H公司顺利地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发进行了调整，满足了客户和社会在这方面的潜在需求。而事实证明，具有环保理念的H公司家具产品正越来越受到全国消费者的欢迎。

为了给客户提供真正低价格的产品和服务，H公司在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地向客户提供更高性能和品质的产品。

在生产作业流程上，H公司的战略举措主要有三个方面：首先，探求价格相对低廉的新材料。H公司不断研发和应用新材料、新技术来降低产品的成本，在保证品质的前提下，H公司不仅考虑木材，还充分利用复合塑料等新材料。其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。此外，H公司还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全国范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。H公司与全国的供应商建立了一种理性的长期合作关系。除了与供应商通力合作之外，H公司也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了H公司产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。

要求：

6．依据“战略钟”理论，简要分析H公司所采用的竞争战略类型；

答

题干： A公司是一家准备在深圳证券交易所上市交易的公司。随着公司准备上市，急需加强内部控制建设。因此，公司董事会就公司内部控制问题召开相关会议，在会议上，提出下列观点：

第一，关于组织架构。公司应该根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本公司治理结构和内部机构设置等符合现代企业制度要求。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。在突发情况下，总经理可以改变集体决策意见并事后进行书面报告说明。

第二，关于发展战略。股东大会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注全局性、长期性和可行性。股东大会在审议方案过程中如果发现重大问题，应当责成审计委员会对方案做出调整。

第三，关于社会责任。公司应该注重安全生产，提高产品质量，落实节能减排，支持慈善事业，切实做到经济效益与社会效益、短期利益与长远利益、自身发展与社会发展相互协调，实现企业与员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展。

7．依据《企业内部控制应用指引第4号一社会责任》，简述履行社会责任方面需关注的主要风险。

答

题干： KD公司成立于1995年，并于2003年在深交所上市，是S市民营领军标杆企业、G省流通龙头企业、国家重点培育的20强商业企业。大型连锁超市是KD公司的主营业态。自创立以来，公司各分店始终坚持“全心全意为顾客服务”的理念，为顾客提供“安全、新鲜、干净、丰富”的商品以及一站式的购物享受，成为社区居民最值得信赖的消费场所。

截至2005年9月底，KD公司已先后在全国各地开设连锁店70多家，足迹遍布全国15个省份。商业零售企业的特点是高强度竞争、劳动密集型、成本高、利润薄，最需要的就是“管理出利润”。然而KD公司管理粗放，发展战略实施不到位，盲目扩张的背后并没有形成竞争优势。且由于缺乏成熟的后续管理作为保障，从而使得这种粗放扩张模式变为“自掘坟墓”,甚至一度危及公司的生存和持续发展。可是部分财经媒体对KD公司的盲目过度扩张视而不见，盛赞 KD公司的扩张为“S速度”。媒体的大肆吹捧使得许多投资者并未察觉到KD公司存在的巨大经营风险。

经过不断的扩张之后，KD公司存在的问题开始显山露水。公司董事长李某一人持有KD公司52%股份，成为公司的控股股东，其在任职后任人唯亲，导致职业经理人团队的元老们纷纷离去，造成公司人才的流失。同时，公司内部腐败现象严重。该公司监事会已经无法对董事会和管理层形成有效制约。

2020年6月，证监会决定对KD公司及其相关人员进行立案调查。根据证监会披露的调查情况，2016—2019年，KD公司存在以下严重问题：

(1)2016年，公司管理层通过虚构销售业务、虚构销售额等方式虚增利润20余亿元；通过伪造银行单据等方式虚增银行存款80余亿元；未按规定披露与关联方资金往来300余亿元。而公司2016年年报经过注册会计师审计后，注册会计师出具了标准无保留审计意见的审计报告。

(2)2017年9月，公司财务总监刘某以公司名义向H房地产开发公司预购房屋4套，每套价格155万元，尚未办理房产证。2017年12月初，H公司开发的房屋正式出售时，每套房屋价格上涨至179万元，而刘某却以KD公司名义将预购的4套房屋转售给A公司，A公司按刘某要求将其中的620万元款项汇入KD公司财务部，剩余差价 96万元转入刘某个人的银行卡中。

(3)2018年2月，公司从甲公司购进家电产品，双方签订了长期供货合同，价格比市场价高20%。同年，公司从乙公司以租赁的方式租入一栋大楼作为办公使用，租赁费用每年1500万元，而正常市场租赁价格为900万元。经查，甲公司和乙公司均为KD公司控股股东李某全资控制的子公司。

(4)2019年2月，KD公司发布公告，拟购买K公司90%股权。由于K公司拥有光刻胶概念，KD公司发布公告后7个交易日内，股价大涨 60%。发布公告前几天，KD公司控股股东李某买入KD公司股票150万股，并在公告发布后卖出，获利900万元。经查，李某买卖股票的时间属于证监会认定的敏感期。

(5)2019年6月，公司收购了其控股股东李某持有的M公司的全部股权，收购价格为18亿元，而M公司账面净资产为9800万元，盈利能力较差，业内专家质疑是超溢价收购。

证监会根据以上调查结果，依法对 KD公司及其相关人员进行了行政处罚。

8．简要分析KD公司的公司宗旨及经营哲学；

答

题干： A公司是一家国有控股公司，下辖有20多家子公司以及多个研究单位。2008年，该公司成功在上交所上市。
A公司多年来一直致力于汽车领域发展，主要涉及家庭用小汽车、电动汽车、卡丁车、高尔夫车等，并且在此基础上又陆续开发了公共交通用车，地方上的很多XX专线都是由它来生产。但近几年来，市场上由于家庭和休闲类汽车竞争激烈，客户要求差异化程度髙，又缺乏专有的分销渠道，利润一直在不断下滑。为此，A公司经过对市场专业研究，决定向海外进军，走国际化发展道路，并将根据具体情况决定是否进军不同行业。
A公司经过研究，于2010年与美国一家汽车公司（以下简称“B”公司）通过签署协议达成合作。B公司在美国有着庞大的、遥遥领先的分销渠道。因此，A公司凭借着B公司销售渠道优势轻松的进入美国市场，并且与B公司对新技术展开交流，以高质量和价格相对低廉很快赢得广大消费者喜爱，利润初期很高。但随后由于产品款式相对其他企业而言单一，消费者喜欢追求差异化，因此在美国利润相对下降。鉴于2010年合作很成功，在2011年A公司准备开发新的行业。由于电器行业市场技术进步速度快，市场增长快，A公司进行巨额投资进行电器产品的研发，力求最快推出手机、微波炉、MP4等新产品多功能应用。由于刚起步，很多企业较其有明显优势：品牌信任度高，而且有着很好分销渠道。但是A公司仍然坚持加大研发投资，力求成为多功能新产品的领头羊。2012年初，A公司根据广告促销的分析，目前电视机广告增长速度在全球仍处于领先位置，但是楼宇大屏幕广告很少，这主要由于这方面研发技术不强，而且产品价格高。目前A公司各子公司和写字楼尚未引进楼宇大屏幕。A公司管理层经过思考，与C公司在国内共同投资设立一家专门研究楼宇大屏幕的有限公司（以下简称D公司），各自出资50%,共同研发楼宇大屏幕，这样可以让顾客通过楼宇大屏幕更加了解包括汽车、电器等在内的相关产品。
9．简述战略联盟形成的动因及具体类型划分。请结合案例给定信息指出A公司战略联盟所属具体类型。

答

题干：

C国北方机床集团于1993年成立，主导产品是两大类金属切削机床。销售市场覆盖全国30多个省、市、自治区，并出口N国、G国等80多个国家和地区。G国S公司是一个具有140多年历史的知名机床制造商，其重大机床加工制造技术始终处于世界最高水平。但S公司内部管理存在诸多问题，其过高的技术研发成本造成

资金链断裂。2004年初，S公司宣布破产。2004年10月，北方机床集团收购了S公司全部有形资产和无形资产，北方机床集团在对S公司进行整合中颇费思量，首先采取“以诚信取信于G国员工”的基本策略，承诺不解雇一个S公司员工，S公司的总经理继续留任；其次，北方机床集团与S公司总经理多次沟通，谋求双方扬长避短、优势互补，使“混合文化形态”成为S公司未来的个性优势化，以避免跨国并购可能出现的文化整合风险，其三，在运营整合方面，仍由S公司主要负责开发、设计及制造重要机械和零部件，组装则在C国完成，力求实现S公司雄厚的技术开发能力和C国劳动力成本优势的最佳组合。整合后第二年，S公司实现2000多万欧元的销售收入，生产经营状况已恢复到S公司历史最高水平。然后，2008-2009年，受世界金融危机

的影响，加上S公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷入亏损困境。北方机床集团不得不开始更换S公司的管理团队，逐渐增加北方机床集团在S公司的主导地位。2010年，S公司经营情况有所好转，实现3500万欧元的销售收入，但仍然处于亏损状态。2012年，由于受到国内下游需求方——汽车、铁路等固定资产投资放缓的影响，北方机床集团销售收入同比下降8%，尽管如此，北方机床集团仍然表示将继续投资S公

司项目，因为S公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈人国际高端市场的梦想，而且由于并购后在技术整合上存在缺陷，北方机床集团尚未掌握S公司的全部核心技术，集团计划到2015年对S公司投入近1亿欧元，同时招聘新的研发人员。

要求：

10．依据联合国贸易和发展会议（UNCTAD） 2006年《世界投资报告》提出的影响发展中国家跨国公司对外投资决策的四大动机，简要分析北方机床集团跨国并购G国S公司的主要动机；

答

题干： 随着社会消水平的提高与消费观念的转变,酒店行业中高端消费的市场越来越大。专注于三四线城市经济连锁酒店经营的优尚公司意识到,不同消费群体有不同的消费需求,酒店行业细分已成为未来的大趋势;仅仅集中于三四线城市经营经济型酒店将面临新的风险。优尚公司开始拓展业务与品牌,进军中高档酒店,不断挖掘投资者及细分人群的需求,兼顾投资者和消费者利益,寻求最佳平衡点。

2015年7月,优尚公司对外发布三大新酒店品牌,标志着公司开始着手中高档酒店品牌建设。为了设计出成本低、质量好,又能确保加盟商能盈利的产品,几年来,优尚公司推出一系列创新模式。

(1)“投一产多”的运营模式。除了经营酒店住宿业外,还开展了辅助业务,如在酒店大堂开设蛋糕店、面吧,在房间销售毛巾、浴巾等产品。运营一年后,酒店辅助业务的盈利远远超过住宿业务的盈利。“投一产多”运营模式比传统运营模式酒店多35%的收益。

（2)“住酒店可以不花钱”。与“投一产多”运营模式套,优尚公司为顾客构建了一个生活分享平台:大堂的沙发、灯具、各种装饰,以及客房的床垫、靠枕、床单、小摆件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁纸,顾窖只要是体验后喜欢的,都可以通过手机扫描二维码下单购买。顾客只要购买等同房价的物品,就可以免收房间费用,优尚公司这举措的基本思路是,家居用品行业大约有5%的毛利,但生产厂家净利不超过5%,因为销售过程中会产生仓储、商场展示、扣点、物流等费用。如果家居用品生产厂家把酒店作为一个商场来展示和销售商品,就会节约所有铺货的费用,那么只需从50%的毛利中拿出一部分补贴酒店,就可以收到双赢的效果。

（3）打造互联网智能公寓。优尚公司将旗下的中高档酒店蓝港公寓定位于互联网智能公寓,引领时代潮流。公司引入020(即 online线上和of组1ine线下)模式和酒店式标准化管理,推广“住宿、社交、管家式生活服务”的酒店模式。智能酒店系统可以远程调控空客房里的温度、灯光模式、音乐、空气温度与洁净度;移动设备可无线连接智能电视,实现双屏互动。智能化体验为投资者和消费者带来更多的惊喜和便利。

（4）与生产经营家电、金融、旅游、家居、智能门锁的五大行业巨头达成品牌合作。通过强强联合,增加信用住宿、无息贷款、投资扶持、微信开锁等功能,优尚公司的酒店生态更加开放,为酒店行业发展探索新的契机。

11．依据市场销营销战略目标市场选择理论,简要说晛优尚公司在2015年前后目标市场选择类型的变化。

答

题干： 为缓解中小企业融资难的问题，2007年银监会提出大力发展新型农村金融机构——村镇银行，提高对县域、乡村的金融服务水平；出台法规放宽村镇银行的准入条件，并给予一定的税收优惠，以促进农村金融业的发展。
在此背景下，2011年3月甲省君盛村镇银行成立。君盛村镇银行的主要客户为甲省小微企业和农户。成立之初，君盛银行面临不少困难：第一，君盛经营以存贷款业务为主，中间业务很少。当地人均收入低、诚信度不高、保险和信贷担保发展滞后等因素制约了君盛业务的发展。第二，村镇银行作为新生事物，品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高。第三，适合村镇银行特点的业务终端机和ATM机等设备供应严重不足，村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统。第四，国有银行享受的一些优惠政策没有给予村镇银行。
为了在农村金融市场上谋求发展，君盛银行采取了一系列措施。首先，根据业务和风险特征，针对小型企业、微型企业、农户个人三类不同客户设计了不同特点的贷款产品，利率明显比民间借贷低，抵押品制度灵活，认可将其他银行禁止抵押的集体土地、机器等作为抵押品，而且按抵押品的全部价值发放贷款（其他银行按6折抵押品价值发放贷款），降低了客户的贷款成本。其次，君盛银行加大媒体宣传力度，客户代表经常深入一线，上门服务，发展新客户和维系老客户。此外，为了解决服务网点少的问题，君盛在甲省很多县陆续增设分支机构，并同国有银行的县支行加强业务来往，共享渠道和客户资源，扩大小微企业贷款和农户贷款。
12．运用PEST分析方法，简要分析君盛银行面临的宏观环境；

答

题干： 康泰科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复，并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害，在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米。康泰公司采用“政府+公司+大米专业合作社+农户”的协议式生产模式，通过向农户无偿提供生产资料和技术服务，保证了大米的质量和产量。
目前，该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的120%以上，有机大米的市场零售价格是普通大米的10倍以上，产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市。
为了确保对产品质量的控制，康泰公司的发展战略是采用非并购方式，自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第一名，环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者。康泰公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品，包括水产、蔬菜和水果，并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。
目前，康泰公司为股份有限公司，公司采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部（按省区下设办事处）、新产品研发部、财务部和行政人事部等。
康泰公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。
13．简要说明康泰公司职能制组织结构的优缺点。

答

题干： 佳美公司是一家互联网公司，主营电子商务业务。佳美公司的供应商主要分为技术供应商和设备供应商。因为技术专用性较强，技术供应商主要是几家技术实力强的运营商，他们控制了绝大部分电子商务运营技术。佳美公司与其他电子商务运营商一样，只能从这几家技术供应商处取得技术支持。设备供应商数量多、规模小，佳美公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。

佳美公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对佳美公司产品的价格比较敏感，加之佳美公司目前的产品比较单一，容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力。

近几年，政府出台政策，将扶持电子商务运营业务；放宽了电子商务准入门槛，以适应经济快速增长和人民消费方式的转变。

面对十分广阔的市场前景，许多互联网公司跃跃欲试，准备进入电子商务行业。尤其是上述几家技术供应商，利用自身的技术实力，打造全方位“全产业链”。一旦它们的业务延伸到电子商务领域，将很可能成为该领域的主导者。

有的技术供应商还有可能一举用更为先进的互联网技术来代替传统的电子商务运营技术，从根本上改变行业竞争格局。这些供应商在直接介入电子商务业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整市场开发策略，通过扶植众多的代理商参与市场竞争。这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与佳美公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与佳美公司产品价格持平甚至略低的水平。

14．从宏观环境角度简要分析佳美公司面临的机会与威胁。

答

题干：

 C 国北方机床集团于 1993 年成立，主导产品是两大类金属切削机床。销售市场覆盖全国30 多个省、市、自治区，并出口 N 国、C 国等 80 多个国家和地区。G 国 S 公司是一个具有 140 多年历史的知名机床制造商，其重大机床加工制造技术始终处于世界最高水平。但 S 公司内部管理存在诸多问题，其过高的技术研发成本造成资金链断裂。2004 年初，S 公司宣布破产。

 2004 年 10 月，北方机床集团收购了 S 公司全部有形资产和无形资产，北方机床集团在对S 公司进行整合中颇费思量，首先采取“以诚信取信于 G 国员工”的基本策略，承诺不解雇一个 S 公司员工，S 公司的总经理继续留任；其次，北方机床集团与 S 公司总经理多次沟通，谋求双方扬长避短、优势互补，使“混合文化形态”成为 S 公司未来的个性优势化，以避免跨国并购可能出现的文化整合风险，其三，在运营整合方面，仍由 S 公司主要负责开发、设计及制造重要机械和零部件，组装则在 C 国完成，力求实现 S 公司雄厚的技术开发能力和 C 过劳动力成本优势的最佳组合。 

整合后第二年，S 公司实现 2000 多万欧元的销售收入，生产经营状况已恢复到 S 公司历史最高水平。 

然后，2008-2009 年，受世界金融危机的影响，加上 S 公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷入亏损困境。北方机床集团不得不开始更换 S 公司的管理团队，逐渐增加北方机床集团在 S 公司的主导地位。2010 年，S 公司经营情况有所好转，实现 3500 万欧元的销售收入，但仍然处于亏损状态。 

2012 年，由于受到国内下游需求方——汽车、铁路等固定资产投资放缓的影响，北方机床集团销售收入同比下降 8%，尽管如此，北方机床集团仍然表示是将继续投资 S 公司项目，因为 S 公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈入国家高端市场的梦想，而且由于并购后在技术整合上存在缺陷，北方机床集团尚未掌握 S 公司的全部核心技术，集团计划到 2015 年对 S 公司投入近 1 亿欧元，同时招聘新的研发人员。

15．依据联合国贸易和发展会议（UNCTAD）2006 年《世界投资报告》提出的影响发展中国家跨国公司对外投资决策的四大动机，简要分析北方机床集团跨国并购 G 国 S 公司的主要动机；

答

题干： 良友家具公司为中档卧室家具生产企业，1995年成立，并于2000年在深圳证券交易所公开发行股票及上市。

鉴于2017年第一季度税前利润继续下滑，良友家具公司董事会于2017年5月召开扩大会议，销售总监张林、设计师与采购总监李工、财务总监王农等均参加了会议。

在讨论到良友家具公司未来发展时，张林认为，良友家具公司2017年度第一季度每件家具的税前边际贡献已经降至最低水平，建议采取措施增加销量。采取的措施包括扩大产能并降价，如果可能还可以进军客户众多的低档卧室家具市场。

王农不同意张林进军低档卧室家具市场的建议，认为该成本领先战略不能解决良友家具公司所面临的问题。王农建议继续采取有效措施发展公司现有的中档目标客户群，并力争增加边际贡献。

李工同意王农的看法。李工还建议委托国外顶级设计师设计多种类型的卧室家具，采取包括在高级时尚杂志刊登广告等更有效的销售推广措施，以此进军高档卧室家具市场。同时，改造现有生产线，考虑生产具有特色主题的家具以及与家具相关的附带装饰物品，并接受客户订制家具生产。

董事会对张林、王农和李工的建议进行了深入的讨论，但未能达成共识。

16．简要分析良友家具公司选择进军低档卧室家具市场战略的优点和不足。

答

题干： 2003年，从国内名牌大学毕业的李轩开始以“眼镜肉店”老板的身份在X市农贸市场卖猪肉，成为倍受关注的“最有文化的猪肉佬”。多年的教育背景让李轩把卖猪肉这个生意做到了很高的水准，他从来不卖注水肉，品质不好的肉坚决不进货，也从不缺斤少两，慢慢地积攒了诚信经营的口碑，一天能出十几头猪。

2008年，李轩与同是经营猪肉生意的本校校友张生相识。张生于2007年在G市创办猪肉连锁店，同样因为“国内名牌大学”和“猪内”的名号，引起众人关注。

李轩和张生开始联手打造“特号土猪”的猪肉品牌。他们自己养猪，自己卖猪。他们选择口感颇受国内百姓喜爱的优良土猪品种；猪场采用半开放式的大空间，让猪自由活动，猪场里设有音响，专门给猪听音乐。他们认为，猪和人一样，只有心情愉悦，才会长得又肥又壮，肉质也会更加鲜美。

“特号土猪”公司日益发展壮大。从2010年5月开始，李轩和张生凭着自己多年经营猪肉的经验，开办了培训职业屠夫的“屠夫学校”，培养目标是“通晓整个产业流程的高素质创新性人才”。“特号土猪”公司每年都会招聘应届大学生，经过“屠夫学校”40天培训，再派往各店铺工作。

2015年，“特号土猪”销量超过10亿元，成为国内土猪肉第一品牌。2016年，在互联网大潮引领下，“特号土猪”登陆国内最大电商平台，成为第一个面向大众消费者“互联网+”猪肉品牌。线上与线下同时发力，“特号土猪”品牌影响力进一步扩展，销量也更上一层楼。

2019年，“特号土猪”品牌连锁店开到全国20多个城市，共有2000多家门店。十几年来，李轩和张生专心致志，将“特号土猪”高端品牌做到极致。

17．简要分析李轩和张生在零散产业——猪肉经营中是如何实施三种基本竞争战略的。

答

题干： 华海科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复，并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害，在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米。华海公司采用“政府+公司+大米专业合作社+农户”的协议式生产模式，通过向农户无偿提供生产资料和技术服务，保证了大米的质量和产量。目前，该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的120%以上，有机大米的市场零售价格是普通大米的10倍以上，产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市。为了确保对产品质量的控制，华海公司的发展战略是采用非并购方式，自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第一名，环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者。华海公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品，包括水产、蔬菜和水果，并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。目前，华海公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部（按省区下设办事处）和新产品研发部、财务部、行政人事部。华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。
要求：
18．根据波特五力模型和差异化战略理论，分别从消费者和同业竞争两方面简要分析华海公司实施差异化战略的优点和缺点（无需描述波特五力模型）

答

题干： 作为目前全球最受瞩目的新一代光源，LED因其高亮度、低热量、长寿命、无毒、可回收再利用等优点，被称为是21世纪最有发展前景的绿色照明光源。
LED产业链包括LED外延片生产、LED芯片生产、LED芯片封装及LED产品应用等四个环节。一般将外延生产视为这个产业的上游，芯片制造为中游，封装以及应用为下游。产业链的上游具有技术和资本密集的特点，下游的进入门槛相对较低。从产业链上看，我国在LED衬底、外延、芯片环节比较薄弱。
目前，在从事LED照明灯具产品生产的企业中，高端产品仍然以国外厂商为主。而反观国内LED灯具生产企业，普遍存在规模小、技术实力弱、产品档次低的现状。我国高光效、高可靠的LED应用产品几乎全部依赖于进口的高档外延芯片，我国的LED外延芯片生产近年虽有很大发展和进步，但仍停留在中低档水平。
目前，上海、北京、深圳等一线城市，随着第一批LED显示屏相继计入更新换代的时期，客户更加注重产品品质和维护服务了，对产品的要求也比以前更高了。因此，“粗放型”的市场模式再也不能满足用户需求了，正是看到了这种市场转型特征，一批批在国外享有较高知名度的一流企业寻机进入中国市场，陆续在国内成立了本土团队，给原本就竞争相当激烈的LED市场带来了巨大的冲击。之所以说他们带来的冲击是巨大的，因为他们在国外有着多年的经验，产品经历了成熟市场考验，形成了不可抗拒的品牌优势。
19．简述新兴市场本土企业可供选择的战略类型及其内涵，分析我国LED企业可选战略建议。

答

题干： （本小题6分，可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分，最高得分为11分。）在经历近7年的历程之后，乙汽车集团公司（以下简称乙集团）终于把伦敦标志性黑色出租车生产商的英国锰铜全部纳入旗下。乙集团按零现金／零债务的模式以ll04万英镑（约合人民币1.08亿元）收购英国锰铜控股的业务与核心资产，从而使该公司解除托管程序，彻底归乙集团所有。所谓零现金／零债务的模式是指乙集团出资收购后，不提取英国锰铜账上任何现金，也不承担其任何债务。

乙集团此番收购是通过其子公司华兴英国集团有限公司完成，收购资产包括厂房、设备、不动产、全部无形资产（包括知识产权、商标、商誉等）、锰钢与乙集团在中国设立的合资工厂中的48％的股份以及库存车辆。

乙集团公关总监李先生介绍，收购锰铜是出于长远战略考虑，锰铜这一百年品牌价值还是很稳固的，今后可以更好发挥其与乙集团品牌的协同效应。乙集团也可借此拓展专业出租车领域，加速研发油耗更低、更耐用的出租车。而TX4在英国依然有很大市场潜力，保有量也很大，售后维修领域都是市场机会。

不过，尽管乙集团再度收购境外品牌全部资产，但相比收购美国一家汽车公司而言，对于锰铜的收购实属无奈，后者已连续5年亏损，并进入破产保护程序。而自2006年乙集团收购锰铜控股19.97％的股份以来，对乙集团的提升作用并未达到预期。

据了解，按照最初设想，乙集团2006年收购锰铜股份之后，双方成立了一家合资公司，共同生产销售TX4出租车。但TX4产能一直维持在2000辆左右，且2012年前ll月累计销量为514辆，同比减少45％。同时，TX4绝大部分用来出口，如东南亚、日本和阿塞拜疆等，国内市场暂难打开。另一方面，乙集团借锰铜提升品牌英伦内涵的设想也并未实现。

要求：

20．请指出乙集团收购锰铜公司属于何种总体战略（请指明具体战略）；

答

题干： 某汽车生产商的内部审计部门正就旗下生产的渣土运输车进行尾气排放测试。内部审计部门发现，公司针对渣土运输车向外公布的尾气排放信息与内部记录的实际数据有重大差异。内部审计部门经理表示，测试样本显示的尾气排放量实际上要高于对外公布的排放量，有可能涉及虚假披露和违反环保法律法规。虽然已向相关部门主管报告，但该部门主管只承认错误并未采取任何改进措施。
21．简要说明企业在该事件中所暴露与风险相关的主要问题。

答

题干： 家乐公司作为一家民宿短租预订平台，旨在为房东和房客搭建一个诚信、有保障的在线沟通和交易平台，并通过财产、人身安全保障方案及身份识别等机制建立平台生态系统，有效地将更多个人的闲置资源通过分享加以充分利用，在长期租赁的房地产业与短期的旅游休闲产业之间建立起一个结合点。“不住酒店，住我家”是家乐公司的宣传口号，这一口号体现了房客追求个性化、人情味的时代潮流。

家乐公司的价值创新之处通过如下途径体现出来：

（1）剔除。家乐公司将传统酒店拥有的标准化的有型资产剔除掉，利用O2O对分散各地的闲置房产资源进行整合、优化与再利用，真正实现了“轻资产”模式。出租房屋的装修由房东负责，顾客可以根据自己的喜好选择房源。

（2）减少。国内经济型酒店集团都采用以规模制胜的成本战略，因此需要支出巨额的人力成本和物业成本，而家乐公司是由房东自己管理出租的房间，从而减少了人力成本和物业成本的支出。因此，家乐公司可以给出比传统酒店更“亲民”的价格。

（3）增加。与传统酒店客房类型单调的情况不同，家乐公司的房源类型有很多种，比如别墅、酒店式公寓、民宿、树屋、花店、剧院、书店等，可以满足顾客日益多样化的消费需求，使顾客享受与酒店不一样的住宿环境。

（4）创造。家乐公司不仅是一个住宿预订平台，也是一个社交分享平台。顾客在家乐公司平台上挑选出行过程中的住所时，会在预定之前和房东互相留言交流。顾客入住之后，与房东的情感交互就更密切了，甚至在离开之后依然会保持联系。家乐公司主打“家”的概念，顾客走进主人的生活空间，并一起分享对生活的热爱，给予顾客传统住宿酒店无法给予的爱与归属感。

家乐公司于2012年8月正式上线。数据显示，截至2015年底，家乐公司平台上的活跃用户数累计超过300万，拥有将近7万套优质房源，覆盖国内213个城市。家乐公司已成为国内领先的民宿短租预订平台，在竞争激烈的住宿产业中，开创了新的生存与发展空间。

22．依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析家乐公司体现蓝海战略的特征。

答

题干： 华海科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复，并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害，在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米。华海公司采用“政府+公司+大米专业合作社+农户”的协议式生产模式，通过向农户无偿提供生产资料和技术服务，保证了大米的质量和产量。目前，该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的120%以上，有机大米的市场零售价格是普通大米的10倍以上，产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市。

为了确保对产品质量的控制，华海公司的发展战略是采用非并购方式，自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第一名，环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者。华海公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品，包括水产、蔬菜和水果，并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。

目前，华海公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。

华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。

23．简要说明华海公司职能制组织结构的优缺点。

答

题干： HZ 公司是一家生产通信设备的民营通信科技公司，于 1986 年正式注册成立，产品全面覆盖手机、移动宽带终端、终端云等，并凭借自身的全球化网络优势、全球化运营能力，致力于将最新的科技带给消费者，让世界各地享受到技术进步的喜悦，以行践言，实现梦想。

从 2000 年开始，手机市场的需求十分旺盛，但客户面临的选择也越来越多，对材质的要求也越来越高；2001 年，HZ 公司凭借着雄厚的资金支持收购了数家销售门店，实现了纵向一体化的整合。

2008 年，面对金融风暴的强势来袭，HZ 公司对内部进行了一系列调整。不仅在价格、广告等环节推出新的举措，同时要求所有管理层都要提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，并且采取答辩方式进行竞聘。

公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约 30?的干部被替换下来。

24．（2）简述 2008 年 HZ 公司实施战略的主要方式及其具体做法，并结合资料分析 HZ 公司采取该战略的原因以及其具体采用何种方式。

答

题干： 某投机者准备用20000元进行投机活动。该投机者认为公司A的股价可能在未来三个月内增加。该公司的当前股价是10元,而期限为三个月,行使价为12元的看涨期权,目前售价为1元。
25．假设该投机者将全部资金按照目前股价购买了A公司股票,三个月后公司A的股价下跌到6元,请计算该投机者的损失;

答

题干： M书社位于某重点经济类大学旁，其主要顾客为在校大学生和继续深造进修的在职人员，该书店主人在创建该书店前进行了市场调查，调查结果显示：该大学附近现有书店两家，书店内空间较少，书籍种类较少，以各种经济类职称考试辅导用书为主。由于商品严重同质化，两家书店的竞争异常激烈，该大学附近还有若干饮品店，它们只外卖各种冷饮和奶茶，没有给顾客留出休憩的位置。M书社的创建者决定把书店和饮品店具有的两类互补性功能结合起来，建立一个集读书、休闲、生活服务为一体的综合性服务书吧。

现有一些书吧往往注重营造高雅的环境，通过豪华装修来吸引顾客，比如在书架旁放置高大的古董瓷瓶、在墙壁上挂上油画等。但这并不是大学附近的消费者关注的重点，却会产生高昂的成本。M书社抛弃这些流行的理念和做法，只在墙壁上描绘一些山水画提高意境，舍去了昂贵的摆设，大大降低了成本，进而降低了饮品和图书的售价，提升了竞争力。

随着电子商务的普及，饮品的网上销售日益火爆，许多网站均提供网售平台。M书社与时俱进，也提供网上点单、送货上门。另外，现在大学中自习室紧张，抢位现象严重，M书社计划打造自习位出租系列，并提供午餐，为学生们提供理想的学习和休息场所。

M书社以创新的理念和定位，进入竞争激烈的文化和生活服务领域，开创了新的生存与发展空间。

26．依据蓝海战略重建市场边界的基本原则（开创蓝海战略的路径），简要分析M书社如何在竞争激烈的文化和生活服务领域，开创了新的生存与发展空间。

答

题干： A公司是德国一家拥有250人的中小型私人企业，2016年初，公司的内部信息出现泄露的情况，企业的董事会决定针对此项事件进行彻查。经过调查发现是由于企业的业务控制系统失灵导致的信息泄露。该企业为了评估企业信息系统方面的风险并及时找到解决方法，专门组成了一个小组进行探讨。首先，明确探讨的主题是：企业信息系统风险评估与解决方案。然后由小组内的人员进行大胆想象，想象可能出现的问题以及采取的措施。大家各抒己见，最后在规定的时间内做出汇总并形成结论。
27．简述该企业面临的风险种类。

答

题干：

       煤炭产业是S集团的立业之本、主要利润之源，截至2016年底，S集团共有10个煤炭企业，全集团自产商品煤量超过4亿吨，连续13年实现千万吨级增长；煤炭销售量突破6亿吨，首次实现年度亿吨级增长，连续七年成为全球最大的煤炭经销商。

       S集团煤炭品种齐全，品质优良。S集团拥有烟煤、无烟煤和褐煤三大煤种，其中烟煤中的长焰煤、不粘煤和弱粘煤具有低灰、低硫、低磷，高发热量等特点，是我国优质洁净动力煤和化工原料煤，为我国减少燃煤污染物的排放做出重要贡献；炼焦煤有焦煤、肥煤、瘦煤和1/3焦煤等煤种，具有粘结性强、结焦性好等特点，是我国优质的炼焦用煤；无烟煤为太西无烟煤，被称为煤中之王，是优质的炭材料生产原料煤和民用煤，出口欧、美、日等工业发达国家。

       S集团在生产经营中强化价值增值环节，一方面对于销售环节，在全国范围内设立了约100经销网点，依托自身煤炭高于同行业的品质采取较高的定价；另一方面再生产环节，利用国内外先进技术和装备，建设了现代化的煤炭生产、洗选加工、运输系统，实现了煤炭生产、运输过程中产品不落地，保证了煤炭产品质量的稳定，最大限度满足用户的质量要求，为国内外用户提供满意放心产品。

       S集团公司的电力产业是煤炭产业链的延伸，S集团的火电机组按照“点、线、面”相结合的发展策略，围绕坑口、港口、路口、电网输送要道、经济负荷中心和沿海经济强省区域，重点建设了一批高效率、高参数、大容量火力发电项目，业务扩展到了全国30个省、市、自治区等以及负荷中心。依托集团煤电路港航一体化资源优势。在注重火力发电的同时，大力发展新能源产业，风力发电业务在河北、山东、江苏、东北及内蒙等风资源丰富地区，形成了“五大区域、八大基地”的风电开发建设格局，成为了规模适度、资产优良、竞争力强的跨地区、跨电网的全国性综合能源企业。截至2013年底，S集团电力总装机容量达6323万千瓦。

28．结合案例，分析S集团如何利用价值链分析帮助企业实现跨越式发展的。

答

题干： 作为国内铜工业的“领头羊”，B铜业公司（以下简称“B铜”）参与期货市场以来的十多年，是其发展最快的时期。期货市场对于B铜跻身国际一流企业起到了巨大的推动作用，期货已经成为B铜确保目标利润顺利实现的风险管理工具：2003年、2004年销售收入分别达到106亿元和164亿元，实现利润分别达到8.6亿元和21亿元。2003年、2004年通过期货运作，B铜实现了外购原料套期保值收益1.2亿多元。1997年下半年东南亚金融危机之后，铜价持续走低，从1995年的高点32000元/吨跌到1997年20000元/吨左右，到1998年上半年，铜价大幅下跌，B铜利用套期保值化解了风险。“9·11”事件之后，铜价更是跌至5年来的最低点14000元/吨左右，B铜在这一国际铜价最低的时期，由于充分利用期货市场的套期保值功能避免了价格风险，实现了最快速度的发展。在2005年上半年现货升水高企、铜价一路上涨的市况下，尽管对冲让公司少盈利2.48亿元，但整体上仍取得丰厚利润，中期净利润增长55%，达到9.75亿元。
29．B铜是如何利用衍生金融工具应对市场风险？并简要说明所用衍生金融工具规避市场风险的原理。

答

题干： 万航公司成立于2009年3月，是一家以航运为主业的综合性现代海运企业，专注于国内外大宗散货运输业务。

万航公司作为航运行业的参与者，其经营业绩深受自然环境和行业特点双重影响。一方面，台风、海啸等自然灾害都会对船舶运输形成制约。恶劣的海洋天气不仅会延误正常的运输进程，还会影响到船舶安全驾驶，船舶搁浅、碰撞、沉船、火灾、机械故障等各种意外事故也可能对船舶以及船载货物造成损失，导致人员伤亡、运输线路中断、运输时间延迟等。另一方面，航运业是典型的周期行业。当行业处于扩张周期时，在船舶购置、燃料采购、船员招募等方面均需要大量的资金支出。由于投资回报周期较长，该行业对资金的营运要求较高，一旦调度出现失误，常常让航运企业陷入财务困境。与此同时，国际远洋运输还要面对能源价格波动、汇率等不确定性因素影响。此外，客户为保证在任何情况下都能拿到足够的舱位并保持成本稳定，纷纷选择签订长期协议。但是航运市场的长期协议履约率低、没有惩罚机制一直是行业痛点，且在运价极端波动时，航运企业依旧面临违约风险。

航运行业发展所依赖的技术日趋复杂，大大提高了对从业人员综合素质的要求，高层次复合型人才的参与是航运企业良性发展的关键。目前，万航公司内部一直比较缺乏具有较高综合素质和专业经验的人员。另外，万航公司在作业流程监管方面也存在不完善问题。2021年，万航公司“新万航3”船舶未按规定向海事管理机构报告进出港信息，被泰州海事局罚款人民币8000元。在员工使用方面，截至2019年年末，万航公司员工仅50 人，但劳务派遣人数高达213人，超员工数的4倍，严重违反《劳务派遣暂行规定》第四条，即用工单位使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的10%,万航公司的人力资源业务控制系统严重失灵。

随着业务规模的持续扩张，公司组建了以51000载重吨和57000载重吨超灵便型干散货船舶为主的船队。但是，近年来干散货运船队老龄化问题越来越严重，其中小船型更为突出。在2023年IMO实行减碳细则的背景下，约有70%散货船不符合IMO碳排放标准。 2020年以来，万航公司因船舶不按照规定记载排污记录，违反环保规定而受到多次海事行政处罚。船队老龄化问题还导致公司为其运输工具按照行业惯例购买的财产保险的成本大大增加，因为一旦发生安全事故，则可能导致保险公司向相关方赔偿的风险增加。

对万航公司来说，要么买新船，要么降低航速。前者成本支出太高，后者影响货品供给，公司面临两难抉择。

2022年12月，万航公司IPO 募资15.5亿元，所募资金主要用于扩大现有业务规模，包括通过新造及购买的方式，置办10艘超灵便型干散货船。其中，4条干散货船用于境内航区运输业务，6条干散货船用于境外航区运输业务。项目拟使用募集资金132823.43万元，占万航公司此次募资总额的85.69%,是其此次的主要募投目的。

然而，在万航公司激进的募投规划之下，海运大环境却不容乐观。从境内航运业务来看，万航公司主要运输的货物为煤炭。公开资料显示，境内的海运煤炭运价指数CBCFI自 2022年1月以来总体呈下降趋势，航运企业之间的价格竞争越来越激烈，形势不容乐观。而境外海运环境同样颓势尽显，波罗的海交易所发布的超灵便型船运价指数BSI显示， 2022年6月以来总体也呈下降趋势，与万航公司具有相近业务的多家公司2022年下半年经营数据均出现了“雪崩式”下滑。万航公司此次的募投计划显得与当下环境格格不入，其选择此时IPO或许不是明智之举。

30．简要分析万航公司面临风险的主要表现。

答

题干：

      风德公司是一家风力发电机生产企业，位于我国内蒙古自治区。该公司本身为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按大区设置分公司)和新产品研发部、财务部、行政人事部。近几年，我国开始大力发展新能源，出台了若干风力发电产业发展的政策，风力发电产业逐渐发展壮大起来。风德公司也进入了快速发展阶段，销售额和出口额近几年来平均增长40%以上。员工也由原来的不足200人增加到了5500多人。

      风德公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率等。然而，根据财务部分析，公司产品销售状况良好，但利润水平却不高，主要原因如下：

      第一，费用支出过大。针对每年居高不下的费用支出，公司决策层决定在全公司各个部门实行预算管理。要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上开始编制本部门的预算，并在年底时对预算执行情况进行考核，考核结果与部门领导和员工的报酬直接挂钩。

      第二，公司出口额增大，海外市场扩张速度明显加快，业务范围已经覆盖欧美、东亚、东南亚等地，这些地区的相关关税水平较高，直接影响了产品在当地的竞争力和盈利水平。同时，这些地区对于风力发电机生产和部署的直接投资采取了严格审查的政策。

      第三，现有组织形式存在缺陷，导致费用上升明显。风德公司决定在公司内推行全新的运营模式，并拟将原有的业务管理模式进行调整。

31．简要分析企业进入国外市场的模式。指出该公司在目前情况下还可以采取什么形式进入国外市场；

答

题干：

      华海科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复，并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害，在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米。华海公司采用“政府+公司+大米专业合作社+农户”的协议式生产模式，通过向农户无偿提供生产资料和技术服务，保证了大米的质量和产量。目前，该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的 120%以上，有机大米的市场零售价格是普通大米的 10 倍以上，产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市。

      为了确保对产品质量的控制，华海公司的发展战略是采用非并购方式，自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第一名，环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者。华海公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品，包括水产、蔬菜和水果，并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。

      目前，华海公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部（按省区下设办事处）和新产品研发部、财务部、行政人事部。华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。

32．根据波特五力模型和差异化战略理论，分别从消费者和同业竞争两方面简要分析华海公司实施差异化战略的优点和缺点（无需描述波特五力模型）。

答

题干：

甲公司是一家生产豆浆机的民营企业，设立于 2004 年。其企业愿景是将物美价廉的豆浆机摆进普通居民的厨房，让普通居民足不出户喝上新鲜香浓的豆浆。由于渣浆分离操作不便和内桶豆渣难以清理，豆浆机上市初期在市场上认同度较低，市场总体需求量不大，总体增长率偏低。豆浆机上市初期，甲公司的唯一竞争对手是乙公司。乙公司是一家生产多类型小家电的企业，其所生产的豆浆机性能虽与甲公司生产的豆浆机相当，但因其拥有知名品牌，其豆浆机市场占有率远高于甲公司。甲公司一直依赖促销手段赚取微薄的利润。市场上其他著名小家电生产企业尚未涉足豆浆机的研发和生产。2009 年 10 月，经过持续的革新和改造，甲公司生产的新型豆浆机实现了渣浆的轻松分离和内桶豆渣的简捷清理，获得了中老年客户群的广泛认可，而且随着健康饮食观念的推广，豆浆已逐渐成为时尚的健康饮料，因此甲公司新型豆浆机销售量快速增长，出现了供不应求的局面。鉴于豆浆机市场的迅速扩张，其他著名小家电企业开始加强研发，拟推出类似产品，抢夺市场。甲公司亦应对变化，进一步完善了相关财务战略目标。下面是关于甲公司豆浆机产品 2011 年的相关预测信息：

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33．根据文中提供的信息和波士顿矩阵，简述甲公司的豆浆机在革新和改造前后所属的产品类型及其特征。

答

题干： 成立于2000年的中山公司是一家在香港从事石油贸易的公司，其母公司是大型国有企业甲公司。2002年，刚成立两年的中山公司业绩处于盈亏平衡状态，甲公司选派丁伟从大陆空降到中山公司担任董事长兼总经理。4年后，中山公司的净利润和净资产都增长了50多倍，取得了很大的成功。 自2007年起，丁伟对石油衍生品交易产生了浓厚的兴趣，在公司上下不知情的情况下独自决策投资了此项高风险业务。刚开始小有盈利，后来由于对油价走势判断失误，又恰逢全球金融危机爆发，导致中山公司的石油衍生品交易产生了巨额亏损，被迫平仓，公司陷入资不抵债、破产重组的状态，丁伟也被免职，由母公司副总刘欣接替他的职位。
刘欣在重组中山公司过程中发现，丁伟在公司自恃以前业绩辉煌，独断专行，在没有经母公司批准的情况下使用大额资金从事高风险投资业务，这项投资从未反映在中山公司的财务报表上，违反了相关会计准则规定，刘欣还发现，中山公司的组织架构设计不科学，公司各机构缺乏明确的职责权限。因此，刘欣决定梳理和重新设计中山公司的组织架构。
要求：
34．依据《企业内部控制应用指引》，简述组织架构设计与运行中需关注的主要风险，分析中山公司在组织架构方面存在的风险

答

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2025年04月13日注册会计师考试公司战略与风险管理简答题34

一、简答题

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