1．本题主要考核战略分析、选择和实施等内容。华钢公司是一家主营各类钢材的民营企业，也是中国最大的民营企业。2008年年底，资产达到1200亿元，年产钢材超过4000万吨，年营业收入超过1500亿元。从公司创办至2009年，该企业从未在中国证券市场上进行任何筹资，完全依靠自有资金支持发展。正是因为没有外部融资，该企业成本意识非常强烈，是中国成本最低、生产效率最高的钢铁公司。2009年，国家出台钢铁产业规划，原则上不再审批新建项目的建设规模。在此背景下，华钢开始走上以资本为纽带的外延式扩张之路。2010年，该企业收购甲企业。甲企业在收购前多年亏损，但收购后两年就扭亏为盈。主要原因有：(1)甲企业在被华钢公司收购之前，银行不愿意给其贷款，筹资成本很高；被收购之后，凭借华钢的信誉，甲企业很容易获得银行贷款，一年可以节省利息费用1亿元左右；(2)原来甲企业的钢渣均当废物处理，被华钢收购之后，实现钢渣再利用，此项创收超过1亿元；(3)被收购之后，甲企业消耗氧气的成本降低了50%；(4)通过吸收华钢公司的管理文化，甲企业的管理水平有了极大的提升。除了收购钢铁企业，华钢还于2009年联合国内几家钢铁企业参股某外资企业，该外资企业拥有2000万~3500万吨的铁矿石储量。2011年又收购了澳大利亚某铁矿企业95%的股权。作为一家钢铁企业，华钢也面临着中国钢铁业产能过剩的局面。但在经济危机的影响下，中国加大了基础设施建设的投入，对钢材的需求量上升。其次，汽车、家电的需求上升也拉动了国内钢材的需求。面对激烈的市场竞争，华钢公司管理层达成共识：为了企业的长远稳定发展，除了将现有业务继续做大做强外，开展多元化经营是最好的选择，但管理层认识到企业过去的经验主要集中在钢铁行业，缺乏进入其他行业和市场的技能和经验。要求：(1)分析华钢2009年之前采取的何种战略发展方法。(2)分析华钢2009年之后采取的何种战略发展方法。(3)分析华钢并购甲企业的行为体现了何种效应。(4)分析该企业2009年之后采取的战略类型是什么。(5)分析该公司管理者未来的发展战略应如何选择。

题干： 乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司,业务遍布欧洲、亚洲和美洲,其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品,并一直使用单一品牌在各地市场上销售。
乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员,分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国,与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊,采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%,比同行业平均水平高约5%。
近年来,某些地区兴起以瘦为美的理念,崇尚多样化口味的饮料等,导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施,导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上,在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。
经研究分析,最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷,急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式,并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。
2．简述选择战略变革的时机的三种类型,并确定乙公司战略变革时机的所属类型。

3．ABC是一家以生产干巾和纸巾而发展起来的企业，经过20多年的发展，该企业已经在家庭生活用纸方面（包括纸尿裤），成为国内该行业的老大，年销售额达百亿人民币。虽然该行业是高度竞争的行业，但该企业凭借着“传统渠道”优势，全国约有35万家终端销售点（如小卖部），庞大的销售队伍，达1万人，加上产品质量比竞争对手好，所以该企业每年增长率达30%以上，远远高于其他竞争对手。这家企业拥有一个比较好的管理队伍。由于家庭生活用纸属于快速消费品，该企业拥有宽裕的现金流，净现金流达几十亿元。该企业最近改变以前单一经营领域的理念，通过资本市场运作，控股一家食品企业，该企业以生产果冻、薯片等这类小食品为主。在购买的当天，该公司的股票立即下跌了12%，振荡幅度超过20%，投资者多数不看好。认为“生产一家纸巾的企业，怎么能管理好生产食品的企业。技术完全不相干”会让消费者认为“一边从口入，一边从屁股出”等议论。但该企业老总非常有信心，因为企业拥有各种优势可支持食品行业的发展，且食品的品牌与原有品牌一样，还是原来公司生产。果然第二年，该食品企业销售额就涨了50%。所以老总说，食品是该企业未来的增长点。同时该企业也购买了一家化妆品生产企业，主要生产洗手液、洗发水、沐浴露及女士化妆品，结果几年来，该化妆品企业一直亏损。所以该企业另外建立了一套班子来进行管理，以解决问题。通过以上案例，请回答以下问题：(1)企业多元化战略类型有哪几种？(2)上述企业的多元化属于哪一种战略类型？(3)简述企业多元化的原因？

4．华夏公司是一家上市公司，为了响应财政部、证监会等关于建立内部控制的有关文件的精神，决定建立公司内部控制系统，同时决定将此项工作委托国泰会计师事务所实施，在与该事务所接触时，华夏公司的领导层提出如下建议要求国泰事务所参考：第一，内部控制作为该企业的一个长期目标；第二，通过完善的内部控制制度来为该企业各级经营目标的实现提供保证；第三，企业内部控制将依赖于公司全体员工实施；第四，企业内部控制一旦建立内控制度就将长期有效的运转，包括内部审计部门在内的机构无需干预其运行。同时该企业还要建立现代公司治理制度，并通过恰当形式进行披露。 要求： (1)根据COSO内部控制相关理念，对华夏公司管理层提出的四点要求进行评价； (2)简述公司治理披露的主要内容。

题干： 甲公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司主要负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在深圳地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂,并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌,主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看,是以深圳地区的关内区域为主,寻找客户,大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时,产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不同。
深圳是中国最早也最成功的经济特区,人口众多,每年的GDP无论是总量还是增速都处在全国前列,消费能力强。政府对个人购车持支持态度,有些机构也为个人购车提供了方便,例如分期付款等。这就意味着车辆会越来越多,轮胎和机油的消耗量也会随之增加。同时,随着科技的进步,汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。
现在深圳道路建设不断加快,各种措施使得交通更加便利。虽然车辆购置时的优惠政策已经陆续取消,但人们对中高档汽车的购买热情有增无减。
汽车在中国对于绝大多数家庭来讲,仍属于价格高昂的耐用品,再加上有一定的炫耀心理,消费者在花费很多钱购买汽车后,往往对其花费很多心血,愿意花钱为汽车购买名牌产品。在深圳市场上,除了美国固特异轮胎和英国嘉实多机油之外,还存在韩泰等一些世界知名品牌的轮胎和机油,这些品牌在深圳市场上也拥有较高的市场占有率,对甲公司形成了较大的竞争压力。此外,在深圳市场上,从事美国固特异轮胎和英国嘉实多机油销售的代理商大约有23家,这些代理商为了争取客户,采取降价、返点、买赠等多种促销方式,从甲公司这里夺走了不少客户。
面对这种局面,甲公司的领导人感到有些挠头,究竟该怎么办?
5．甲公司外部环境中存在哪些机会和威胁?

6．甲公司为一家上市公司，从事网上零售。该公司董事会共有5名成员，代表外来主要资本的董事两名，剩余的三名都来自企业内部。由于董事会成员全部来自大股东或企业内部管理层，因此中小股东对公司的经营没有任何的发言权，董事会也无法起到对管理层的监督作用。最近甲公司的信誉由于内部出现的事件而受到了负面影响。事件的起因是该公司销售的一种美容产品质量出现了问题，引发顾客投诉，客户服务部的员工将此事向其所在部门的领导进行反映，但并未得到任何答复，公司也没有采取任何措施。随着事情的扩大化，引发了大批顾客的不满，媒体开始介入。有员工私下向媒体透露，该公司经常出现产品质量问题，一贯采取隐瞒的方式来处理，此次漠视产品质量只是公司对待类似问题的一个例子。请根据我国《内部控制基本规范》判断该公司在内部控制哪些方面存在问题？

7．随着我国经济水平的高速发展和人民生活水平的提高,食品的安全与健康越来越受到消费者的关注,绿色、健康的果汁饮料越来越受到消费者的青睐。根据目前全球饮品的趋势。饮料类产品按特质分为“乐趣”、“养身”、“方便”和“健康”四大类。而果汁属于“健康”一类。消费者购买果汁的主要动力是希望能获得其中有益健康的成分。大部分消费者对纯果汁的营养价值更为信任,其中追求高品质生活的人群,知识女性和中老年人更看重纯果汁的健康特性,这些人消费能力较强,消费理念成熟且难以改变。国内果汁市场真正发展还不到10年,目前国内果汁人均年消费量还不到1 L,仅相当于世界平均水平的1/10,发达国家平均水平的1/40,因此,果汁市场在中国仍有巨大的发展空间。新的《食品安全法》中要求追溯原材料。这对于那些拥有自身原果生产基地的果汁企业是很好的机会。在各饮料巨头的暗战中,果汁饮料市场的争夺将更为激烈。现有的果汁饮料市场存在着几股不同的力量:一是跨国公司如可口可乐、百事可乐等,这也是最强劲的一股力量;二是有台湾背景的统一和康师傅;三是汇源、娃哈哈、养生堂等国内知名企业。整体上看,果汁市场竞争表现出两大特征:一是饮料市场竞争非常激烈,果汁类饮料品牌众多;二是竞争对手有强大的资金支持,市场宣传与推广力度很大。中国有五千多年的蚕桑文化历史,种桑养蚕在中国家喻户晓,消费者对桑椹的认知度较高,具有较好的市场基础。甲公司是一家集科研、生产、销售为一体的科技型出口企业,聚焦于桑椹果汁产品的生产。拥有一支集研究员、博士、硕士在内的多学科高素质人才组成的队伍。对桑果的研究已经有几十年的历史,取得多项技术专利,对桑椹的研究已达到世界领先水平,是国内唯一获得绿色食品标志的果汁类饮品。该公司桑椹果汁的生产规模全国第一,规模经济效应明显。整个生产过程严格按照绿色食品的四个要求进行全程控制:第一,按绿色食品的要求选择种植基地,拥有1330亩的桑果种植基地。原料基地在大气、土壤、水资源等方面进行严格控制。但这也造成符合要求的基地远离城市,运输成本偏高。同时,桑果生产周期一年只有1季,果实小,须人工采摘;第二,使用符合绿色食品要求的有机化肥;第三,产品的加工生产严格按照IS09001标准执行。果汁的质量、颜色、味道的调配、果汁的成分和含量的稳定性都是同类产品无法与之相比的;第四,原汁的加工处理严格控制在1:1。产品原汁含量高,纯鲜榨,营养成分丰富。由于资金的限制,企业在品牌推广、企业与产品的宣传、渠道的建设等方面与众多饮料企业相比明显处于劣势,企业产品的知名度不高。由于企业本身体制问题,人才队伍的结构明显重技术轻市场。销售队伍的建设落后于产品发展的需要,产品的市场开发缺乏力度。要求:(1)请使用SWOT分析法对甲公司的环境进行分析。(2)甲公司在经营的过程中采取了哪些战略类型?(3)针对该公司销售管理问题,请给出相应的解决方案。

8．甲公司在人们记忆中是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。1995年，甲公司的果汁饮料销量达到5000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年，甲公司的销售额达到了30亿元。短短几年间，甲公司一跃成为中国果汁饮料市场的领先军团成员。近几年，我国果汁饮料产销量快速增长。2006年上半年，我国果汁饮料产量达634万吨，同比增长29%。然而果汁饮料销量与销售额并没有同步增长，果汁饮料市场销售额增长面临巨大的挑战。在销售量猛增的同时，促进果汁销售额的增长成为行业普遍面临的问题。此外，其他类型的饮料，例如茶饮料、碳酸饮料等也凭借着各自的特点和较低的价格，分割走了一部分消费者。果汁饮料竞争日趋激烈，市场上存在三股竞争力量：一支是台湾背景的企业统一和康师傅，以包装的创新和口味取胜；一支是包括汇源、娃哈哈等国内知名企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。目前市场上集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、酷儿、露露等众多一线饮料品牌。由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急。而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位，适合市场需要的差异化经营则是关键。光明、依露等乳品企业都计划进入果汁饮料市场，饮料市场的竞争程度将会加剧。果汁饮料生产最主要的是要从源头抓起。我国水果资源丰富，其中，苹果产量是世界第一，柑桔产量世界第三，梨、桃等产量居世界前列。2006年，全国苹果总产量将达到2500万吨左右，价格总水平稳中有降；全国梨总产量将达到1200万吨左右，价格总水平相对稳定。虽然我国水果产量很高，但有些只适宜鲜食而不利于加工成果汁，加工原料缺乏。虽然目前我国苹果产量世界第一，柑橘产量世界第三，梨、桃等产量均名列世界前茅，然而与此形成鲜明对比的是，我国虽人口众多，果汁饮料的消费量却较低，人均年消费量还不到1公斤，是世界平均水平的1/10，是发达国家平均水平的1/40，而世界人均消费量已达7公斤。如果按世界平均消费量计算，我国果汁饮料的市场容量应为910万吨，这表明，果汁饮料在我国仍有巨大的发展空间。果汁饮料因为具有天然、健康、营养等特性在市场上十分受欢迎。现在，人们已认识到喝果汁的好处，有消费能力的人也越来越多。饮料包装作为饮料市场不可或缺的组成部分，在饮料走势持续见涨的形势下，貌似前景看好，但受到饮料市场价格战的影响，包括国际知名品牌在内的饮料企业对包装成本控制的近乎苛刻，使国内的饮料包装生产商几乎无利润可言。在众多竞争对手的压力之下，甲公司生意很快就被分食、弱化了。2006年，甲公司的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，甲公司都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。甲公司实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定；只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。面对如此严峻的形势，甲公司开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容：第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。第二步是把1000多名一线销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、包装事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。新团队带进来的新的管理思想并未被元老们所接受。同时，由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。1000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2007年，如日中天的甲公司开始明显地滑落，2008年下半年，甲公司停止销货。一度风光无限的“甲公司”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。要求：(1)请使用五力模型对果汁饮料行业竞争格局进行分析。(2)在甲公司实行按照回款多少来考核工作业绩的制度下出现的问题，说明该集团内部控制在哪个方面出现了哪些问题？按照我国颁布的内控应用指引，企业销售环节常见的风险有哪些？并针对收款环节列举三项控制措施。(3)针对上述内部控制出现的问题，你认为可以采取什么措施？(4)分析甲公司变革后采用的组织结构类型是什么？该种结构类型的主要优缺点有哪些？(5)分析甲公司的战略变革失败的主要原因，并指出该公司在战略变革开始时应以何种方式推行变革才能降低或消除变革的阻力。

题干： 岛实业是香港一家餐饮企业集团,已经在香港经营餐饮业30余年。丽岛实业在香港开设了20多家“丽岛大酒楼”、“丽岛皇宫”等命名的传统粤菜酒楼、丽岛实业的酒楼山向中、高档消费者,虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼,但其菜式以高质量取胜,生意门庭若市,已经形成了一批忠实的老客户。“丽岛”品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌,占有较高的市场份额。
除了粤菜酒楼外,丽岛实业还在香港各地区开设了100余家“丽岛”品牌的快餐店。虽然是快餐生意,但其经营模式仍以高质量为主,因此“丽岛”品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。在香港餐饮界,“丽岛”就是品质的标志。
丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄,其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间,蔡大福任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。蔡家伦接任后,首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。
按照蔡家伦的分析,香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物,在餐饮方面不再只喜欢传统菜。蔡家伦还发现,丽岛实业各酒楼的主要收入来源为各类喜庆筵席,但近几年来很多年轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行,丽岛实业酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客,顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。同时,一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式,对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力,同时对其菜式价格也产生了一定的压力。一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃,退出了传统粤菜市场。
根据蔡家伦的调查,中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客,以及习惯在外用晚餐的单身人士,用餐人数较为稳定。虽然丽岛实业的快餐店在质量方面领先竞争,但其两家主要竞争对手已经开始采用提高质量并降低价格的方式招揽顾客,对丽岛实业的快餐店形成了较大竞争压力。同时由于各类快餐店的产品差异很小,新的快餐不断出现,因此快餐店竞争日趋激烈。
蔡家伦将其在硕士课程中学到的生命周期理论与波士顿矩阵结合起来,得出一个新的矩阵(其中包括“引入期的婴儿产品”等四类),据此分析丽岛实业的业务形势。
经过分析后,蔡家伦认为,为保持并提高盈利能力,丽岛实业必须改变企业战略和经营方式。蔡家伦将其父亲一直采用的稳定型战略变革为成长型战略,并采取了一系列的变革措施。
丽岛实业与某银行结成战略联盟,凡使用该银行发行食用卡在丽岛实业的粤菜酒楼结账均可获得9折优惠,另外,对消费满3 000元的顾客派发礼券,可于下次用餐时免费获得一碗鱼翅。同时,各酒楼在不同月份推出广东不同地区的传统粤菜专题系列。例如,1月份为顺德菜,2月份为潮州菜,3月份为肇庆菜等。各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子、月饼、年糕等,并销售各种调料,供顾客购买回家食用等。
除此之外,丽岛实业的酒楼营业区域从中央商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅区。为了避免破坏丽岛实业一贯的高档形象,所有在中产阶层住宅区新开设的粤菜酒楼均不使用“丽岛”名称,而是各自使用不同的名称,如彩云楼、九月花、金月居等。
蔡家伦同时意识到,年轻人喜欢尝新。为了进一步扩大市场,蔡家伦招聘了一批有相关经验的员工,以不同名称开设了京菜、川菜、上海菜等不同地方风格的酒楼,而且还将菜系拓展到日本菜、韩国菜、越南菜等外国特色餐饮。
在快餐店方面,蔡家伦在最高档次的商业和办公大楼内开设多家新的高档快餐店,店名不使用“丽岛”,而改用“朝九晚五”。与丽岛品牌快餐店及其竞争对手的档次不同,这些“朝九晚五”快餐店装修高尚豪华,主要面向高薪白领阶层,销售高质量快餐菜式和健康食品,因此价格偏高。为吸引原顾客群以外的家庭主妇及学生顾客,现有的丽岛品牌快餐店还在非繁忙时段推出了各类优惠套餐。
由于酒楼和快餐店数量的快速增加,丽岛实业在数量和品种上对食品原料的需求都大幅增加。为了确保稳定的食品原料供应,削弱竞争对手的食品原料供应,蔡家伦收购了丽岛实业的两家主要食品原料供应商。
蔡家伦上任总经理后不久,就推出了上述一系列的战略变革措施,引起了不少在丽岛实业追随蔡大福多年的创业元老们的不满。他们联合起来,一同向蔡大福表达了对蔡家伦的作风及其新战略的不满和疑虑,包括:一是丽岛实业进入很多新的、不同的地方菜系领域,可能导致丽岛实业一贯注重的食品质量无法得到有效保证;二是开设大量新的酒楼、餐馆和快餐店,对丽岛实业的资金链产生巨大的压力,蔡家伦这些激进的做法,可能导致丽岛实业因资金短缺出现倒闭危机。
当蔡大福与蔡家伦讨论这些创业元老们的不满和疑虑时,蔡家伦认为这些创业元老们跟不上潮流,只是为了个人私利而投诉,而且,蔡家伦认为改革已经取得了初步成果,新业务均已经为丽岛实业带来了较为丰厚的利润。蔡家伦因此希望蔡大福和她一样,不要理会这些创业元老们的不满和疑虑,并希望蔡大福支持她进行更深层次的改革。
9．创业元老们对丽岛实业进入新市场和推出新产品的质量产生了怀疑,指出4种蔡家伦可以选择的保证质量的方法。

10．著名的王老吉饮料公司2007年销售收入是46亿元，2008年捐赠汶川地震灾区后，全年销售收入实现96亿元，1亿元的捐赠换来了50亿元的收入。“仰承福泽，报效桑梓”。企业在关注自身发展的同时，应当勇于承担社会责任，积极支持慈善事业，奉献爱心，扶助社会弱势群体，把参与慈善活动作为创新产品和服务的潜在市场，将慈善行为与企业发展目标有机地联系起来，不断增强自身参与社会慈善事业发展的积极性和可持续性，以实际行动践行企业公民的责任和义务。要求：分析以上资料主要体现了内部环境的哪个方面，并简要分析其内容以及企业应采取的措施。

11．简述影响供应商议价能力的因素。

12．丙公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克、锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯、艾韦尔、阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比丙公司资金雄厚，资源丰富。1992年，丙公司的销售收入是1210万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4.3亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。根据上述资料，你认为丙公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？

13．瑞典汽车制造商沃尔沃与中国新东家吉利就在华扩张计划产生分歧。据多名知情人士透露，吉利希望在中国再建至多3家工厂，以便从中国高速增长的汽车需要求量中获利，而位于瑞典哥德堡的沃尔沃管理层希望在扩张之前先确立扎实的商业计划。“如果没有盈利数据和良好的利润率来为商业计划提供支撑，董事会是不会做出投资决定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在学会跑步之前我们必须先学会走路。”围绕发展策略的辩论，标志着迄今为止中国汽车制造商最大海外品牌收购案面临的第一个重大考验。2010年3月，吉利同意从福特汽车手中收购沃尔沃之时，其董事长誓言将保护其管理独立性和高端形象。大庆市与上海嘉定区为吉利15亿美元收购沃尔沃的交易提供了融资帮助，期望沃尔沃能将拟议中的汽车或发动机工厂设在自己的辖区内。在中国，沃尔沃目前在福特与长安汽车的合资工厂生产S40紧凑型轿车和轴距加长版S80轿车，该合约将于2015—2018年到期。2010年沃尔沃在华销量略多于3万辆一其中近一半为进口车，因此面临高额关税一是中国快速增长汽车市场中一个相对较小的角色。沃尔沃首席执行官斯特凡·雅各比希望在十年内使公司的全球销量翻番，达到80万辆，发展策略的一部分就是在华扩张。如今中国汽车市场规模已经超过美国。不过他希望在采取进一步行动之前，先为在华工厂确立清晰的商业理由，并明确资金来源。根据一名听取了审议内容介绍的人士描述，沃尔沃内部关于在华发展策略的讨论“激烈，但没有闹翻”。沃尔沃拒绝就讨论内容置评。吉利则将问题转给了沃尔沃新任中国区董事长沈晖。“我们当然希望在中国发展一这是我们的目标所在，”沈晖向英国《金融时报》表示，“我们只是需要制定出一个计划，顾及融资可能性和适合中国顾客的产品。”要求：按收购资金来源划分，分析此次收购行为的类型，并简要分析并购失败的主要原因。

14．八百伴是日本最大的百货公司之一，在20世纪90年代全盛时期，八百伴在全球16个国家拥有400多家百货公司，以雄霸世界零售业第一把交椅而扬名。1997年9月，八百伴宣布破产，向法院申请“公司更生法”保护，当时八百伴的负债额达到1613亿日元，是日本战后最大的一宗企业破产案。在调查中发现，导致八佰伴破产的致命原因有三:第一，八百伴低估经营非核心业务的风险，在急速成长过程中，八百伴逐渐背离了百货和超市的主业，而发展地产、饮食、食品加工和娱乐等辅业。然而，随着金融风暴的冲击，集团的这些辅业变成了负资产，都为八百伴带来了沉重的负担。第二，八百伴低估了业务扩张的风险，1990—1996年短短6年间，八百伴在中国内地的零售点由零扩展到50多家，在扩展的过程中，它明显地低估了业务扩张的风险，加上八百伴当时遇上国家宏观调控，为了实现集团主席的梦想，只好通过信贷维持扩张。面对较预期差的回报及不断扩大的资金需求，八百伴最终陷入难以自拔的困境。第三，八百伴也低估了开发海外新兴市场的风险。由于日本市场零售业饱和，强大竞争对手林立，八百伴采取了积极开发海外市场的战略，但却低估了开发新兴市场的风险。1972年八百伴将巴西视为第一海外市场，但当时的巴西经济动荡，最后他只有惨淡收场。20世纪90年代初，八百伴开始进军中国市场，甚至将它的总部迁至上海。但由于中国消费者当时还未能完全接受超市和百货公司的销售模式，中国消费能力还处于比较低的水平，加上遇到中国宏观调控和国内合资伙伴已核准资金不能如期到位等问题，引致资金回报率不断下落，辛苦经营了十多年的八百伴终于以清盘结束业务。要求：简述企业倒闭的不同类型及其原因，并判断该百货公司的倒闭属于哪种类型。