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2025年04月21日注册会计师考试公司战略与风险管理综合题(主观)50

题数: 答题时间:120分钟
专业:公司战略与风险管理

一、综合题(主观)

1.甲公司为在上海证券交易所和美国纽约证券交易所同时上市的公司,该公司审计委员会决定聘请大华会计师事务所(不具有证券、期货业务资格)为其提供内部控制评价服务和内部控制的审计服务,大华会计师事务所仅就甲公司财务报告内部控制的有效性进行评价和审计,并对财务报告内部控制的有效性发表审计意见。在评审过程中,大华会计师事务所注册会计师王明和陈娟了解了甲公司内部控制的设计,评价了内部控制设计的合理性,测试和评价了内部控制执行的有效性,并编制了相关评价工作底稿。评价工作底稿中记载的有关甲公司内部控制设计和运行的部分内容摘录如下: (1)为加强货币支付管理,货币资金支付审批实行分级管理办法:单笔付款金额在10万元以下的,由财务部经理审批;单笔付款金额在10万元以上、50万元以下的,由财务总监审批;单笔付款金额在50万元以上的,由总经理审批。 (2)为统一财务管理、提高会计核算水平,设置内部审计部,与财务部一并由总会计师分管。内部审计的主要职责是对公司内部控制的健全、有效,会计及相关信息的真实、合法、完整,资产的安全、完整,经营绩效以及经营合规性进行检查、监督和评价。 (3)为保证公司投资业务的不相容职务相互分离、制约和监督,投资业务分由不同部门或不同职员负责。其中:投资部门的A职员负责对外投资预算的编制;投资部门的B职员负责对外投资项目的可行性分析论证及审批;财务部负责对外投资业务的相关会计记录。 (4)企业建立了采购申请制度,依据购买物资或接受劳务的类型,确定归口管理部门,明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。具有请购权的部门对于预算内采购项目,应当严格按照预算执行进度办理请购手续,对于超预算和预算外采购项目,应在办理请购手续后,及时报请具备审批权限的部门和人员审批。 (5)C职员在核对商品装运凭证和相应的经批准的销售单后,开具销售发票。具体程序为:根据已授权批准的商品价目表填写销售发票的金额,根据商品装运凭证上的数量填写销售发票的数量;销售发票的其中一联交财务部D职员据以登记与销售业务相关的总账和明细账。 (6)2010年10月,董事长马某上任后,将其战友的女儿王某调入财务部任出纳,兼管会计档案保管工作,王某没有会计从业资格证书。财务部经理张某具备初级会计职称。财务部归总会计师李某和主管财务的副总经理白某分管。 (7)该公司的某一子公司在销售完成后,通知出纳人员办理货款结算,并进行账务处理。公司未设独立的客户信用调查机构,在财务部门和销售部门也没有专人负责此项工作。 (8)公司董事长郑某等人在2009年和2010年问未经公司董事会同意,先后挪用1590万元和1400万元。分别给了M公司和N公司用于经营。事后得知,M公司是甲公司的第5大股东,它是由郑某等人以亲属名义注册的私人企业,而N公司的企业法人就是郑某。要求: (1)甲公司审计委员会聘请大华会计师事务所为其提供内部控制评价服务和内部控制的审计服务以及业务内容是否符合《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》的要求,并说明理由。 (2)假定甲公司的其他内部控制不存在缺陷,请指出甲公司上述内部控制在设计与运行方面的缺陷,并简要说明理由。 (3)根据《企业内部控制基本规范》的要求,企业应当建立反舞弊机制,简述企业反舞弊工作的重点。

2.法国某跨国公司预计在6月份(3个月后)有一笔150万的欧元应付账款,同月该公司有一笔美元收入,可以用于支付此笔应付账款。已知欧元的即期汇率为$1.0450/,3个月远期汇率$1.0650/。公司担心欧元相对于美元的价值将继续上升,决定使用期货交易锁定美元成本。 要求: (1)该公司应该购买还是出售3个月欧元期货合约?为什么? (2)该公司需要购买或者出售多少份欧元期货合约?(假设每份欧元期货合约金额为12.5万欧元) (3)该公司6月份应该如何操作?(假定当时欧元的即期汇率是$1.0900/,期货价格为$1.0950/) (4)与不进行期货交易保值相比,公司可降低多少美元成本?

3.乙公司为一家已成立两年的玩具生产商,公司管理者经过分析一致认为,为了公司长远发展,应该拓展公司的业务。并决定进军饮料行业。但公司过去一直在玩具行业经营,缺乏对饮料行业的了解,为了降低进入该市场的风险,公司希望试探着进入该行业。要求:(1)根据上述信息判断该公司的战略类型是什么?如果该种战略还可以细分,请进一步分析。(2)根据上述信息判断适合该公司的战略发展方法是什么?

题干: 近年来,随着中国经济的发展,社会财富的积累与个人消费能力的提高为休闲旅游提供了条件和便利,旅游休闲活动已深人人们的日常生活。据预测,到2015年,中国将成为世界上第一大旅游接待国、第四大旅游客源国和世界上最大的国内旅游市场。
但在2007年爆发的国际金融危机影响下,中国旅游业发展遇到较大的困难和挑战。作为主要客源国的一些国家,例如俄罗斯、韩国、日本等国股市暴跌,经济放缓,入境旅游受到的冲击尤为明显。中国公民旅游的总体需求也难以避免地受到收入预期变化的影响,再加上受部分主要目的地国家,例如泰国等局势不稳等因素的影响,消费者的出境游需求在一定程度上受到抑制。旅游者的消费选择将更为严谨,对于产品性价比将更为敏感,对于品质和品牌将更为看重。
另一方面,虽然旅游业面临国际经济衰退的冲击,但也存在着国家实施扩大内需战略,人民币汇率的相对稳定带来间接成本降低,新兴的目的地市场增多等有利因素。2008年,带薪休假制度开始在各地落实,各地政府向民众派发旅游消费券、国家旅游局酝酿出台国民旅游休闲计划等举措,对今后旅游消费人气预计也将产生拉动作用。
由国务院颁布的《旅游公司条例》于2009年5月1日起正式实施,条例一方面降低了公司准入门槛,取消了国内社和国际社的类别划分,对公司进行异地分支机构设立简化了行政程序;另一方面也对公司应承担的责任与义务有了更加严格和明确的规定。新条例的实施将有助于中国公司产业的升级和市场的成熟与规范,对具有专业化、网络化、品牌化优势的大型公司的长期发展构成实质性利好。
甲公司成立于1990年,主要业务为旅游服务业,涉及出境游、入境游和国内游,目前是国内知名的旅游龙头企业。在2009年度公司颁奖盛典上荣获“年度最佳公司”大奖。据某权威机构发布的2009中国最有价值品牌排行榜显示,公司以品牌价值57.08亿元位列该榜单32位。公司还非常重视信息化建设,在国内旅游行业率先全面使用信息系统接受顾客订单并进行相应处理,使公司业务处理速度和效率远高于行业平均水平。2009年,公司主要结算外汇美元、欧元均对人民币出现较大幅度贬值,汇率波动对公司入境业务和出境业务的影响相反,从公司整体看,旅游业务汇兑损益基本持平,汇率的波动未对公司整体产生影响。
该公司2002年开始进入会展业务,旗下的会展公司自成立以来实现了快速发展,在国内处于明显领先地位,赢得了客户的高度评价,向市场传播了良好品牌形象,巩固了专业领先地位。
随着公司规模越来越大,公司的管理层次明显增加,造成职责不明、扯皮增多。而且随着公司业务量的增多,IT系统需要处理来自各种电子渠道的大量数据,这种复杂性带来的副作用是整个系统出错现象明显,例如价格显示不准确、订单提交缓慢等等,导致了越来越多的交易失败。造成客户流失率呈现明显上升趋势。
此外,作为行业通病,该公司的导游也在开展业务的过程中出现了一些问题,造成顾客投诉,并被某些媒体曝光,使公司的品牌形象受到一定影响。该公司导游人员分为专职导游和社会导游。专职导游是公司的正式员工,他们只带团或既带团又从事公司的经营业务和管理工作,隶属于公司管理;社会导游仅在公司注册,不算作公司的正式员工,这种关系一般被称为“挂靠”。公司在招聘导游员时往往只是对导游员进行一般性的了解,不会对导游员进行人本管理思想的教育。
导游的收入一般由基本工资(底薪)、出团补助和隐性收入三部分构成。公司只负责发给导游较少的基本工资,出团补助则根据导游带团数量决定。对于大多数导游来讲,收入的大头是所谓的“隐性收入”,导致很多导游为了获得更多收入而出现了一些违反职业道德的行为。此外,由于导游员的工作具有很强的独立性,并且其提供导游服务的地点经常远离公司,使公司不能及时发现导游员在旅游接待中存在的有违职业道德的行为。例如,导游员不向公司有关领导请示,擅自改变活动日程;安排旅游者到旅游合同上未包含的景点游览并从旅游者那里临时收费,以便从相应的旅游景点处获取门票折扣,从而招致旅游者的不信任。
4.针对该公司出现的导游问题,请分析存在的主要原因,并给出解决问题的答案。

5.奇瑞QQ是目前热销的车型之一,令人惊喜的外观、内饰、配置和价格是奇瑞公司占领微型轿车这个细分市场成功的关键。奇瑞公司有明确的市场细分,其客户群主要锁定时尚的年轻男女;辅之以独特的品牌策略,将奇瑞定位于“年轻人的第一辆车”;在产品名称方面:“QQ”的叫法充满时代感的张力与亲和力。奇瑞公司特别注重营销传播,善于使用富有判断性的广告标语和流行时尚语言使品牌形象深入人心,并且,奇瑞还从新闻发布会和传媒的评选活动,形成全国市场的互动和良好的营销氛围。要求:(1)简述营销组合的基本要素。(2)结合案例资料,分析奇瑞营销策略的成功之处。

6.简述领导层在战略实施中的作用。

7.某企业经分析其所在行业目前需求迅猛增长,行业内各企业销售额也迅速增长,成本下降,行业内企业利润增加,吸引着新的竞争者纷纷涌人。要求:根据案例分析企业所在行业目前属于生命周期中的哪个阶段?以及该企业在这一阶段应采取的财务战略。

8.法国A公司是国际知名的电气跨国公司,十年前通过设立中国分公司进入中国市场。针对中国成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强,A公司开始着手研究在中国的发展战略。经过十年充分的战略情报研究和战略保障准备,从2005年开始在中国实施并购战略。中国并购战略是A公司发展的一个战略阶段,过去十年间,该公司不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署。实现了35%的增长速度,并取得了中国市场上一定的主动权。作为一个国际知名的大型跨国公司,A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权,而中国主要负责生产,北美及欧洲负责销售。这一点与许多跨国公司的中国并购战略相同。A公司的不同之处在于它的战略思路和策略。A公司在中国的并购思路为由西到东,创造中国最好的生产企业,并形成一定垄断地位。鉴于中国政府提出了发展西部的战略,并出台了一系列的西部大开发政策,给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策。A公司在享受到各种优惠的同时,赢得了良好的声誉,为以后的并购创造了良好的信誉氛围。并购活动中,除了品牌和专利权外,该公司的策略非常灵活,先答应并购对象提出的各种条件,然后再做部分方案调整,使中方企业更容易同意并购。并购山西B集团是A公司的第一步,随后并购东部两省的C公司和D公司。以中国西部为中心向外辐射,实现从西部到东部扩张。A公司并购战略的目标是成为中国第一大生产企业,在并购过程中,它并没有确定的投资额,也没有确定的并购企业数目,而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标。并购战略的目的是达到一定的垄断。我们可以看到A公司的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系:战略目标服从于战略目的。在外部条件发生变化时可以改变战略目标,用新的目标代替原来目标,但仍服从于战略目的。按照战略目的,不断推进并购活动。只要战略目的未实现,并购活动就不会停。此外,为了保障并购成功,A公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的,都会施以知识产权保护打压。在与另一家低压电器巨头E集团谈判不成,而E与美国通用电气交往渐近时,A公司就对E和通用电气都施以法律阻击。至此,我们可以看到A公司的并购不是一时的经营性的,而是战略性的;不是单纯提高竞争力,而是从自身生命发展周期来考虑。同时,要想获得成功的并购,在实施战略并购之前,需要进行战略情报分析研究,而不限于市场信息分析,还要进行战略预见,而不是供求预测。在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。要求:(1)分析A公司的战略发展类型,以及采用该种战略的原因:(2)简述企业使命和战略目标的含义以及二者的关系,并回答在此次战略并购中,A公司如何处理使命(目的)和目标的关系;(3)结合所学知识和案例,简述战略管理的流程。(4)简述A公司能够成功实施这种战略需要把握的关键要素;(5)简述A公司采取该战略可能面临的风险及相应的风险应对措施。

9.世界规模最大、综合竞争力最强的汽车企业一丰田公司,最近麻烦不断,相关部门,都接到了客户的投诉,起因就是一个小小的刹车系统故障,随之引起了一连串的召回事件,在中国召回1123辆雷克萨斯LX470,将在美国召回41.2万辆高端乘用车,丰田汽车公司自去年下半年以来,因存在安全隐患已经在全球召回问题车累计达1000万辆。按照丰田现任总裁丰田章男最近的总结,导致召回事件的主要原因,一是企业规模扩张太快,二是随着规模扩张,保证汽车品质的人才培养无法跟上。要求,根据上述资料,回答下列问题:(1)简述质量成本的类型?(2)丰田召回事件属于质量成本的哪种类型?

10.甲公司创办于1981年,前身为全国最早的12家合资企业之一,主要生产录音磁带。在1985年转而与香港长城电子合资生产电话机。在接下来的日子里,甲公司在电话、电视机、手机领域都取得了令人瞩目的成绩。2002年,甲公司手机业务销售额和利润额均做到了国产手机第一名,仅次于摩托罗拉和诺基亚,而彩电业务也跨入了国内三强之列。以此,甲公司制订了雄心勃勃的“龙虎计划”。而为了实现这个计划中所定下的增长率,光靠企业自身的积累和滚动是无法达到的,必须进行大规模的兼并重组。另一方面,甲公司的两大支柱产业电视机和手机在国内的业务也受到了严峻的挑战,再加上中国加入WTO之后密集的反倾销调查,进行跨国收购成为甲公司的最佳选择。在公司领导人李某看来,跨国收购,既可以获得核心技术,又可获得海外的销售渠道,还可以轻松避开美国、欧盟设置的贸易壁垒,对甲公司来说可谓一举三得。2003年11月,甲公司与全球第四大消费电子制造商法国汤姆逊公司彩电业务合资,在深圳组建了合资企业TTECORPORATION(简称TTE)。其中甲公司国际控股和汤姆逊分别持有TTE 67%和33%的股权。TTE方面称,新公司的主要经营目标就是未来18个月内在北美、欧盟市场实现盈利。就在人们对甲公司兼并汤姆逊的彩电业务津津乐道之时,甲公司再次出手。2004年6月18日,甲公司与阿尔卡特在巴黎签订“合资认购协议”,合资组建移动电话有限公司,甲公司出资5500万欧元持有55%股份。经过多年的打拼,该公司业务构成逐渐明晰,主要由三大业务组成,其中多媒体电子产业占61.37%,移动通讯业占10.77%,家电产业占9.52%。如果按区域划分,国内市场占55.38%,海外市场占44.62%。2007年,席卷全球的金融危机使得全球相关产业环境低迷,也使得甲公司在海外的多家经销商经营面临困难,无法及时支付到期账款,给公司的资金管理带来了困难。外汇市场的波动,以及人民币升值的压力也对该公司海外市场的经营带来了很多变数。欧盟针对报废电子产品开始实施电子垃圾的两项法规,根据这两项法规的规定,每出口欧盟一台彩电或一部手机将被征收大约1到20欧元,一些大型电器还会更高。同时,含有铅、汞等六种有害物质的电子产品将不得进入欧盟市场。中国企业在出口欧盟的时候,含有这些物质的产品必须用新型的环保材料代替,今后公司将在此方面增加投入,这也带来了成本支出的压力。由于公司相关部门的员工没有接受培训,使用新型环保材料生产的产品存在缺陷,给公司造成一定的损失。要求:(1)该公司在发展过程中主要采用的战略类型是什么?此种战略类型有什么好处?(2)该公司并购的原因有哪些?(3)该公司在经营过程中存在哪些风险?

11.近年来,越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象,逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一”的时代,没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式,它是企业根据自身战略发展的需要,实现企业规模扩张的有效途径。当今许多名闻遐迩的跨国公司,他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。众所周知,企业文化是一个“动态稳定”的概念,二者是辩证统一的。“动态”说明它是不断发展变化的,“稳定”则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否,不仅要看企业的类别,领导的决心,更要看员工思想的转变,因为企业文化是生动活泼的,只有让每一个员工都认可,并在他们身上得以体现,才能成为一个有机的整体,才算完成文化重组。用钱可以收购成百上千个企业,可是却买不到优秀的企业文化。“小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用,这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。“小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组,不断探索,逐步熟悉,并针对不同文化差异采取不同的策略,把握时机,出奇制胜,创造双赢。“小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色,这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的,不仅仅是一种经济行为,更有丰富的文化内涵。武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一,但由于经营不善,成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时“荷花”产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考,主动找出路,谋求与有实力的企业合作。“小天鹅”想壮大,“荷花”想发展,双方不谋而合。但是“小天鹅”与“荷花”毕竟各自有不同的出发点,产品也不仅仅是换牌子就行的,所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。“小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现:“荷花”缺的是质量文化。要让大家都知道:只有健康的思想才能指导健康的行动,进而保证企业健康发展。如何控制质量,这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按“小天鹅”5000次无故障运行的标准,他们对“荷花”产品进行测试,让“荷花”的产品接受严峻的考验,让“荷花”员工看到他们产品的问题,自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花”的领导一起考察市场,一起听取客户和用户的意见。“荷花”领导终于明白:“荷花”的出路就是在企业内部做好质量基础工作,依法治厂。“荷花”厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争,听取用户反映,并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅”的5000次无故障运行的高质量标准考核,可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。“荷花”的员工也在合作中逐步接受“小天鹅”的质量文化:末日理念。倘若有一天,“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单,“荷花”将面临停产。由于条件限制,“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同,只有区分市场,避免冲突,才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突,同室操戈,势必影响双方合作。“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅”信守诺言,让出部分国内市场,此举赢得了“荷花”员工的信任和当地政府的好感,为以后更大的发展打下了坚实的基础。要求:根据案例资料回答以下问题:(1)简述总体战略的类型。(2)“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于总体战略中的哪一种战略?实施该战略的主要目的是什么?该战略通常适用于哪些情形?(3)简述战略发展的方法,“小天鹅”寻求的是哪一种战略发展方法?(4)简述并购的动因和并购的协同效应。(5)按并购双方所处的行业以及按被并购方对并购所持态度不同来划分,“小天鹅”并购“荷花”分别属于哪一类并购?(6)简述评判战略的成功标准。

题干: A公司是一家拥有数十家连锁店铺的电器零售企业。每家店铺在销售时,由员工手工输入相关销售数据,并采用电子系统记录库存,该库存系统与公司总部的系统对接,由公司总部统一采购。有员工向领导汇报公司采购部有一些采购员在进行采购时向供应商变相收取贿赂,如不满足其要求,则拒绝采购供应商产品。最近有新闻报道,某顾客在该公司购买空调后,公司长时间没有上门安装,引发顾客不满,并向消协投诉。公司管理层正对此事进行调查。A公司同时也直接向国外一些家电企业进口商品,在国际贸易结算中一直主要以美元进行结算,并持有大量美元应付款,该公司管理层预测美元汇率将持续走高。
12.该公司可以使用什么方法应对汇率风险?请列举出三种可行的方式。

题干: 甲公司是一家国有全资电力公司,主要为国内企事业单位和个人提供生产、生活用电。甲公司成立于一百多年前,一直采用煤炭发电。甲公司承担着保持社会稳定发展及民生的责任,为居民提供合理或较低价格水平的电力服务。政府对甲公司产生的亏损提供补贴。
为鼓励甲公司提高营运效率,建立符合市场竞争需求的运行模式,政府于2010年决定将甲公司改制为股份有限公司,通过公开招股筹集资金并将其股票上市交易。2011年,甲公司股票上市后,政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。
甲公司上市后,开始着手研究并实行低成本、低碳排放的发电模式,如研究用风力发电、地热发电、天然气发电取代煤炭发电的可能性。同时,甲公司还着手对上市前咨询机构提交的多个境外投资方案进行评估。但当甲公司管理层要求信息技术部提供评估需要的相关数据时,信息技术部告知有关信息系统的一些月度数据被人删除,无法提供。甲公司经调查发现,一名已被甲公司辞退的后勤部职员,在退职后未经允许进入系统删除了有关信息。
13.简述信息系统战略的内涵,并指出甲公司为实行低成本、低碳排放发电模式需要获得的基本信息(包含外部信息及内部信息)。

题干: 甲公司为国内大型基建公司,现正考虑承接一项在非洲坦桑尼亚的未经开发山区进行大型桥梁工程。甲公司董事会认定该工程有三大风险:

(1)由于地势险峻,容易造成严重的意外伤亡事故;

(2)该合同以当地货币结算,而当地货币的汇率近月来大幅波动;

(3)工程可能延误,甲公司需为此承担经济责任。
14.要求:列举及说明四种常见的管理风险的策略,对甲公司上述三项风险各提供一个合适的风险管理策略,并说明原因。

题干: 2009年7月23日大众汽车宣称,公司的监理董事会已批准了以80亿欧元全额收购保时捷的计划,两家汽车公司合并后,“保时捷”将成为大众汽车旗下第10个汽车品牌。德国保时捷与大众汽车集团之间数年之久的吞并与反吞并战最终落下帷幕,一直苦心谋划想要拿下大众、上演“蛇吞象”奇迹的保时捷公司在最后一刻败下阵来,反被财大气粗的大众收入囊中。
在达成协议之前,大众汽车因不满保时捷的高额债务而无限期搁置收购计划,因此“消除公司债务”是成为此次收购的折中条件。有机构测算,保时捷的负债额很可能已超100亿欧元。
大众汽车准备分两步走收购保时捷,首先将购买保时捷股份公司49.9%的股份,之后再全盘并购。双方合并将于2011年完成。大众汽车首席执行官马丁?温特科恩表示,大众汽车与保时捷的合并交易将令两家公司都在全球市场上受益。他同时表示,卡塔尔投资局将收购大众汽车17%的股份,从而成为该公司第三大股东。分析人士认为,大众吸纳卡塔尔主权资金入股,主要是为解决收购保时捷带来的财务负担。
大众强调,一旦收购完成,将维持保时捷的独立性。但与此同时,大众也开始替换保时捷的管理层。作为消除债务之外的另一项收购条件,大众要求保时捷首席执行官文德林?魏德金离开。现年56岁的魏德金已经执掌保时捷16年,正是他领导保时捷于近年向大众发起收购战。
大众收购成功后,大众一保时捷将保留两个集团旗下所有知名品牌,并延续两大家族在新联合体的统治地位,且大众收购保时捷将增加其势力范围,为实现2018年超越丰田成为全球汽车业“老大”积蓄力量。
大众反收购保时捷后必然实力大增,其产品阵容将更加壮大,并且在高端市场的竞争中将握有更多的筹码。目前大众旗下的品牌并没有与保时捷品牌冲突,所以也不必担心会有同门兄弟的内战,由此降低了风险,企业可以以较低的成本筹集资金。同时,在购买原材料上可以实现整合,从而实现规模经济,降低材料采购成本。
15.分析大众收购保时捷可能涉及的原因?

16.简述明茨伯格5P模型中关于战略的定义。

题干: 甲公司是一个已经成立并正常运行5年的企业。有关甲公司的基本情况如下:所在行业的注册资金要求很高;甲公司很好地控制了所在地区的销售渠道;甲公司生产的产品所需原料A由于具有独特性,只能从供应商乙采购;甲公司从乙公司购入原料A占乙公司原料A销售量的比例很大;市场上充斥着大量与甲公司产品B功能类似的产品;由于甲公司产品与竞争企业产品存在同质性,因此客户很容易转换供应商,客户不稳定;在市场上除甲公司外,生产B产品的企业较多;甲公司所在行业是一个增长迅速的行业。
17.请根据波特的五力模型对甲公司进行行业环境分析,指出哪些因素会降低甲公司的竞争优势,哪些因素会提高甲公司的竞争优势。

题干: H公司是东北一家民营企业,1996年创建时仅有50万元资金和5个员工。近年来,市场对其产品需求不断升温,吸引了数十家企业进入该地区。该企业产品在市场上有一定的竞争能力,企业经济效益也不错。公司规模也不断扩大,部门增加到十个部门,人员发展到150多人。
创办人自任总经理,同时配备了两位副总经理共同组成领导班子。三个人的领导班子工作有魄力,开拓创新意识强,但公司所有事务无论大小都由总经理一人决定,甚至一线员工有问题都会直接找总经理,更不用说那些部门之间扯皮的事,因此总经理经常超负荷工作。
近一段时期来,随着业务量增大,企业经营状况有所下降。为改变这种状况,总经理召集各个部门的负责人及全体领导班子共同研究。经讨论决定,要立即调整企业组织机构,按产品和业务范围分成8个分公司。调整后,各分公司负责人的责权利统一,工作积极性得到极大提高,企业的经营状况有明显好转。
为了在竞争中立于不败之地,正确地进行经营战略和策略的选择,H公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现,公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率,但该产品的市场增长率已经开始呈下降趋势。现在市场增长率较高的是乙产品,而H公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现,乙产品的目标市场需求潜量很大,且公司有实力与竞争对手抗衡。
为进一步提高市场竞争力,企业加大技术创新的力度,依托雄厚的资金和技术力量,以开发全新产品为目标,充分利用某科研机构应用研究的成果,一举独占新产品地位。新产品投入市场后,消费者反响不错,产品的销量开始增加。根据市场部门反馈回来的信息,新产品市场容量很大,且竞争的潜在威胁不大。有关部门综合各方面的信息后,认为消费者对新产品有所认识,急于购买,对较高的产品价格愿意接受。于是撰写分析报告报主管领导并提出当前企业应采取的营销策略。
18.根据有关部门综合各方面的信息,你认为目前企业应采取什么样的定价策略?

19.假设A公司专生产奶粉,根据市场细分,其产品有成年人奶粉、儿童奶粉、孕妇奶粉,各有特点。这时有市场挑战者B公司,抓住儿童奶粉这一已被细分出来的市场,再加以特别细分,集中资源设计开发出儿童奶粉中的0~1岁专用奶粉,1~2岁奶粉,3岁以上的奶粉,以更好满足消费者的差异需求。要求:(1)指出A公司采用的是哪一种竞争战略?(2)指出A公司所采用的竞争战略类型的适用情形和面临的风险;(3)指出B公司所采用的竞争战略类型。

题干: 为了均衡衡量企业的业绩,管理学家卡普兰和诺顿提出了一种名为平衡记分卡的方法,它是一种平衡四个角度的衡量方法。
20.说明平衡计分卡的作用。

21.本题目主要考核PEST。分析、波特的五力模型,SWOT分析和波士顿矩阵等内容。资料一:我国钢铁工业总体现状钢材是仅次于原油的全球第二大大宗商品,中国是全球最大的钢材生产国和消费国,但我国钢铁工业的产品结构、工艺装备、组织结构等诸多矛盾日益显露,突出表现在低附加值普通钢材生产能力过剩,另一方面高附加值、高技术含量的钢材产量严重短缺,长期靠进口。据工信部统计,2009年全国工业销售利润率的平均水平为 5.47%,钢铁业 2.43%的利润率尚不及平均水平的一半。钢铁行业利润率过低的原因:除了我国钢铁业自身集中度不高、生产效率低、产业布局不合理几大“顽疾”之外,另一个主要原因就是被上游挤压,特别是近年来力拓等三巨头频频上涨铁矿石价格,已经将钢铁业的利润“逼到了不得了的境地”。澳大利亚的必和必拓、力拓集团和巴西淡水河谷公司同中国的铁矿石价格谈判。据了解,多年来中国始终处于下风,话语权一直掌握在三大矿商手中,一个重要的原因就在于中国钢铁产业集中度低。2009年我国进口 6.23亿吨,同比增长41.5%。据中钢协统计,钢铁行业对进口铁矿石的依存度已高达62%。目前,铁矿石定价的国际框架谈判还没有确定;经济回升后带动了能源和原材料价格的上涨;产能过剩的矛盾还非常突出。这都是中国钢铁行业面临的困难。2009年中国粗钢产量超过5.6亿吨,同比增长13.5%,增速比上年加快12.4个百分点。目前,全国钢铁产能已达6.6亿多吨,同时还有5000多万吨在建项目,加起来产能超过7亿吨。目前钢铁业的落后产能有1~ 1.5亿吨。全国现有粗钢生产企业500多家,平均规模不足100万吨,2009年河北钢铁、宝钢、武钢、鞍本、沙钢五大钢铁集团合计产钢 1.65亿吨,仅占同期全国产量的29%,这与《钢铁产业调整和振兴规划》提出的“国内排名前5位钢铁企业的产能占全国的比例达到45%以上”的目标差距尚远。而美国、欧盟、日本等发达国家排名前4位企业钢产量占全国比重为60%乃至70%以上。虽然相关部门一直在要求提高产业集中度,但进展缓慢。工信部《钢铁行业兼并重组指导意见》的出台,预示着中国钢铁产业新一轮整合大幕即将拉开。国务院提出了推动落实产业调整振兴规划的六项措施,其中重申严控钢铁等产能过剩行业的产能总量;再度强调推进企业兼并重组,提高产业集中度和企业竞争能力;同时,提出建立钢铁行业碳排放考核指标体系。科技部启动了“大规模钢铁联合企业资源循环利用集成技术”课题,以国家“十一五规划”循环经济示范试点工程重点企业济南钢铁集团总公司为依托,在铁碳资源高效利用、能量/水梯级利用、废弃物资源化利用等循环经济关键技术研发取得重大突破,初步形成了大型钢铁联合资源高效利用一能量梯级利用一废弃物综合消纳的传统大型钢铁联合企业资源循环利用的循环经济新模式,有效促进了钢铁工业的绿色化升级与节能减排。2009年4月29日,美国加大了对中国钢铁产品进口的打击力度。以倾销为名的调查案一件接着一件。美国的做法也引得其他国家的效法。欧盟、大洋洲,甚至南美几国都开始了针对中国钢材产品的双反(反倾销、反补贴)调查。不过,钢铁行业也面临着很多有利因素。目前,中国经济总体向好;国际经济复苏;汽车制造业和装备制造业的发展,高速铁路发展等积极因素都为高端、高效的钢铁企业带来了机遇。积极的财政政策和适度宽松的货币政策,使市场流动性充裕,为钢铁企业提供了比较宽松的金融环境。我国政府最近发布完毕钢铁、汽车、船舶、石化、纺织、轻工、有色金属、装备制造、电子信息、物流等10大产业的调整和振兴规划。10大产业规划不仅能够帮助这些产业应对国际金融危机的负面影响,促进经济平稳较快增长,而且还能提升我国工业的整体竞争力,增强国民经济的可持续发展能力。国家正在制定一系列如兼并重组、淘汰落后、行业准入等政策措施,这些措施出台后将会为钢铁行业、尤其是国有重点大型钢铁企业提供积极的政策支持。2009年12月9日,工信部《现有钢铁企业生产经营准入条件及管理办法(征求意见稿)》公开发布。《办法》明确规定,2008年度普钢企业粗钢产量必须达到100万吨及以上,特钢企业50万吨及以上。在规定期限整改无望的企业将退出钢铁行业。近几年来全国各地正在开发钢结构住宅,集成创新一种既抗震又节能的绿色建筑。同传统结构的住宅相比,钢结构建筑风格更为灵活,外观多姿多彩。更为重要的是,可使建筑总重大大减轻,降低基础处理费用以及建造成本。从发达国家来看,钢结构建筑已成为主流。在欧美国家,钢结构住宅建筑已占到全部建筑总量的65%左右,在日本占到了 50%左右,然而,中国作为世界钢产量第一的国家,建筑钢结构用材仅占全国钢材总产量的3%。钢结构绿色节能住宅在我国尽管刚刚起步,与之配套的部品和新型建材的标准化和工业化程度还比较低,但随着国家的大力提倡,钢结构绿色节能住宅必将以其在环保、节能、安全、舒适等方面的独特魅力,被越来越多的消费者认可和接受。资料二:河北钢铁集团公司唐钢集团与邯钢集团自2008年6月30日强强联合,重组为河北钢铁集团。目前,河北钢铁集团共有唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、衡板、财达证券、国贸、矿业9个全资或控股子公司,销售、采购两大直属分公司。重组成功后的河北钢铁集团一举登上中国钢铁业龙头老大的宝座。2009年公司产钢突破4000万吨,实现年销售收入1770亿元,利税70亿元。河北钢铁集团董事长王义芳说:“重组后,我们规模是大了,全国第一。但与世界钢铁巨头德国蒂森克虏伯相比,我们粗钢产量是它的两倍,但利润还不到它的五分之一。我们再不提升产品结构,规模优势将不复存在。钢铁业的重组既要长骨头,更要长肉”。河北钢铁集团在2009年“中国企业500强”和“中国制造业500强”排名中,分别名列第25位和第5位。新组建的河北钢铁集团以“集团效益最大化”为原则,积极实施“大营销”战略,在销售业务上,统一市场布局,稳固拓展销售网络,积极培育优质大客户,扩大直供直销比例,在国家重点工程项目用钢方面努力开拓市场,充分发挥了销售整合优势;在采购业务上,集团以打造“最具竞争力的钢铁企业采购供应链”为目标,通过集中规模化采购增强在供应链中的优势地位,2009年采购总公司六大类物资共降低采购费用13亿元以上;在进出口业务上,发挥整合后的品牌效应和进出口规模优势,保质保量完成进口原料采购并大幅降低了成本,全年组织出口钢材38.9万吨,创汇 2.7亿美元。集团整合后,整体偿债能力和信用等级迅速提高,2009年先后与各大银行签署了授信总额达2000多亿元的战略合作协议,成功发行50亿元中期票据和75亿元信托理财产品,获得并购贷款30亿元,年节约财务费用 3.6亿元以上,为各子公司提供了有力的资金支持。集团拥有一大批国内领先、世界一流的现代化钢铁装备。目前,集团已形成以“精品板材、钒钛制品、优质建材”三大系列为主导,集产业化、规模化、高端化于一体的品种结构。新产品以其独特的品种、规格和一流的内在性能,覆盖航空航天、军工制造、石油用钢、铁路用钢、桥梁及建筑用钢等各个重要应用领域,120万吨新产品相继打入京沪高铁、大飞机制造等60多项国家重点工程。钒系列产品占据了全球市场份额的8%,占据了国内市场份额的35%,而且钒系列产品的市场需求也极为广阔。西傍太行、北依燕山、中居冀东资源富饶之地,河北钢铁集团享有得天独厚的资源优势。集团新增铁矿资源掌控35亿吨,实际资源掌控量达到44亿吨。此外,集团海外矿产资源掌控工作取得了实质性进展,已与有关国家矿山企业进行了项目洽谈。目前,集团拥有80多项自主知识产权的核心技术,制定出5项国家产品标准,已累计有200多个产品替代进口。但从总体看来,河北钢铁集团初级产品、低端产品仍然偏多,精品和高附加值产品比重偏低,由此造成整体竞争力相对较弱。这是河北钢铁集团与国内领先、国际一流钢铁企业的主要差距。要求:(1)根据资料一,运用PEST对我国钢铁行业进行分析;(2)根据资料一,运用波特的五力模型对我国钢铁行业进行分析;(3)根据资料一和资料二,对河北钢铁集团进行SWOT分析;(4)根据资料二,运用波士顿矩阵分析河北钢铁集团所生产的钒系列产品属于何种产品,对该类产品应采取什么策略。

22.海达表在上市时,选择重庆和哈尔滨作为其目标市场,进行重点广告宣传,产生了较好的宣传效果。然后,又利用在重庆市场造成的宣传优势,将海达表的广告宣传向周边的云、贵、川市场;利用在哈尔滨市场造成的宣传优势,将海达表的广告宣传向连、云、黑、吉、辽等市场扩展。从而达到了利用老客户老市场去开辟新市场、争取新客户的目的。要求:(1)分析海达表公司采用的是哪种战略类型。(2)分析采用该战略应该具备怎样的条件。

23.2008年,在国际金融危机冲击国际汽车工业的大背景下,德国大众汽车集团销售630万辆汽车,销售额1138亿欧元,盈利47亿欧元,创历史最好水平。年会上,出现最多的词汇是“品牌”,是对大众9个品牌一大众、奥迪、兰博基尼、宾利等的关注,大众之大源于品牌,大众之强源于品牌,大众之众源于品牌,大众实施品牌战略作为自身的核心竞争力。要求:(1)简述能够建立企业核心竞争力的资源;(2)简述核心竞争力的辨别方法;(3)分析品牌属于建立企业核心竞争力的何种资源。

题干: 甲公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司主要负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在深圳地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂,并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌,主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看,是以深圳地区的关内区域为主,寻找客户,大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时,产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不同。
深圳是中国最早也最成功的经济特区,人口众多,每年的GDP无论是总量还是增速都处在全国前列,消费能力强。政府对个人购车持支持态度,有些机构也为个人购车提供了方便,例如分期付款等。这就意味着车辆会越来越多,轮胎和机油的消耗量也会随之增加。同时,随着科技的进步,汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。
现在深圳道路建设不断加快,各种措施使得交通更加便利。虽然车辆购置时的优惠政策已经陆续取消,但人们对中高档汽车的购买热情有增无减。
汽车在中国对于绝大多数家庭来讲,仍属于价格高昂的耐用品,再加上有一定的炫耀心理,消费者在花费很多钱购买汽车后,往往对其花费很多心血,愿意花钱为汽车购买名牌产品。在深圳市场上,除了美国固特异轮胎和英国嘉实多机油之外,还存在韩泰等一些世界知名品牌的轮胎和机油,这些品牌在深圳市场上也拥有较高的市场占有率,对甲公司形成了较大的竞争压力。此外,在深圳市场上,从事美国固特异轮胎和英国嘉实多机油销售的代理商大约有23家,这些代理商为了争取客户,采取降价、返点、买赠等多种促销方式,从甲公司这里夺走了不少客户。
面对这种局面,甲公司的领导人感到有些挠头,究竟该怎么办?
24.面对这些机会和威胁,该公司可以采取哪些对策?

题干: 甲公司是一家物业管理服务企业。为了加强风险管理与内部控制,甲公司制定了较为详细的规范业务流程的工作程序。以下是甲公司现金出纳的主要工作程序:
(1)出纳人员办理收款业务时先把收到的现金清点入库,再给交款人开具收据,交款人签字、收款人签字、加盖财务专用章等收据要素要齐全。
(2)出纳人员每天必须根据交款人已签字的收据汇总金额盘点现金,做到账实相符。
(3)出纳人员每天中午前将核对无误的现金存入银行。当天下午收到的现金在下午18:00后进行清点,然后把现金放进保险库。
(4)出纳人员对当天经手的银行存款及现金交易在每天下午18:00后使用会计软件填制凭证,并打印相关凭证记录,核实其相关交易内容。可打印凭证记录,均预先连续编号。
(5)月度终了,出纳人员及时收集银行对账单,及时核对银行对帐单余额与会计记录中的余额,编制银行存款余额调节表,调节表交财务经理审核签字确认
25.针对甲公司上述工作程序第(3)项和工作程序第(4)项,指出可以强化内部控制的改进措施。

题干: 格兰仕的前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年,格兰仕最高决策层普遍认为,羽绒服装及其他制品的出口前景不佳。并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查,确定微波炉为主导产品(当时,国内微波炉市场刚开始发育,生产企业只有4家,其市场几乎被外国产品垄断)。
1993年,格兰仕试产微波炉1万台,开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今,格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第一位,且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%),达到60%以上,1998年5月市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年,格兰仕先后5次大幅度降价,每次降价幅度均在20%以上,每次都使市场占有率总体提高10%以上。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析,100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模,格兰仕在1996年就达到了这个规模,其后,每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模,到2000年底,格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台,是全球第二位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。
26.试简要说明该战略的优势和风险。

27.西安LM公司是经营汽车零部件的有限责任公司,于1996年正式投产,其供货服务的厂家较多,有上海大众、一汽大众、上海通用、广州本田等。LM公司的主要产品分成五类,一是挤塑和复合挤塑类(密封条、侧嵌条、车顶饰条等);二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管梁等);三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块);四是激光焊接类(铝镁合金横梁模块);五是排档杆类(手动排档总成系列)。滚压折弯类产品是一些投机性产品,利润率很高,但占有的市场份额很小。而且,该类产品技术含量不高,进入门槛低。排档杆类、激光焊接类产品处于快速增长市场状态之中,并且该公司占有该市场的支配地位。但目前并未给企业带来真正的现金流。其中铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家,具有技术上的领先优势。排档杆类产品,国内在这个领域的竞争程度还不太激烈。普通金属焊接类产品能够产生大量的现金,但市场已经成熟,未来的增长前景是有限的;作为市场中的领跑者,该产品业务独具规模经济和高边际利润率的优势,因而给企业带来了大量现金流。挤塑和复合挤塑类产品既不能产生大量的现金流,也不需要投入大量现金,这些产品没有改进其绩效的可能,其生产设备陈旧,在国内已落后于主要竞争对手。 要求:运用波士顿矩阵理论分析LM公司各类产品分别处于哪个阶段;且说明各个阶段应该采取何种战略措施。

28.乙公司主营业务为计算机存储芯片。在上个世纪80年代中期,日本的制造商意图进军并占领存储芯片业务,这些日本企业采取降价的方式,相对乙公司以及其他芯片生产商的价格降低了10%,并在每一次其他企业在价格上进行回应后,日本生产商又降低了10%。针对日本生产商的挑衅性策略,可供乙公司选择的方案有:设计更加高级的存储芯片;撤退到日本生产商并不感兴趣的市场上去。最终,乙公司决定放弃存储芯片业务,转而致力于为个人计算机开发更加强大的微处理器。要求:根据该材料谈谈你对企业战略的认识。

29.2002年, 创业时的H公司,只生产风扇,需要的是当立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经发展成为集团企业,直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位只埋头生产,整个集团的五大类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。2008年,H集团开始了事业部制的体制改革试点,一年后,改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营,原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部,实行开发、生产、销售、服务一体化,事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”,在市场经营中主动出击,快速反应。H集团副总裁陈先生描述道:实行事业部制以前,总裁一天到晚忙得焦头烂额,原材料没有了,找总裁;产品有次品,找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了,从日常工作中解脱出来,有时间思考企业文比、经营方针等战略问题。要求:(1)简要分析H公司创业时采取的组织结构类型之所以是适宜的,并取得成功的原因。(2)简要分析H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的,并取得成功的原因。

30.简述制定财务战略时,限制股东价值最大化的因素。

31.简述内部信息传递流程的管控重点。

题干: H公司是东北一家民营企业,1996年创建时仅有50万元资金和5个员工。近年来,市场对其产品需求不断升温,吸引了数十家企业进入该地区。该企业产品在市场上有一定的竞争能力,企业经济效益也不错。公司规模也不断扩大,部门增加到十个部门,人员发展到150多人。
创办人自任总经理,同时配备了两位副总经理共同组成领导班子。三个人的领导班子工作有魄力,开拓创新意识强,但公司所有事务无论大小都由总经理一人决定,甚至一线员工有问题都会直接找总经理,更不用说那些部门之间扯皮的事,因此总经理经常超负荷工作。
近一段时期来,随着业务量增大,企业经营状况有所下降。为改变这种状况,总经理召集各个部门的负责人及全体领导班子共同研究。经讨论决定,要立即调整企业组织机构,按产品和业务范围分成8个分公司。调整后,各分公司负责人的责权利统一,工作积极性得到极大提高,企业的经营状况有明显好转。
为了在竞争中立于不败之地,正确地进行经营战略和策略的选择,H公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现,公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率,但该产品的市场增长率已经开始呈下降趋势。现在市场增长率较高的是乙产品,而H公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现,乙产品的目标市场需求潜量很大,且公司有实力与竞争对手抗衡。
为进一步提高市场竞争力,企业加大技术创新的力度,依托雄厚的资金和技术力量,以开发全新产品为目标,充分利用某科研机构应用研究的成果,一举独占新产品地位。新产品投入市场后,消费者反响不错,产品的销量开始增加。根据市场部门反馈回来的信息,新产品市场容量很大,且竞争的潜在威胁不大。有关部门综合各方面的信息后,认为消费者对新产品有所认识,急于购买,对较高的产品价格愿意接受。于是撰写分析报告报主管领导并提出当前企业应采取的营销策略。
32.该企业在进行组织结构调整前主要的问题是什么?你有什么解决办法?

题干: 若到期日马克即期汇率为1美元=1.5408马克或1美元=1.5576马克,哪种情况下该公司将执行期权?
33.若到期日马克即期汇率为1美元=1.5408马克或1美元=1.5576马克,哪种情况下该公司将执行期权?

34.为了均衡衡量企业的业绩,有两位管理学家提出了一种名为平衡计分卡的方法,它是一种平衡四个角度的衡量方法。 要求: (1)说明平衡计分卡从哪四个角度衡量企业业绩; (2)请针对四个角度各举出最少2个驱动指标; (3)说明平衡计分卡的作用。

35.某炼油厂是我国最大的炼油厂之一,至今已有50多年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力,能生产120多种石油化工产品的燃料一润滑油一化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖,6种产品获国家银质奖,48种产品获114项优质产品证书,1989年获国家质量管理奖,1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证,成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。该厂研究开发能力比较强,能以自己的基础油研制生产各种类型的润滑油。当年德国大众的桑塔纳落户上海,它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后,立即进行调研,建立实验室。在短短的一年时间内,成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品,拿到了桑塔纳配套用油的认可证,1988年开始投放市场。以后,随着大众公司产品标准的提高,该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品,满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。但是,该炼油厂作为一个生产型的国有老厂,在传统体制下,产品的生产、销售都由国家统一配置,负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作,没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中,作为支柱型产业的大中型企业,主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控,在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人,专门负责润滑油销售的就更少了。上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨,其中进口油占65%以上,国产油处于劣势。之所以造成这种局面,原因是多方面的。一方面在产品宣传上,进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画,还有电台、电视台、报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力,难以应对;另一方面,该厂油品过去大都是大桶散装,大批量从厂里直接出售,供应大企业大机构,而很少以小包装上市,加上销售点又少,一般用户难以买到经济实惠的国产油,而只好使用昂贵的进口油。要求:使用SWOT法对该炼油厂内部环境与外部环境进行分析。

36.某公司的主营业务是资金拆借,为需要资金的企业提供资金,为资金有剩余的企业代为托管,因此,公司对利率非常敏感。 要求:简述此类公司应如何降低利率风险。

37.简述成本领先战略的适用情形。

38.在总结某知名企业集团破产的过程中,发现如下情况:资料一:为了满足公司大规模扩张的需要,把资金从上市公司转移出来,集团采取以上市公司存款为大股东贷款担保的方式“掏钱”。在难以得到上市公司过半数董事同意的情况下,集团制造虚假的上市公司董事会决议:一是未经授权代理董事签字;二是非董事人员或前任董事在决议上签字。为了便于控制,三年来公司高管和董事会成员频繁更换,仅董事长就更换4人,最近一次董事会成员更是几乎全部更换,仅保留一位原董事。公司的重大决策听命于个别核心人物,董事会对公司实际控制人未形成有效约束。由于一股独大和股权分置的股权结构,股东大会也无法对大股东和实际控制人肆意侵吞上市公司利益的行为形成制约。资料二:在该集团,长期以来不少公司高层“把公司的钱装进自己的兜”,一些中层更是把公司用于奖励员工的奖金截留,业务人员则签署大量的虚假合同来骗取提成。资料三:在公司快速发展的过程中,被鲜花和掌声陶醉的公司管理层听不进任何不同意见。一位资深高层曾委婉地对时任董事长身边人员的某些做法提出批评时,被该董事长当场驳回。此后,员工再也不敢、也不愿向上层提意见,信息沟通系统几乎不存在。会计信息系统由管理层随意控制,高层管理者把“公司的钱揣入自己腰包”。在该公司,信息系统已经不再是一个管理和控制的工具,而是高层管理者的话筒,信息随其意愿而变。资料四:公司早在2000年就有了审计部。然而内部审计部门的运作情况极不理想,很少对内部控制运行情况进行监督,也未就附属公司管理失控、部分管理者“把公司钱装进自己兜里”等重大风险点进行报告。在一定程度上,内部审计部门的作用主要是做给银行和政府部门看的,是公司获取政府青睐和取得银行贷款的“道具”。重大决策,包括重大对外担保、大额资金划转等都是由公司个别管理人员以邮件的形式授权或通过邮件发出划款指令,其他人员及内部审计部门全无发言权。要求:依据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》回答下列问题: (1)简述我国企业内部控制的五个要素和常见的内部控制活动。 (2)资料一反映了该公司哪些方面的问题?简单阐明理由。 (3)资料二反映了该公司内部控制要素中的哪些方面出现了问题?简要阐明理由。 (4)资料三反映了该公司内部控制要素中的哪些方面出现了问题?简单阐明理由。 (5)资料四反映了该公司内部控制要素中的哪些方面出现了问题?简单阐明理由。

39.2011年2月10日,甲投资者预计棉花价格会下跌,于是以6000元/吨的价格卖出10手同年6月合约(每手合计10吨),保证金比率为5%。5月10日价格跌至5000元/吨,于是买进同等数量期货进行平仓,了结交易。要求:计算甲投资者投资棉花期货的资金利润率。

40.本题目主要考核SWOT分析、波士顿矩阵、成长型战略的选择以及该战略的优缺点、企业资本运作的思路等内容。经过12年的艰苦创业,李先生的长达集团已具备了坚实的竞争实力和根基,并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元,年销售收入3亿元,年净利润1000万元,并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物,但目前缺乏新、特药品种,利润稳定,当前国家发布了一系列政策对该行业加以扶持。轻工方面市场需求增长缓慢,产品供过于求,竞争者众多,竞争激烈,但该公司目前的轻工产品具有较高的市场占有率。公司目前的困难直接体现在:融资困难,公司拥有非常具有市场前景的项目以及厚实的企业基础,但作为民营企业其融资渠道缺乏,资金问题已成为企业发展的瓶颈;人员问题,公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质,但要更换他们也很为难,且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立,使得人才的匮乏问题一时间难以突破。李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性,他必须在短期内完成企业向现代企业的转型,完成对老企业的改造,确立更明确的战略发展思路,迅速壮大企业规模,为此他正着手进行企业变革,使企业能有进一步的发展。要求:(1)运用SWOT分析法分析长达集团;(2)指出长达集团的轻工产品目前所处的波士顿矩阵中的哪种产品,并分析该类产品的特点及应采取的战略;(3)从成长战略的类型来说,分析长达集团应该采取的战略及该战略的优缺点;(4)提出符合公司实情的资本运作思路。

题干: 前几年,我国空调行业开发的商用空调的核心技术还要依赖进口,现在我国某著名家电产品生产企业——A公司进行自主开发,已掌握了商用空调的核心技术。目前已开发出嵌入式、吊顶落地式、风管式等6大系列100多种款式新颖功能齐备的空调产品,仅变频中央空调就拥有10项达到国际领先水平的专利技术,在国内市场上十分畅销,市场占有率不断提高。它同时拥有混合涡旋变频技术和室内机独特的压力传感器控制技术,实现了高效节能。该公司的风管式系列采用了世界上先进的可自由弯曲的管道送风,出风口根据房间的环境可自由地选择出风口的数量及安装位置,并可充分考虑房间的负荷及房间的调温均衡,实现了比较完美的舒适感。嵌入式商用机具有节省空间、制冷效果快、高效、节能等特点,具有世界上先进的“三维螺旋风叶”式风扇,代表了嵌入式空调发展的新趋势,具有静音运转、循环风量强劲功能,人体在这种空调环境中倍感舒适温馨。据国家商务部商业信息中心对全国38个城市近2 000家商场的权威监测报表显示,A公司已在国内空调行业名列前茅,在某些地区市场上还处于领先地位。
该公司取得如此成绩,是与其采取的市场策略密切相关的。1997年,该公司以“变频”为卖点,以差异化营销策略,成功推出“变频空调”,并通过差异化的外形和色彩,以及品牌运作,迅速奠定了自身在空调市场的高档、高质的形象。“价格差异化”也使众多消费者对其优秀品质深信不疑。随着国内空调市场竞争日趋激烈,A公司从2001年3月开始进行了大规模的降价行动,降幅达到30%。降价使得市场占有率迅速上升,形成了低价高质的品牌差异化。
在此基础上,A公司推出“支持北京申奥”活动:将销售额的1%捐出用于北京申奥,并承诺申奥成功则无偿赞助一批商用空调用于奥运场馆的装修等。借“申奥事件”大肆宣扬品牌,引起了广大消费者的关注,促进了销售量的继续提升。
除此之外,A公司还始终牢记“质量第一”的企业生存之道,对产品的生产采取了极为苛刻的质量标准,从源头上严把质量关。同时,对生产的每批空调都进行抽检,以确保产品能够符合相应的质量标准和使用性能。
41.A公司采取的市场营销策略是什么?

42.我国中医药行业的著名老字号一北京同仁堂,之所以历经300多年而不衰,不可否认的是其拥有“核心技术”,但同样重要的在于历代同仁堂人前赴后继、不懈追求,始终恪守和培育“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”、“修合无人心,存心有天知”的文化传承。为此,企业应当重视和加强企业文化建设,不断提升核心竞争力。要求:简要分析以上资料体现了内部环境的哪个方面,并说明其在促进企业发展战略实现中的重要作用。

43.在上海证券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中国西部A省省会一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂(奥鑫啤酒公司),奥鑫啤酒公司不仅在C市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断,而且在A省的市场占有率也达到了60%以上,成为A省啤酒业界名副其实的龙头老大。奥鑫啤酒公司非常注重产品的质量管理和品牌建设,因此深得C市市区消费者的好评,产品价格、市场占有率、品牌美誉度都比较高。渠道创新是啤酒营销创新的重要方面,缩短渠道链,实现渠道扁平化,增强企业对终端渠道的掌握力是渠道创新的方向。但奥鑫啤酒公司还在延续“企业一一级商一二级商一零售终端”的传统渠道模式,渠道链长,物流效率低,终端控制力低,渠道成员利润率低,渠道稳定性低,影响和制约着奥鑫啤酒公司在A省市场竞争力的快速提升。A省啤酒企业内部竞争形势不容乐观,中小企业面临生存危机。青岛、雪花、燕京等均在A省周边省份并购了大中型啤酒企业,对A省市场形成了包围、渗透之势。A省是中国人口大省,C市又是A省的省会。A省经济多年来稳步发展,经济总量已经位居全国前列,啤酒年消费总量也已经排在全国前六位。居民消费水平不断提升,中高档产品消费需求量越来越大,对产品品牌的要求越来越高。因此,A省啤酒工业的发展前景光明,前途辉煌,具备极大的市场潜力。C市100公里内有一家白云山啤酒公司,3年前也是A省的老大。然而,最近白云山啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌,市场份额几乎全在C市。白云山啤酒公司在被收购后,立刻花了上千万元的资金搞技改,还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。与奥鑫啤酒公司相比,白云山啤酒公司各种资源极为有限,资金实力悬殊很大。白云山啤酒公司单纯与奥鑫啤酒公司拼活动,拼促销,拼政策是很难取得成效的。在正面竞争的同时,白云山啤酒公司摆脱销售季节性的束缚,跳出单纯节日、旺季“凑热闹”促销的圈子,白云山啤酒公司让自己的每一次营销活动“连点成线”,给自己的目标消费者持续的、不间断地“消费刺激”,变被动为主动,牵住对手的鼻子走,避免实力的火拼,充分利用竞争对手淡季或节假日之外时间麻痹大意的空隙,充分利用反季节营销,将各种资源进行整合。即使在啤酒消费淡季寒冷的冬天,企业也紧紧抓住消费者进行及时的沟通和互动,将各种活动连点成线,大打品牌战、文化战、产品质量战。通过避实就虚的反向情感营销、偏向虎山行的逆向竞争策略等高超营销手段取得了一次又一次的竞争成功。但是,白云山啤酒公司在市场占有率提高的同时,也遇到了公司内部的管理问题。该公司过度强调销售,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁,甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商,白用公司的运货车,赊公司的货,又做生意赚钱,又当经理拿工资。库房出现了无头账,查无所查,连去哪儿了都不知道。面对竞争,奥鑫啤酒公司在检讨失利的同时,依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额,如果没有充足的产量作保障,肯定要跌下来;而且奥鑫啤酒公司的分销渠道并没有受到冲击。奥鑫啤酒公司的投资回报率和资本成本分别为22%和8%,预计销售增长率和可持续增长率分别为30%和16%,预计销售的高增长态势可以延续。要求:(1)运用SWOT分析法,对奥鑫啤酒公司进行分析;(2)评价白云山啤酒公司的营销战略;(3)分析奥鑫啤酒公司应采用何种的战略(包括公司战略和竞争战略);(4)依据“价值创造/增长率矩阵”,分析奥鑫啤酒公司所采用的财务战略以及应该采取的措施。

44.ABC是一家以生产干巾和纸巾而发展起来的企业,经过20多年的发展,该企业已经在家庭生活用纸方面(包括纸尿裤),成为国内该行业的老大,年销售额达百亿人民币。虽然该行业是高度竞争的行业,但该企业凭借着“传统渠道”优势,全国约有35万家终端销售点(如小卖部),庞大的销售队伍,达1万人,加上产品质量比竞争对手好,所以该企业每年增长率达30%以上,远远高于其他竞争对手。这家企业拥有一个比较好的管理队伍。由于家庭生活用纸属于快速消费品,该企业拥有宽裕的现金流,净现金流达几十亿元。该企业最近改变以前单一经营领域的理念,通过资本市场运作,控股一家食品企业,该企业以生产果冻、薯片等这类小食品为主。在购买的当天,该公司的股票立即下跌了12%,振荡幅度超过20%,投资者多数不看好。认为“生产一家纸巾的企业,怎么能管理好生产食品的企业。技术完全不相干”会让消费者认为“一边从口入,一边从屁股出”等议论。但该企业老总非常有信心,因为企业拥有各种优势可支持食品行业的发展,且食品的品牌与原有品牌一样,还是原来公司生产。果然第二年,该食品企业销售额就涨了50%。所以老总说,食品是该企业未来的增长点。同时该企业也购买了一家化妆品生产企业,主要生产洗手液、洗发水、沐浴露及女士化妆品,结果几年来,该化妆品企业一直亏损。所以该企业另外建立了一套班子来进行管理,以解决问题。通过以上案例,请回答以下问题:(1)企业多元化战略类型有哪几种?(2)上述企业的多元化属于哪一种战略类型?(3)简述企业多元化的原因?

45.简述价值链的含义及其价值链的驱动因素。

题干: 某大型国企旗下的人才开发学院于2006年底与瑞士某商学院联系,希望该商学院为企业量身定制六天Top executive课程,在询问了有关的报价后向上级去申请2007年做这个课程的预算。2007年10月的时候,该国企人才开发学院拿到了这笔预算,再来与瑞士某商学院联系,却发现课程价格已从当时预算做的280万元人民币上升到了340万元人民币。除了课程本身价格(以瑞士法郎计)上涨10%以外,人民币价格涨幅的另一半来自于瑞士法郎兑人民币在2007年一路升值。该国企做预算用的汇率是2006年的6.25,而2007年时瑞士法郎兑人民币汇率已超过7,升幅超过10%。该国企人才开发学院院长非常希望做成这个课程,但与预算的缺口有60万元之巨,令他头痛不已。
46.该事件说明了什么风险?

47.甲公司创办于1981年,前身为全国最早的12家合资企业之一,主要生产录音磁带。在1985年转而与香港长城电子合资生产电话机。在接下来的日子里,甲公司在电话、电视机、手机领域都取得了令人瞩目的成绩。2002年,甲公司手机业务销售额和利润额均做到了国产手机第一名,仅次于摩托罗拉和诺基亚,而彩电业务也跨入了国内三强之列。以此,甲公司制定了雄心勃勃的“龙虎计划”。而为了实现这个计划中所定下的增长率,光靠企业自身的积累和滚动是无法达到的,必须进行大规模的兼并重组。另一方面,甲公司的两大支柱产业电视机和手机在国内的业务也受到了严峻的挑战,再加上中国加入WTO之后密集的反倾销调查,进行跨国收购成为甲公司的最佳选择。在公司领导人李某看来,跨国收购既可以获得核心技术,又可获得海外的销售渠道,还可以轻松避开美国、欧盟设置的贸易壁垒,对甲公司来说可谓一举三得。2003年11月,甲公司与全球第四大消费电子制造商法国汤姆逊公司彩电业务合资,在深圳组建了合资企业TTE CORPORATION(简称TTE)。其中甲公司国际控股和汤姆逊分别持有TTE 67%和33%的股权。TTE方面称,新公司的主要经营目标就是未来18个月内在北美、欧盟市场实现盈利。就在人们对甲公司兼并汤姆逊的彩电业务津津乐道之时,甲公司再次出手。2004年6月18日,甲公司与阿尔卡特在巴黎签订“合资认购协议”,合资组建移动电话有限公司,甲公司出资5500万欧元持有55%股份。经过多年的打拼,该公司业务构成逐渐明晰,主要由三大业务组成,其中多媒体电子产业占61.37%,移动通讯业占10.77%,家电产业占9.52%。如果按区域划分,国内市场占55.38%,海外市场占44.62%。2007年,席卷全球的金融危机使得全球相关产业环境低迷,也使得甲公司在海外的多家经销商经营面临困难,无法及时支付到期账款,给公司的资金管理带来了困难。外汇市场的波动,以及人民币升值的压力也对该公司海外市场的经营带来了很多变数。欧盟针对报废电子产品开始实施电子垃圾的两项法规,根据这两项法规的规定,每出口欧盟一台彩电或一部手机将被征收大约1到20欧元,一些大型电器还会更高。同时,含有铅、汞等六种有害物质的电子产品将不得进入欧盟市场。中国企业在出口欧盟的时候,含有这些物质的产品必须用新型的环保材料代替。今后公司将在此方面增加投入,这也带来了成本支出的压力。由于公司相关部门的员工没有接受培训,使用新型环保材料生产的产品存在缺陷,给公司造成一定的损失。要求:(1)该公司在发展过程中主要采用的战略类型是什么?此种战略类型有什么好处?(2)该公司并购的原因有哪些?(3)该公司在经营过程中存在哪些风险?

48.甲公司(上市公司)是一家以家电生产为主业的大型国有企业,总资产100亿元,净资产36亿元。最近3年净资产收益率平均超过了10%,经营现金流入持续保持较高水平。甲公司董事会为开拓新的业务增长点,分散经营风险,获得更多收益,决定从留存收益中安排2亿元实施投资。甲公司投资部根据董事会的决定,经过可行性分析和市场调研了解到,我国某特种机床在工业、农业、医疗、卫生、能源等行业使用广泛,市场需求将进入快速发展阶段,预计年均增长20%以上;但是,生产该特种机床的国内企业工艺相对落后,技术研发能力不足,质量难以保证;我国有关产业政策鼓励中外合资制造该特种机床项目,要求注册资本不得低于1亿元(人民币,下同),其中中方股份不得低于50%;欧洲的欧龙公司是全球生产该特种机床的龙头企业,其产品技术先进并占全球市场份额的80%,有意与甲公司设立合资企业。但对甲公司以前从未涉足特种机床生产存在一定疑虑。2008年5月22日,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制基本规范》(以下简称基本规范),自2009年7月1日起适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业(包括上市公司)执行。2008年6月,甲公司召开董事会,研究贯彻执行基本规范事宜。会议责成A公司经理层根据基本规范中关于建立与实施内部控制的五项原则,抓紧拟订本公司实施基本规范的工作方案,报董事会批准后执行。2008年8月,甲公司经理层提交了基本规范实施方案,其要点如下:(1)明确控制目标,本公司实施内部控制的目标,是保证经营管理合法合规、资产安全完整、财务报告真实可靠:确保聘请会计师事务所进行内部控制审计后获得标准无保留审计意见。(2)优化内部环境。严格按照《公司法》建立规范的公司治理结构,明确董事会、经理层、监事会在决策、执行、监督等方面的职责权限。为此,建议在董事会下增设审计委员会,由总会计师兼任委员会主任;同时,成立本公司内部控制领导小组,由总会计师兼任组长,全权负责本公司内部控制的建立健全和有效实施;在完善公司人力资源政策方面,以业务能力作为选人、用人的决定性标准,培养一支能力过硬的职工队伍。(3)开展风险评估。紧密围绕设定的控制目标,全面系统持续地收集相关信息,结合本公司实际情况,及时进行风险评估。考虑到外部风险的复杂性和多变性,加之本公司风险分析力量不足,拟对外部风险忽略不计,重点识别和分析内部风险,根据定性分析结果,主要采取风险规避策略应对风险。(4)严格控制活动。综合运用手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受范围之内。同时,强化绩效考评控制,将全体员工实施内部控制的情况作为绩效考评的参考指标。(5)加强信息沟通。建立信息与沟通制度,明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序,确保信息及时沟通。充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用;只要将单一的会计电算化向全面ERP管理系统转化,将控制流程“固化”在信息系统之中,就能杜绝错误和舞弊现象发生。(6)强化内部监督。研究制定内部控制监督制度,规范内部监督的程序、方法和要求。突出内部监督重点,主要将与财务会计工作密切相关的业务环节和控制流程纳入监督范围。增强监督检查的针对性,把开展专项监督摆在首要位置。重点监督内部控制的运行缺陷,提高内部控制的执行力。为了协调好内部监督与外部审计的关系,建议聘请与本公司合作关系较好的某会计师事务所为建立健全内部控制提供智力支持和咨询服务,并聘请该事务所开展内部控制审计。要求:(1)简要分析甲公司从家电产业进入特种机床生产的战略类型(如能细分则进一步细分)及原因。(2)针对甲公司的情况进行SWOT分析。(3)从内部控制理论和方法角度,指出甲公司经理层提交的基本规范实施方案各要点中的不当之处,并简要说明理由。

49.世通公司是美国第二大电信公司,曾经在美国《财富500强》中排名前100位。然而就在2002年,世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等弄虚作假的手段,在1998年至2002年期间,虚报利润110亿美元。事发之后,世通的股价从最高的96美元暴跌至90美分。世通于2002年末申请破产保护令,成为美国历史上最大的破产个案,该公司于2003年末完成重组。世通的4名高管(包括公司的CEO和CFO)承认串谋讹诈,被联邦法院刑事起诉。美国证监会和法院在调查中发现:世通的董事会持续赋予公司的CEO绝对的权力,一人独揽大权,而CEO却缺乏足够的经验和能力领导世通。世通并非制衡机制薄弱,而是完全没有制衡机制。世通的董事会并没有负起监督管理层的责任,该公司的审计委员会每年召开会议仅花3~5小时,会议记录草草了事,每年只审阅内部审计部门的最终审计报告或报告摘要,多年来从未对内部审计部门的工作计划提出过任何修改建议。由于世通为公司的高级管理层提供的丰厚薪酬和奖金,远多于他们对公司的贡献,这使得他们形成了一个既得利益的小圈子。这种恶性循环,最终导致世通倒闭。要求:根据以上资料,分析说明审计委员会的职责范围。

50.德国驰骋公司是国际知名的汽车制造商,1995年3月,通过在中国设立拓展机构进入中国市场。在大量调研和研究后得出结论:中国凭借自身的劳动力优势和开放政策,将成为世界加工基地和消费市场,于是开始制定在中国的发展战略。经过近十年充分的战略情报研究和战略保障准备,从2005年开始在中国实施并购战略。经过十年的发展,该公司不断通过兼并重组、完善本土化运行机制和本地人才、调整全球战略思路,终于取得了不俗的业绩,实现了年均35%的增长速度,且取得了在中国本土市场经营的主动权。驰骋公司将在中国的战略与国际战略统一考虑,一切从一个国际知名跨国公司的角度部署发展思路:法国总公司控制品牌和专利权,而中国大区主要负责生产整车,美洲和欧洲负责销售,这一点与其他跨国公司在中国的并购战略基本相同,不同的是驰骋公司在中国的并购思路为由西到东,一步一点,稳扎稳打,逐渐取得了良好的口碑和领头羊地位。恰逢中国政府提出了开发西部的宏观战略,并出台了一系列西部大开发的扶持政策,给予西部地区开发企业各种优惠政策,驰骋公司在享受到各种优惠的同时,赢得了好的名声,为以后的发展创造了良好的信誉氛围。并购活动中,除了品牌和专利权外,该公司的策略非常灵活,首先应允被收购对象提出的各种条件,而后再协商做出部分调整,使中方被收购企业感情上容易接受。并购陕西双轮集团是驰骋公司开展并购的第一步,随后并购东部两省的两家中型企业。以中国西部为中心向外辐射,实现从西部到东部扩张。驰骋公司并购战略的目标是成为中国第一大汽车制造企业,在并购过程中,它并没有确定的投资额,也没有确定的并购企业数目,只要符合企业的战略目标即可,经过几年的发展逐渐形成了汽车市场的垄断地位。从驰骋公司的并购路径可以看出,其成为中国第一汽车生产企业目标之间的逻辑关系是战略目标服从于战略目的。在外部条件发生变化时可以改变战略目标,用新的目标代替原有目标,但仍服从于战略目的。按照战略目的,不断推进并购活动。只要战略目的未实现,并购活动就不会停止。另一方面值得注意的是,为了保障并购成功,驰骋公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的,都会施以知识产权保护打压,迫使合作对象屈服于驰骋公司的合作机会。通过上述描述可以看出,驰骋公司的并购不是阶段性的经营手段,而是长期性的战略选择;不是单纯提高市场份额和利润的短视之举,而是塑造自身生命发展周期的长远考虑。同时,其成功之处还在于,在实施战略并购之前,应进行战略情报分析和研究,不局限于市场信息的收集和常规分析,在此基础上进行战略规划,而不是短期内的供求关系预测;在并购之后进行完善的后续管理非常重要。要求:(1)根据资料,分析驰骋公司的战略属于何种类型?采用该战略的原因是什么?(2)简述在此次战略并购中,驰骋公司是如何处理使命和目标关系的。(3)结合案例资料,简述战略管理流程的具体内容。(4)简述驰骋公司能够成功实施战略目标需要把握的关键要素有哪些。(5)简述驰骋公司战略可能面临的风险,并给出应对措施。
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