2025年04月17日注册会计师考试公司战略与风险管理简答题33在线免费模拟刷题　- 七彩学习网

题干：

       福满家集团是一家大型商业零售企业，以超市、大卖场、便利店为主营业务，兼营百货等零售业务。

随着世界零售业巨头沃尔玛、家乐福、麦德龙等纷纷涌入中国，国内零售业竞争不断加剧，为了在激烈的市场竞争中平稳发展，2016年年初福满家集团成立了战略发展委员会，在2017年的战略发展报告中，对零售行业做了较详尽的分析并提出了几点发展战略建议，主要内容如下：

（一）竞争优势及机会：1.福满家集团在华北及华中地区具有市场份额及门店规模上的优势，这两个区域的门店总数达到3000余家，市场份额占据这两个区域总市场份额的25%。2.具有一定的本土化优势，作为本土企业了解消费者消费习惯，更容易获取市场信息及制定市场策略。并且作为早期发展起来的零售企业，福满家集团占据大中城市多个繁华地段的商业资源，具有竞争位置优势。而多年建立起来的与政府、银行、供应商的合作关系更容易获取广泛的支持。3.经济基本面的利好推动了零售行业多年来持续快速的发展，不断推进的城镇化进程，养老、医疗体系的改善，扩大内需的经济政策都刺激了零售业消费的增长。同时基础设施的建设降低了物流成本，提高了物流效率。

（二）竞争劣势及威胁：1.相比国外零售业巨头成本控制能力较低，大型零售企业通过集中采购降低成本，福满家超市成本信息管理技术低下，采购制度落后及物流、店铺、采购人才的匮乏，造成信息传递不灵敏，市场需求预测不精确，致使库存量大，高滞销与高缺货情况并存。2.营销技术能力低下，随着消费者偏好的个性化、多元化、异质化趋势不断提升，福满家在开设分店的投资方案中缺乏对当地文化、消费习惯、购买力水平的分析，单调的打折促销刺激方式及缺乏自主产品品牌不断拉低集团利润率。3.扩张能力不足，国外零售巨头在市场扩张上不仅在门店数量上缩小与福满家的差距，并且其整体市场份额也与福满家在华北与华中地区非常接近，在单点的销售份额平均值上更是已经超过了福满家集团。4.互联网购物的冲击，更多供应商直接在网络搭建销售渠道以及大型超市纷纷开设网上超市，对实体超市的冲击逐步显现。

（三）战略建议：1.与零售商建立战略合作关系，提高总部统一采购数量，减少流通中间环节，降低采购成本。2.推进综合化购物中心，及商业、娱乐、餐饮为一体，满足消费者多方位需求。3.建立自有品牌商品，利用自身渠道优势推广自有品牌商品，提高集团整体利润率。4.推进信息化建设，建立智能化物流中心，依靠现代化物流和信息管理技术降低物流及仓储成本。

1．结合资料利用五力模型对零售业进行分析。

答

题干： 甲公司为从事石油化工及投资的大型企业。甲公司下属子公司乙公司于2007年在香港成功发行股票并上市。2010年9月乙公司购入总部位于澳大利亚的丙公司4.2%的股份。经过与丙公司的接触，乙公司认为，全面收购丙公司符合其长远发展目标。丙公司在肯尼亚的全资子公司是其营业收入和净利润的主要来源，经营石油开采、管道运输、加工、销售等石油化工相关的业务，拥有的油气储量占肯尼亚已探明油气储量的五分之一。此外，丙公司于2009年初在叙利亚以15亿英磅的价格购买了新的油田，目前正在进行深入勘探。对于丙公司购买的叙利亚油田，很多股东对该油田储量的预测并不乐观，导致丙公司的股票价格自2009年开始一直低于每股15英镑。

2011年4月7日，乙公司认为收购丙公司的时机已经成熟。因而向丙公司的股东发出收购要约，拟以每股l8英镑的价格收购丙公司其他股东持有的全部股份，该收购价格比报价前20个交易日丙公司股票的平均收盘价格高出25%。在乙公司发布要约收购丙公司消息的当天，丙公司股票价格大幅上涨，报收于每股19英镑。并且，澳大利亚政府相关监管部门表示，将密切关注乙公司收购丙公司事宜。

2．简要分析乙公司收购丙公司应当特别考虑的当前经济状况因素。

答

题干： 某上市公司2011年制定了内部控制系统，其要点如下：
（1）为提高工作效率，公司重大资产处置、对外投资和资金调度等事宜统一由总经理审批；
（2）为加快货款回收，允许公司销售部门及其销售人员直接收取货款；
（3）为增强经营活力，允许下属分公司自行决定是否对外提供担保。
3．分析该公司内部控制存在的缺陷，并简要说明理由。

答

题干：

资料一

万成保险公司（简称万成保险）是一家领先的保险企业之一。在成立初期，它是一家专营财险的地方性保险公司，经过多年努力，不断积累经验，实现了业务快速扩张，目前成为很有信誉的保险专家。万成保险利用保险代理人的团队负责保险销售、提供客户服务（如配置文件更新、客户关系）、理赔处理等活动。其一直经营的核心业务都以提供单一保障为目标，产品包括财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，这些产品均处于领先地位。在整个保险市场中还有几个主要的参与者，它们的营运方式与万成保险相同。以下是有关保险业的宏观环境和行业特性、万成保险公司营运优势及风险和其未来三年的业务发展目标及计划的相关信息。国内有三十家保险企业。保险行业是一个提供保障性的产品行业，没有太多物质要素的投入，保险企业的核心竞争力主要取决于提供给客户的保障范围及程度。保险行业在兴起阶段，市场不成熟，消费者对保险处于观望态度。国民对保险的意识较弱，人们相信养儿防老，对保险公司并不太信任，这主要是由于保险市场普遍采用佣金制，导致保险公司代理人的短期行为较严重，只注重销售新单而忽视业务质量后续服务。随着经济发展进入高速成长阶段，国民可消费的收入增多，对健康及生活保障的要求提高了很多。在消费市场上的保险产品多是单一险种的产品，如财产保险、人寿保险、养老保险、医疗保险等，而这些产品一般在各保险公司都能提供，所以国民对保险公司的可选择性较强。可是，国民对于保险代理人或中介机构销售保险后的服务质量（特别是在客户提出理赔申请时）还是抱着怀疑和不信任的态度。在其他一些发展中国家，保险业发展的一大趋势就是保险业务与银行之间的互相融合。由于银行与保险业务都需要众多分支机构来开展业务，因此，行业间的合作可以在一定程度上实现资源共享，利用银行代理销售金融保险产品（如含保险和储蓄或投资成分的保险产品）就是其中一个普遍的做法。银保合作不但实现了业务互补的目标，同时让保险公司能够有效利用银行强大的定点销售渠道。政府为配合国家的经济发展改革和市场开放，一方面鼓励国内企业持续发展，如设立创业板上市，鼓励企业进行融资集资的活动；另一方面，正计划开放市场，让实力雄厚的外资保险公司有限度地进入国内市场。

资料二

万成保险占保险市场份额的 30%，受到广泛的公众认同，在 2009 年和 2011 年被国内知名财经杂志选为“最具发展潜力”企业，得到金融机构给予的最高信用评级。万成保险的年度盈利在过去三年均实现两位数增长，于 2012 年初正式成为上市企业。万成保险拥有一个经验丰富的管理团队。尽管如此，由于保险业中销售人员的薪酬多以佣金制为主，因此行业的人员流失率比其他服务性行业为高，万成保险每年的人员流失率维在 18%以上，稍高于行业的平均指标。2012 年，万成保险为配合业务发展，按照 2010 年发布的《企业内部控制评价指引》，对各主要业务流程及子流程进行自我评价。保险理赔是主要业务流程之一。保险理赔是指在承保的保险事故发生，保险受益人提出理赔申请后，根据保险合同的规定，对事故的原因和损失情况进行调查，并予以赔偿的过程。评价小组在对理赔流程及相关子流程进行了解时，识别出多个的主要风险关注点，其中一个是对医疗保险中虚构和重复理赔记录的风险。评价小组在理赔流程中进行穿行测试时记录了一些流程的细节，当中也包括相关的风险控制。以下是其中部分内容：

（1）每个理赔申请个案由各险种的理赔主任复核和签字才能确认赔偿。超过二十万元的赔偿由各险种理赔主任的上级管理总监批核。

（2）理赔总监于每季度末复核公司财务部的理赔报告，分析在各类险种中企业所承受的理赔总额和各保险产品的赔付率。

（3）信息系统会根据理赔员输入的事故资料，从系统中抽取相关于客户的资料及受保条件，自动计算理赔金额。同时系统能够拒绝理赔申请单上相同号码的输入。

资料三

管理层团队在讨论公司未来三年的业务发展目标及计划后，得出以下的初步结果：

方案（一）：制定新的密集型成长战略。不再只销售单一保险业务，参考发达国家的成功案例，利用银保跨行业合作的概念，在全国推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和多种保险元素的综合性产品。对于此方案，万成保险的首席执行官李大辉认为在实施此战略的时候，应根据地区特性、消费者特性或期望来实施此战略。

方案（二）：推行电子商务，开拓网上业务。利用互联网的平台提供不同资讯和服务，其中包括让客户可以在网上查阅或下载有关万成保险各类险种的信息、进行网上购买、享用更及时和方便的在线客户查询服务以及提出理赔申请等。对于此方案，万成保险的管理团队一致认为首要任务是设立一个专用的信息系统处理

电子商务交易。

4．资料三的方案（二）提出推行电子商务，简要分该方案在销售方面所支持的是密集型成长战略中哪种细分战略类别并说明原因。（该问涉及的知识点 2017 年教材已经删除）简要分析万成保险在评价设立信息系统进行电子商务时在效益方面的应用考虑。

答

题干： 战略的一个重要特性就是适应性,它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程,要求企业在加强内部管理的同时,不断推出适应环境的有效组织结构。
5．简述在选择的过程中,企业可以考虑的组织的战略类型。

答

题干： 甲乳业股份有限公司，成立于2000年，主要生产奶类产品系列，现已在全国十多个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰激凌、奶品、奶酪五大系列100多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场。公司在工厂、牧场和市场建设上，始终坚持“品牌第一”的方针，并坚持自主创新的理念。2008年5月，公司推出了拥有完全自主知识产权的“W牌牛奶”。“W牌牛奶”是公司在适当的时机和适当的市场中推出的“顶级”牛奶，主要针对中国的高端消费市场。在开发“W牌牛奶”之前，公司在常规市场中面临着极大的压力。常规奶市场饱和，市场恶性竞争，价格战不断；与此同时，高端消费者在牛奶中寻求象征性消费的需求没有得到很好地满足。该公司强大的研发能力和丰富的奶源地这一优越的自然禀赋，为该公司“W牌牛奶”的推出提供了可能。
6．分析甲公司推出“W牌牛奶”采用的总体战略类型。

答

题干： 艾克途公司系汽车零部件制造商，于 2012 年在上海证券交易所主板首次公开发行股票实现上市。上市后，公司权益资本从 2009 年的 5.37 亿元，跃升至 15.69 亿元，增长达 2.92 倍。公司设立后一直从事汽车零部件制造，以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股，以有效降低融资成本。公司多年以来，积累了丰富的生产管理经验，拥有优秀的销售团队和畅通的销售渠道，以及完善的营销体制建设；同时和国内多家一线汽车制造商建立并保持着长期的合作关系。

在强大的资金和产能支持下，自 2013 年起，公司瞄准新能源汽车——燃料电池汽车的未来发展机会，开始转型生产燃料电池动力系统。2014 年，艾克迩公司在国内设立燃料电池动力系统的生产基地，建设了五个厂房。同时，坚持科技创新，设立世界级领先研发中心，生产国际一流的燃料电池动力系统。

2015 年公司掌握了燃料电池动力系统生产的核心技术，其自主研发的质子交换膜燃料电池动力系统，已获得多项国际专利，销售客户包括国内前三大客运车制造商。由于公司产品性能稳定、使用寿命长，受到燃料电池汽车制造商的高度认可。

2016 年，艾克途公司单月出货量从 3000 万大幅提升至 8000 万，制造能力已经远远超过昔日的龙头老大。在研发能力上，公司具有数量较多的技术储备，也汇聚了一批经验丰富的研发人员，形成了较强的研发能力。2019 年在国内现有的研发中心的基础上，又分别在 M 国和 0 洲设立了研发中心。通过调研，董事长王某在公司董事会议上提议将“抓住市场机会，增加产品销量，降低燃料电池动力系统的成本”作为公司的战略目标。技术部负责人陈某指出公司并没有掌握燃料电池动力系统的两个关键组件——电堆和气体循环系统生产的核心技术，目前依赖进口，通过增加产量降低可控成本的空间有限。王某认同陈某的观点，据此将“通过并购，逐步掌握核心技术，增强公司在激烈市场竞争中的实力”确定为公司的战略目标。

7．简要分析艾克途公司的企业能力。

答

题干： 甲公司是一家台湾企业,主要生产儿童食品,包括雪米饼、甜甜圈、膨化饼干等。该公司规模较大。该企业对原材料需求量大,且质量要求比较高,目前只有两家供应商得到其认可,为其供应达标面粉。该公司需求量占这两家面粉供应商总销售量的93%。该公司在祖国大陆改革开放不久,即来投资,因此,其品牌深入人心。在大陆也有几家生产儿童食品的企业,虽然口味没有与时俱进,产品设计理念也过于陈旧,但其符合一些孩子家长怀旧情结,因此,也暂时维持了较好的销售。上述几家较大的生产企业占到了儿童食品市场的76%,其余市场被众多小企业所占有。该市场目前趋近饱和。
8．请使用波特的五力分析模型对甲公司所处产业环境进行简明分析。

答

题干： 在全球稀土市场当中，矿产资源丰富但分布不平均。由于稀土开采的高污染性和资源稀缺性，很多国家通过进口满足本国稀土需求。建兴稀土是一家设立于A国的上市稀土企业，主要业务为稀土产业链的上游行业，包括配套设施建设、稀土矿探查、开采以及分离，但也从事出口对外销售业务。

由于A国政府认为稀土产品开采方式粗放、资源浪费情况严重，计划对稀土资源开采出台限制政策，倡导合理开发和利用，加快淘汰落后产能，提供产业的整体竞争力。作为国家战略性储备的稀缺资源，稀土开采量在近年越来越受A国政府的关注。从A国全国稀土开采限额来看，2011年稀土开采限额为5.8万吨，比2010年减少15%。专家估计在未来几年A国政府将开采限额保持在低水平。此外，A国政府提倡“保护环境和节约资源”，对稀土资源实施更严格的保护性开采政策和生态环境保护标准等基本原则。

在产业的稀土细分领域来看，目前产业内重点并购领域是稀土开采、加工以及稀土分离、深加工。建兴稀土正考虑收购B国科立资源的股权。科立资源具有在B国开采稀土的能力，还能以高科技技术提高稀土产品的纯度至99.99%。

9．简要分析建兴稀土考虑并购科立资源的动因并指出该并购的类型。

答

题干： 甲集团公司（以下简称甲公司）成立于1989年，现总部位于中国上海。20多年来，甲公司从单一的服装业务稳健发展成为集科技、时尚、金融服务、医药等产业于一体的多元化产业集群。该公司追求一种动态的环境，不断探索和发现新产品和市场机会。近年来环境污染问题越来越严重，国家也越来越重视对环境保护的倡导和宣传。造成环境污染的一个来源就是汽车尾气，针对这个方面，政府提出以下两个政策：一个是限号政策，另外一个就是鼓励大家使用新能源汽车。甲公司预测到这种趋势，早已大举进入新能源汽车领域，开展新能源汽车及相关产业链的制造、销售等业务，致力于成为领先的新能源汽车动力电池、动力总成、充电桩、整车等综合解决方案供应商。目前甲公司新能源大巴已交付使用，充电桩业务在全国布局，动力电池、动力总成研发生产基地已经形成规模。甲公司在汽车产业的竞争地位进一步提升。

要求：

10．请列举组织的战略类型，并分析甲公司采用的是哪种类型。

答

题干：

2016年，羽化家电生产企业按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构，同时砍掉一些盈利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。羽化家电生产企业管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略——“时尚家电”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“时尚”品牌的新产品，通过“羽化”和“时尚”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消费者对“时尚”产品的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，获得了董事会的支持。为了配合新战略的实施，羽化家电生产企业计划将原来职能制组织结构调整为矩阵制组织结构。面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响；二是担心现有的经验能否适应新业务的要求；三是担心新业务对个人绩效评价的影响。总经理在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。

要求：

11．简述战略变革的发展阶段以及各阶段的特点

答

题干： 随着生活节奏的加快，生活在都市的人们越来越希望能有一方净土，在空闲的时光摆脱繁忙的工作，通过劳动来净化自己的心灵，回归到最简单家庭亲情的生活方式中。此外，消费者对有机农产品的需求与日俱增，而一些企业的不规范行为导致消费者对市场销售的有机农产品的真实性产生质疑。

一种新型的社区支持型农业顺应这些需求而产生，其中以小马驹市民农园最为知名。小马驹市民农园成立于2008年，农园将农业、休闲业、教育产业融为一体，以会员制的模式运作。会员分为两种类型——配送份额会员和劳动份额会员。对于配送份额会员，农园提供配送服务，包括宅配和取菜点两种方式。宅配即配送到家，配送频率为每周一次或两次；小马驹农园在市区设立了3个取菜点，会员可以自行选择时间和取菜点。这些配送为消费者提供了便利，使他们享受到被关爱的体验。

劳动份额会员可以在空闲时间到农场耕种自己的园地。有儿童的家庭特别青睐这种亲近自然、家庭团聚、寓教于乐的模式。小马驹农园策划了很多节事活动，包括开锄节、立夏节、端午节、立秋节、中秋节、丰收节等，在这些节事活动中，对小朋友进行传统农耕和文化教育。农园还开展了一些活动激发小朋友的兴趣，包括认识植物、喂养动物、挖红薯、拔萝卜、荡秋千、玩沙子、滚铁环、拔河、在野地里撒欢等，这些活动是孩子们在城市中不可能见到的。在农园一角设立了一个大食堂，会员在劳动过程中，可以到食堂用餐。农园要求会员用餐后自己洗碗，洗碗用的不是洗涤灵，而是麦麸，更增添了农园天然质朴环保的色彩。

小马驹市民农园新鲜的有机农产品去掉了中间商，可以直接被会员们购买，在传统农产品的激烈竞争中，确保了稳定的市场和农民可靠的收入来源；同时，由于降低了农产品物流和包装成本，会员们能够亲历有机农产品的生产过程，也满足了会员们能够放心地享用物美价廉有机农产品的消费需求。

12．依据红海战略和蓝海战略的关键性差异，简要分析小马驹农园怎样体现蓝海战略的特征；

答

题干：

       1812年成立的红星银行，在其成立的最初一百年内，只是一家组织结构单一，产品和业务单一，所有业务集中在一个单一场所的银行。设置一名总经理，总经理下设营销主管、财务主管和人事主管三个职务。

       为了增强市场营销能力，增加高层管理者管理风险的责任，1916年总裁约翰将部分权力下放给执行管理委员会，在银行各部门下面设置地区线，负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。副总裁的管理自由度提升，总裁的控制能力弱化。

       随着红星银行向全球化、全能化的综合性金融服务机构转型，1921年总裁杰克废除了执行管理委员会制度，代之以银行总裁办公室直接向各业务线授权、各业务线直接与客户打交道的管理模式，并在1929年建立了由红星银行、红星公司和红星银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块。

       2000年前后，红星面临的市场竞争异常残酷，业务受挫严重，原来的组织架构难以应对新形势。2002年，红星再次对组织架构进行全方位变革：采用战略业务单位组织结构，将集团业务划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务和环球财务管理业务，另有两块独立运作的业务——红星银行资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。但这一变革也受到了许多员工的抵制和现有企业文化的冲击。

13．简要分析红星银行1929年采用的是何种横向组织结构类型，并简述这种组织结构的优点。

答

题干： 近年来，由于食品安全问题的出现以及国家安全政策的出台，导致乳制品产量上升减缓。目前乳制品行业的销售额达到前所未有的规模，各个企业生产的不同品牌的牛奶产品同质化程度明显，乳制品的价格竞争十分激烈。国家对于乳制品行业连续出台多项审查和改革措施，达不到一定产量的乳制品企业将被强制退出该行业。乳制品行业并购重组愈演愈烈，行业集中度进一步提升。国外品牌由于质量及奶源的原因，受到消费者追捧，进口乳制品的发展进程不断加快。牛奶被成为“白色血液”，食物中的“液体黄金”，含有丰富的钾、锌、镁等微量元素，钙、维生素族群等人体所必需的物质，市场中难以找到相同的产品来替代乳制品这一高营养物质。对于乳制品的上游，直接的供应方主要是奶源基地。我国当前散养户的组织程度不高，在产品的质量上生鲜乳面临乳品企业严格的检测标准。为了保证奶源，现代大型乳制品企业开始大量建立奶牛基地，从而达到规模经济效应。乳制品的最终购买者是大众消费者。在各大城市的超市里，各种品牌的乳制品不胜枚举，包括国产品牌产品、地方产品、外资进口产品等，这在一定程度上为消费者提供了大量的信息，同时也使得他们的转换成本随之下降。

N 乳制品公司主营业务为乳制品及含乳饮料的研发、生产和销售，产品主要包括低温鲜牛奶、低温酸奶、低温调制乳、低温乳饮料等。2017 年 10 月，N 乳制品公司的供应商 W 公司奶牛基地向银行提出了贷款申请，需要由 N 乳制品公司提供贷款担保。经过对 W 公司详细的信用审查，报经董事会或类似权力机构批准之后，以 N 公司的名义为 W 公司 1000 万元银行贷款提供了担保。2018 年 8 月，W 公司经营陷入困境，N 公司没有采取任何措施。2018 年 11 月，因 W 公司无力偿付所欠银行该笔贷款，银行将 W 公司连同 N 公司一起告上法庭。

14．运用五力模型针对我国乳制品行业进行分析，

答

题干： 东方公司是一家中等规模的地方炼油企业，产品包括汽油、柴油等主要产品及其副产品，在本省以及周边省份出售给经销商或终端客户。东方公司面临的竞争压力既来自国有特大型炼油企业，还来自本省数量众多的其他炼油企业。为了掌握销售主动权和吸引客户，公司销售政策规定：对于资产额在1000万元至3000万的客户，给予50万元的赊销额度；对于资产额在3000万元至1亿元的客户，给予100万元的赊销额度；对于资产额在1亿元以上的客户，给予200万元的赊销额度。公司对销售程序作出如下规定：
（1）客户申请赊销额度时需提供经审计的上一年度资产负债表，由销售部负责审核。额度经公司批准后，不得变更。销售部负责客户信用档案的管理。对于重要客户的资信材料一般情况下不得变更。同时，对于所有客户都建立严格的信用保证制度。
（2）重大的销售业务须由销售部开具销售订单，订单上的内容包括：销售期、客户名称、产品名称、产品单价、总价款、付款方式。销售订单经客户签字盖章，交由公司销售部部长加盖销售专用章后生效。
（3）由财务部门定期与客户进行对账并负责催收。
15．根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，分析东方公司销售程序规定中存在的内部控制弱点，并提出改进建议。

答

题干： 在C国，卫浴产品属于兼具功能性和时尚性的产品。其功能性和外观时尚性的不同导致了不同企业之间的差异。
T公司、K公司都为知名的国际品牌企业。设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚性完美结合的要求，在行业中处于标杆地位。
英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是C国国内老品牌，通过模仿国际品牌高端产品，其外观和功能都达到一定水准。生产这些产品的企业注重节约设计和研发成本，通过价格优势和广告攻势，不断扩大市场份额，实现了规模经济效益。还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端、简陋。但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区一部分用户的需求。
近年来，伴随人工成本、原料成本的不断攀升，以及恶性竞争带来的大量广告支出，英鸟、达成、维亚、恩典、雄高等产品生产企业的利润率逐年下降，企业亟待寻求新的出路。由于T公司、K公司等国际品牌的产品研发成本很高，固定资产投人大，退出壁垒高，追赶这些企业难度较大。有专家建议，国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路。因为目前C国国内各类品牌卫浴产品的生产企业都未对安装、更换、维修等售后服务投入应有的精力。而消费者对这类服务的需求很高。
16．运用“功能性”、“外观时尚性”两个战略特征，各分为“高”、“中”、“低” 3个档次，将案例中所提及的C国卫浴产品企业进行战略群组划分。

答

题干： 在俄国伏特加酒市场，有一品牌为Smirnoff，虽然产在美国，但其品名及广告形象均俄国化，并且定位专攻上层人士以及中高档价格的差异化产品。后来出现了以品牌名为Stolichnaya的伏特加酒，价格更高，并明确专为俄国人特别制作，更为独特。其效果是Stolichnaya的出现，把Smirnoff贬为普通伏特加酒，成为大众化的产品。
17．指出Smirnoff伏特加酒采用的是哪一种竞争战略，采用该战略的优势是什么；

答

题干： 虹科公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，经营业务主要是生产并向欧洲 A 国出口鹅制产品。

资料一

A 国肉制产品有如下特点：

（1）市场需求量大。鹅制产品和鸭制产品是当地居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的70% 以上。当地消费者对上述两种产品的价格比较敏感，当鹅制产品价格上涨时，消费者转而去购买鸭制产品。随着这一市场需求的不断扩大，A 国的邻国 C 国的一些饲养公司也针对上述情况，有着生产鹅制产品并向 A 国出口的计划。

（2）市场竞争激烈。由于 A 国对鹅制品的需求大，因此售卖鹅制品的企业众多，经常为了抢夺市场份额而大打价格战。

（3）原材料市场还处于买方市场。鹅制扁的原木錦是生鹅。虹科公司主要从两个渠道取得生鹅的供应，一方面是从市场中供应商手中购买，另一方面是从自建的生鹅饲养基地中取得。当市场中的生鹅供应价格上涨时，虹科公司便增加饲养基地的生鹅供应量，来更好的保证生鹅价格的稳定性。

资料二

随着大数据技术的蓬勃发展，虹科公司也在积极的推行数字化战略转型。为了更好的实现这一战略，公司的领导层亲自负责，制定出了符合企业级的数字化转型战略。公司成立数字化组织变革领导小组，调整了虹科公司的组织架构，建立了适合数字化战略转型的组织架构体系。为了打破各部门之间、企业内外部之间信息封闭难以及时共享的弊端，公司建立了数字化生态体系和企业级数字生态服务平台，以开发共享的理念，连接企业客户和鹅制产品上下游的合作伙伴、和第三方服务商等各类主体，实现相关信息实时共享，打破“数据孤岛”问题。另一方面，为了更好的让数字化转型深入人心，公司积极组织各个部门、各个小组、全体员工学习数字化转型相关内容，了解实施数字化转型带来的巨大价值，最终形成良好的数字化转型文化。

要求：

18．根据资料二，结合数字化战略转型的主要任务的相关内容，分析虹科公司进行数字化转型时的具体举措。

答

题干： 在C国，卫浴产品属于兼具功能性和时尚性的产品。其功能性和外观时尚性的不同导致了不同企业之间的差异。
T公司、K公司都为知名的国际品牌企业。设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚性完美结合的要求，在行业中处于标杆地位。
英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是C国国内老品牌，通过模仿国际品牌高端产品，其外观和功能都达到一定水准。生产这些产品的企业注重节约设计和研发成本，通过价格优势和广告攻势，不断扩大市场份额，实现了规模经济效益。还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端、简陋。但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区一部分用户的需求。
近年来，伴随人工成本、原料成本的不断攀升，以及恶性竞争带来的大量广告支出，英鸟、达成、维亚、恩典、雄高等产品生产企业的利润率逐年下降，企业亟待寻求新的出路。由于T公司、K公司等国际品牌的产品研发成本很高，固定资产投人大，退出壁垒高，追赶这些企业难度较大。有专家建议，国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路。因为目前C国国内各类品牌卫浴产品的生产企业都未对安装、更换、维修等售后服务投入应有的精力。而消费者对这类服务的需求很高。
19．简要分析案例中所提及的C国各类卫浴产品生产企业竞争战略的定位。

答

题干： 甲公司、乙公司和丙公司为三家新能源领域的高科技企业，经营同类业务。甲公司为上市公司，乙公司、丙公司为非上市公司。甲公司总部在上海，乙公司总部在杭州，丙公司总部在拉萨。甲公司财务状况和银行信用良好，对于银行贷款能够提供足额担保。

（1）甲公司为扩大市场规模，进入江浙市场，于2013年1月着手筹备收购乙公司100%的股权，经双方协商同意，聘请具有证券业务资格的资产评估机构进行价值评估。经过评估，甲公司价值为60亿元，乙公司价值为15亿元，预计并购后的整体公司价值为85亿元，从价值评估结果看，甲公司收购乙公司能够产生良好的并购协同效应，在华东地区扩大规模，增强市场控制力。

经过一系列并购流程后，双方于2013年4月1日签署了并购合同，合同约定，甲公司需支付并购对价15亿元，在并购合同签署后6个月内支付完毕。甲公司主要依靠自有资金支付并购对价。

2013年8月底前，甲公司全额支付了并购对价，并办理完毕全部并购交易相关手续，甲公司在并购后整合过程中，为保证乙公司经营管理顺利过渡，留用了乙公司原管理层的主要人员及业务骨干，并对其他人员进行了必要的调整；将本公司行之有效的管理模式移植到乙公司；重点加强了财务一体化管理，向乙公司派出财务总监，实行资金集中管理，统一会计政策和会计核算体系。

（2）2014年1月，在成功并购乙公司的基础上，甲公司又着手筹备并购丙公司。2014年5月，双方经过多轮谈判后达成一致意见签署并购合同。合同约定，甲公司需支付并购对价15亿元。甲公司因自有资金不足以全额支付并购对价，需要从外部融资11亿元。

甲公司就此次并购有两种外部融资方式可供选择，一是并购贷款；二是定向增发普通股。

假定不考虑其他因素。

20．根据资料（1）（2），说明甲公司并购乙公司和丙公司的类型。

答

题干： 2005年之前金宝集团着重于公用事业，主要围绕城市燃气来推动企业发展。从2005年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用，依托技术创新和模式创新，形成从能源开发、能源转化、能源物流到能源分销的上中下游纵向一体化的产业链条，为客户提供多种清洁能源组合的整体解决方案。金宝集团“清洁能源生产与应用”的宗旨日益清晰。随着集团清洁能源战略目标的日益清晰，金宝集团于2006年初进行了重大调整。
一是调整组织结构，将金宝集团的原有3大产业集团调整为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等产业板块，总部下设的支持保障机构也做了相应的变更。二是人力资源政策调整，实施以科技牵引集团发展清洁能源的战略升级。金宝集团启动科技人才梯队建设，努力实现拥有科研人员、工程设计人员、技术管理人员、项目管理人员、技术工人五类人才和领军人物、核心人才、骨干人才三级智力网络的优秀科技人才队伍。三是在科技人才激励体系、运行机制方面，金宝集团依据价值共创与价值共享的人本思想建立科技人才激励机制。金宝集团的激励政策致力于激发员工创新能力。重实绩、重贡献、重成果，向优秀科技创新人才和关键技术岗位倾斜，实行“智慧参与分配”和“技术参与股利分配”政策，技术与资本、劳动、管理一起，作为集团价值分配要素，以引导技术人员创造性地工作，全力攻克技术难关，建立以项目为基本单元，以项目成果为导向的激励机制，使激励和项目运作有机地结合起来。
要求：
21．简要分析金宝集团还可采取哪些有效的人力资源战略措施。

答

题干： 成立于2000年的中山公司是一家在香港从事石油贸易的公司，其母公司是大型国有企业甲公司。2002年，刚成立两年的中山公司业绩处于盈亏平衡状态，甲公司选派丁伟从大陆空降到中山公司担任董事长兼总经理。4年后，中山公司的净利润和净资产都增长了50多倍，取得了很大的成功。
自2007年起，丁伟对石油衍生品交易产生了浓厚的兴趣，在公司上下不知情的情况下独自决策投资了此项高风险业务。
刚开始小有盈利，后来由于对油价走势判断失误，又恰逢全球金融危机爆发，导致中山公司的石油衍生品交易产生了巨额亏损，被迫平仓，公司陷入资不抵债、破产重组的状态，丁伟也被免职，由母公司副总刘欣接替他的职位。
刘欣在重组中山公司过程中发现，丁伟在公司自恃以前业绩辉煌，独断专行，在没有经母公司批准的情况下使用大额资金从事高风险投资业务，这项投资从未反映在中山公司的财务报表上，违反了相关会计准则规定，刘欣还发现，中山公司的组织架构设计不科学，公司各机构缺乏明确的职责权限。因此，刘欣决定梳理和重新设计中山公司的组织架构。
22．从内部控制要素角度列出控制活动的主要方面，简要分析中山公司缺失的控制活动；

答

题干： 某汽车生产商的内部审计部门正就旗下生产的渣土运输车进行尾气排放测试。内部审计部门发现，公司针对渣土运输车向外公布的尾气排放信息与内部记录的实际数据有重大差异。内部审计部门经理表示，测试样本显示的尾气排放量实际上要高于对外公布的排放量，有可能涉及虚假披露和违反环保法律法规。虽然已向相关部门主管报告，但该部门主管只承认错误并未采取任何改进措施。
要求：
23．针对上述事件，应对企业内部环境提出哪些改进措施。

答

题干： 艾克迩公司系汽车零部件制造商，于 2012 年在上海证券交易所主板首次公开发行股票实现上市。上市后，公司权益资本从 2009 年的 5.37 亿元，跃升至 15.69 亿元，增长达 2.92 倍。

公司设立后一直从事汽车零部件制造，以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股，以有效降低融资成本。公司多年以来，积累了丰富的生产管理经验，拥有优秀的销售团队和畅通的销售渠道，以及完善的营销体制建设；同时和国内多家一线汽车制造商建立并保持着长期的合作关系。在强大的资金和产能支持下，自 2013 年起，公司瞄准新能源汽车——燃料电池汽车的未来发展机会，开始转型生产燃料电池动力系统。2014 年，艾克迩公司在国内设立燃料电池动力系统的生产基地，建设了五个厂房。同时，坚持科技创新，设立世界级领先研发中心，生产国际一流的燃料电池动力系统。2015 年公司掌握了燃料电池动力系统生产的核心技术，其自主研发的质子交换膜燃料电池动力系统，已获得多项国际专利，销售客户包括国内前三大客运车制造商。由于公司产品性能稳定、使用寿命长，受到燃料电池汽车制造商的高度认可。

2016 年，艾克迩公司单月出货量从 3000万大幅提升至 8000万，制造能力已经远远超过昔日的龙头老大。在研发能力上，公司具有数量较多的技术储备，也汇聚了一批经验丰富的研发人员，形成了较强的研发能力。2019 年在国内现有的研发中心的基础上，又分别在 M 国和 O 洲设立了研发中心。通过调研，董事长王某在公司董事会议上提议将“抓住市场机会，增加产品销量，降低燃料电池动力系统的成本”作为公司的战略目标。技术部负责人陈某指出公司并没有掌握燃料电池动力系统的两个关键组件——电堆和气体循环系统生产的核心技术，目前依赖进口，通过增加产量降低可控成本的空间有限。王某认同陈某的观点，据此将“通过并购，逐步掌握核心技术，增强公司在激烈市场竞争中的实力”确定为公司的战略目标。

24．运用辨别企业核心能力的 3 个关键性测试，简要分析艾克迩公司是否具备核心能力。

答

题干： 缘梦公司成立于2004年，公司主营业务是将工业二氧化碳共聚物材料经过提纯改性，应用于医用耗材类产品。缘梦公司的核心优势在于科研与技术支持。企业获得多项专利，在国内外都处于领先地位，成功地进入高附加值的医疗制品应用领域。
缘梦公司的发展战略分为三个阶段，公司根据不同阶段的发展状况，采用不同模式构筑企业竞争优势。
第一阶段：一体化商业模式（2004年至2010年）。
缘梦公司实施科研、中试、生产一体化，将资源和能力配置到价值链的各个环节，牢牢掌控价值链的各个经营活动，把握生产经营的全部所得。
第二阶段：外包转型（2010年至2014年）。
随着企业业务发展，缘梦公司发现自己在融资、采购、生产、销售等价值活动方面处于劣势，导致企业开发出的产品无法尽快实现商业化转化。于是以增加最终的企业利润为目标，公司将自身的经营业务聚焦于研发和营销服务两个价值创造环节上，而将企业制造环节外包出去。同时，缘梦公司还在价值链上增加了一个价值创造环节，将自己的核心专利业务通过许可的方式获取专利许可使用费，提高企业的价值。
第三阶段：平台战略（2014年至今）。
第二阶段的转型外包，不仅使缘梦公司优化了资源配置，而且使缘梦公司与生产企业达成了协作关系，这提供了平台战略实施的前提。而网络技术的发展，使得缘梦公司实施平台战略成为可能。缘梦公司的平台战略就是以技术研发以及核心医疗产品为核心，以网络效应吸引生产企业、客户（医院、养老院、药店）等多方加入，搭建起跨企业、跨区域、跨行业的医疗设备资源合作、共享的专业化平台。
25．简要分析信息技术在缘梦公司平台战略中的作用。

答

题干： 东方公司是一家中等规模的地方炼油企业，产品包括汽油、柴油等主要产品及其副产品，在本省以及周边省份出售给经销商或终端客户。东方公司面临的竞争压力既来自国有特大型炼油企业，还来自本省数量众多的其他炼油企业。为了掌握销售主动权和吸引客户，公司销售政策规定：对于资产额在1000万元至3000万的客户，给予50万元的赊销额度；对于资产额在3000万元至1亿元的客户，给予100万元的赊销额度；对于资产额在1亿元以上的客户，给予200万元的赊销额度。公司对销售程序作出如下规定：
（1）客户申请赊销额度时需提供经审计的上一年度资产负债表，由销售部负责审核。额度经公司批准后，不得变更。销售部负责客户信用档案的管理。对于重要客户的资信材料一般情况下不得变更。同时，对于所有客户都建立严格的信用保证制度。
（2）重大的销售业务须由销售部开具销售订单，订单上的内容包括：销售期、客户名称、产品名称、产品单价、总价款、付款方式。销售订单经客户签字盖章，交由公司销售部部长加盖销售专用章后生效。
（3）由财务部门定期与客户进行对账并负责催收。
26．根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，简要分析东方公司制订赊销政策所防范的主要风险。

答

题干： 创立于2002年的三棵树公司，始终关注人类宜居环境和家居健康，在零售领域打造乳胶漆、艺术漆、美丽乡村、胶黏剂、基辅材、防水涂料、科创板“七位一体”产品和“马上住服务”的美好生活解决方案。三棵树作为2022年北京冬奥会官方涂料独家供应商，不断升级涂料系统环保性能、提高设施的节能减排性能，全力为北京冬奥增添绿色风景。

近年来，随着人们生活水平的不断提高和经济的快速发展，消费者对涂料的需求不再停留在简单的装修层面，对功能、性能、个性化和美观度都有要求。三棵树公司坚持多样化与个性化两手抓，既保持多类产品满足家装和工装、工程渠道的需求，同时也需要打造爆品满足个性化需求。

三棵树公司在成立之初就确立了与房地产开发商合作的优先发展路线。随着开发商不断优化供应链，降低项目开发成本，多数开发商采取低价中标的采购模式。对于涂料供应商来说，由于涂料属于施工过程所需的中间产品，无法直接辨别施工效果，为了低价中标，多数涂料供应商采用降低材料成本的方法。三棵树公司为实现与开发商的持久合作，在产品研发、生产、售后服务等关键性环节创造了不可替代的竞争优势。

三棵树公司基于涂料行业传统经销代理模式的弊端，即无法直接了解客户的需求，借助数字化技术，采用互联网020商业模式，通过线上引流接单+线下经销商提供服务的模式，打造全新的营销模式。该模式充分挖掘了客户与经销商的创造力，迅速实现了网上商城单日销售额突破10万大关的奇迹。

作为供应商，三棵树公司首先由营销部门借助大数据平台搜集终极消费者的需求、诉求、痛点和房地产开发商对产品的需求，然后再反馈到总部研发部门，最后研发部门会同生产部门通过需求分析来配套研发生产相应的功能性产品。由于公司可以按照客户的需求来研发定制化的产品，从而与全国多家大型开发商建立了长期的合作关系。在与房地产开发商合作过程中，三棵树公司将可合作的开发商、上千家经销商，统一利用数字化平台进行分级、分类管理，并针对各自不同的区域及客户级别给予不同的价格、账期、派活、工量、服务等差异化政策，确保服务工作精准有序。为了给开发商提供更为极致的服务，总部通过平台为每一家开发商配备专业的服务团队，服务团队会首先了解开发商内部的管理流程，根据开发商的需求和风格，提供更加多元化的配套服务。

三棵树公司秉持“敬天爱人”的企业社会责任理念，强化“让家更健康、让城市更美丽、让生活更美好”的企业使命，持续助力乡村产业振兴和教育发展。建立学习成长中心培训体系，坚持“与奋斗者共享”,把呵护员工、促进员工的全面发展放在重要位置，持续完善员工培训以及员工发展路径，开展多样化员工关怀活动。高度重视公司治理工作不断精进内部治理水平。成立20多年来，在《公司章程》的基础之上，制定了31项重大规章制度和内部控制制度，保证了公司持续稳健发展。

要求：

27．简要分析三棵树公司在ESG评价指标体系上的表现；

答

题干：

       W公司是美国乃至世界上最大的连锁零售商。W公司在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。

       W公司成立之初，管理层仔细研究了零售行业的业务和流程特点，决定采用连锁经营的方式，在分散的居民生活区中间建立起区域性的供货配送中心。同时，W公司还花费巨额资金购买卫星，以统筹区域配送。这使得W公司克服了高运输成本，减少库存，快速反映顾客的需求。

       W公司除了销售产品生产商的商品外，还自制并销售自有品牌的商品，以使客户建立对W公司而不是产品生产商的忠诚度。这使得W公司对其自有品牌的定价拥有绝对的决定权。

       W公司的关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到W公司的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”——那就是顾客。这种以顾客的预期为基准进行比较的方式使得W公司在同行业中一直处于遥遥领先的地位。

28．从W公司以顾客为上帝的服务中，可以看出W公司评价核心能力的基准分析类型是什么。除此之外，请帮助W公司列举两种外部基准分析类型，并简要说明其含义。

答

题干： 1983年，A成为中国国内第一家规模化生产配方奶粉的企业。2006年，还位居《福布斯》杂志评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位，A不少产品都属于“国家免检”产品。
2007年，A集团实现销售收入100.16亿元。同年9月2日，中央电视台《每周质量报告》播出了特别节目“中国制造”首集《1100道检测关的背后》，报道了A奶粉出厂前要经过1100道检测检验。
在2008年1月8日举行的国家科学技术奖励大会上，A集团股份有限公司“新一代婴幼儿配方奶粉研究及其配套技术的创新与集成项目”一举夺得2007年度国家科学技术进步奖二等奖，打破了中国乳业界20年来空缺国家科技大奖的局面。
A集团奶粉产销量连续15年保持全国第一，市场份额达18%。
A集团股份有限公司大股东是S乳业有限公司，该公司96%左右的股份由900多名老职工拥有。第二大股东是某外商集团，持有A集团43%的股权。
然而发展势头强劲的A企业却在2008年遭遇到了灭顶之灾——A企业奶粉事件。有证据显示，导致这次事件的所谓“蛋白粉”，早在几年前就广泛应用于需要添加蛋白质的食品及饲料中。
2007年年底，A企业收到多宗消费者投诉，指饮用该公司奶粉的婴儿尿液中出现红色沉淀物。2008年年初，A集团内部会议曾要求调查事件。2008年5月17日，公司组成问题奶粉处理小组，一方面继续追查问题源头；另一方面利用公关手段处理投诉。经查奶粉中“非乳蛋白态氮”过高。7月公司已经证实奶粉问题为三聚氰胺含量过高，公司开始回收产品并控制舆论对事件保密。
2008年9月，A企业奶粉问题事件曝光，震惊全国。这场毒奶粉事件并不是A企业第一次陷入奶粉危机，早在2004年X市“毒奶粉”事件爆发后，A品牌就被列入媒体公布的不合格奶粉和伪劣奶粉的“黑名单”，后来经过A企业的危机公关，事件得到平息。
2008年9月15日，A集团发表声明，对产品给消费者带来的影响和伤害表示歉意。并承诺对于8月6日以前生产的产品，会全部收回，对8月6日以后生产的产品，如果消费者有异议、不放心，也将收回。2008年9月17日，A集团原董事长被刑事拘留，并由新人接任。同日，国家质检总局因此次事件，宣布取消食品业的国家免检制度。
根据《中华人民共和国食品卫生法》和《中华人民共和国产品质量法》，A集团最高将被罚款2亿元人民币，目前，A集团已被停产整顿。
2008年12月24日，占有A集团43%股权的某外商集团声明A集团已被S市人民法院因“三聚氰胺”事件按债权人的要求颁令破产，被委任破产产业管理人管理。
中国国有企业某集团收购A集团方案已敲定，将收购A企业的7家核心工厂。
29．从内部控制角度你认为A集团失败的原因是什么？

答

题干： H汽车公司的内部审计部门正就旗下生产的渣土运输车进行尾气排放测试。内部审计部门在检查中发现，H汽车公司针对渣土运输车向外公布的尾气排放信息与内部记录的实际数据有重大差异。内部审计部门主管表示，经检查，测试样本显示的尾气排放量实际上要高于对外公布的排放量，这有可能涉及虚假披露和违反环保法律法规。虽然已向公司的相关部门主管报告，但该部门主管只承认错误并未采取任何改进措施。
30．简要说明H汽车公司在该事件中所暴露与风险相关的主要问题。

答

题干： 安德公司的产品为电子类产品，其产品具有技术水平发展快、更新速度快的特点。但由于公司对新技术方向论证不充分、对客户需求把握不准确、对新产品方案技术构思不全面、对新产品上市时机把握不当等情况，对公司竞争力产生了较大影响，从而对公司的市场占有率、经营业绩，甚至持续发展带来了不利影响。安德公司拥有多项专利及核心技术，是公司核心竞争力的重要组成部分。但由于后续核心技术人才较多的流失，影响了公司管理架构稳定性、产品研发进度以及销售目标的实现，进而影响了公司整体发展。此外，公司不能及时引进各类急需人才，继续扩大人才优势，严重影响了公司业务的持续增长。

由于技术进步、生产成本降低、市场竞争、政策把握不准等因素，安德公司主要产品硬盘录像机、视音频编解码卡、视频服务器的销售单价均有一定程度的下降。尽管安德公司的主要产品均占据国内第一的市场份额，但是激烈的市场竞争需要公司紧跟技术潮流并不断创新、加快新产品开发速度，否则对核心产品过分依赖，很可能被其他竞争对手超越。安德公司产品虽具备良好的声誉和品牌效应，但由于产业集中度较低，知识产权保护力度不到位，市场竞争存在不规范现象，公司产品经常被仿制假冒。一旦公司产品被大规模侵权仿制，而又得不到及时遏止，将会严重损害公司的市场形象，进而影响公司的健康发展。

近期，安德公司募集资金拟投资建设洛杉矶和比利时物流与技术服务中心，两个项目合计投资1927万美元。在决定本次海外投资项目之前，公司已经聘请专业机构进行了详尽的可行性研究。但由于当地政治等环境发生了不利变化，影响了公司海外业务的拓展和海外投资项目的效益。

在公司目前的生产模式中，产品的 PCBA贴装工序是通过外协加工方式完成的。安德公司非常重视委托外协加工的技术指导及品质管理工作，但如果外协厂商不能履行《委托加工协议》等约定的相关义务，或者安德公司对外协厂商选择不善、质量控制出现漏洞，则可能影响公司的生产效率和产品质量，引发客户投诉。另外，主要外协厂商的生产能力如果无法满足公司的发展需要，也会对公司的发展带来一定的影响。

安德公司的控股股东持有公司68.45%股份。但由于控股股东利用其特殊地位，通过行使表决权或其他方式对公司的经营决策、利润分配、对外投资等进行控制，对公司及公司其他股东的利益产生了不利影响。尽管公司在董事会设置了4名独立董事，董事会中独立董事比例达到4/9,但独立董事尚不能充分发挥外部董事对控股股东等的监督，无法有效地维护发行人及其他股东的权益。近年来，安德公司的人员、场地、收入规模均发生了较大的变化，但公司未能在较短的时间内构建更加科学和富有效率的管理体系，无法适应业务和资产规模的快速扩张，从而未能有效利用新的资源为公司创造更多的财富。

安德公司2018年年末至2020年年末的应收款项(应收账款和应收票据合计)余额分别为18869.96万元、27056.62万元和37539.67万元，占公司流动资产的比例分别为41.75%、40.84%和47.12%，占当期营业收入的比例分别为25.27%、21.84%和48.76%。随着公司营业收入的快速增长，应收款项也在持续增加。但由于部分客户违约及公司内部控制未有效执行，

发生了部分应收账款无法按时回收的情形，对公司的现金流和财务状况产生了不利影响。安德公司2018年年末至2020年年末，存货的账面价值占流动资产比重平均高达42%。较大金额的存货库存不仅对公司流动资金产生了一定的压力，并影响到公司业绩的持续增长，而且还存在存货积压和减值的压力。

安德公司所处的电子行业对固定资产投入要求较高。随着经营规模的快速提升，公司固定资产与在建工程规模不断扩大。2018年年末至2020年年末，公司固定资产与在建工程账面价值合计为53253.33万元、60264.58万元和60251.66万元，占各年末资产总额的比例分别为37.64%、37.77%和36.82%。公司固定资产主要包括生产设备、房屋建筑物等。如果未来产业发展、市场需求不及预期或者技术变更等原因导致产能利用不足、生产设备闲置或被淘汰，则公司将可能面临固定资产或在建工程减值的风险。

要求：

31．简要分析安德公司面临运营风险的主要表现(如能细分，请进一步细分)；

答

题干： L公司是一家集红枣种植加工、冷藏保鲜、科技研发、贸易出口、观光旅游为一体的综合型公司。在公司发展初期，结合南方人喜欢用枣煲汤和自身产品鸡心枣被誉为“百药之引”，L公司将自身生产销售的产品取名为“鸡心人参枣”，用人参煮枣，突出枣药食兼用的价值；采用100克的小袋包装，便于消费者单次食用；还将重15公斤的黄色传统包装箱升级为仅5公斤重、外观素雅小巧的白色箱子。依靠对消费者的精准定位，当年的“鸡心人参枣”在深圳、广州地区十分畅销。

随后根据市场调查，了解到南方人不喜欢吃枣吐核这一现象，L公司迅速设计并生产出一款类似缝纫机的半自动机器，专门用于生产无核枣。在发现嚼口香糖是当时的新潮流后，便研发口香糖样式包装的枣片，放在类似烟盒的包装里，在机场、火车站等场所进行派发和售卖。

L公司通过在各销售点派出促销人员，开展促销活动，如免费品尝、积分送产品、购买赠贺卡等形式有效地带动了公司销售额的增加。同时通过电视、报纸、期刊、网络等方式进行广告宣传，将L公司文化无缝隙覆盖消费者生活，从而不断刷新并提升消费者对L公司品牌的情感认知。

L公司发展初期的营销渠道单一，主要借助商场进行销售。在公司发展初具规模时，L公司及时作出调整，于2000年在Z市成立第一家专卖店。在之后的发展中，L公司又对专卖店渠道进行重新定位，探索出“L红枣旗舰店”“L生活家健康零食店”“L食养生活馆”三种专卖店运营新模式。

但到了2012年，由于红枣实现大丰收，各种红枣专卖店纷纷出现，专卖店渠道的竞争由蓝海转为红海。如在L公司的大本营X市，除了L公司的专卖店之外，各种品牌的红枣专卖店随处可见。在一条不足一百米的路段上，集中了6家红枣批发店，经营的红枣品牌起码有几十个。由于这些品牌的红枣专卖店销售的产品有着更高的性价比，为此L公司流失了很大一批顾客。痛定思变，L公司在2015年6月底前关闭了600家专卖店，聘请了咨询公司对公司进行重新定位，确立了由生产主导型企业向市场主导型企业的转型，并兵分两路，一方面对产品进行重新定位，由高端商务礼品向大众休闲食品转型，专注于为25岁至45岁的白领女性提供日常休闲食品。另一方面由单一的专卖店渠道向专卖店、商超、电商三大渠道转型。

32．依据市场定位理论，简要分析L公司的市场定位，以及对产品进行重新定位的原因；

答

题干： 甲公司是一家家政服务企业。为了加强风险管理与内部控制，甲公司制定了较为详细的规范业务流程的工作程序。以下是甲公司现金出纳的主要工作程序：
（1）出纳人员办理收款业务时先把收到的现金清点入库，再给交款人开具收据，交款人签字、收款人签字、加盖财务专用章等收据要素要齐全。
（2）出纳人员每天必须根据交款人已签字的收据汇总金额盘点现金，做到账实相符。
（3）出纳人员每天中午前将核对无误的现金存入银行。当天下午收到的现金在下午18:00后进行清点，然后把现金放进保险库。
（4）出纳人员对当天经手的银行存款及现金交易在每天下午18:00后使用会计软件填制凭证，并打印相关凭证记录，核实其相关交易内容。可打印凭证记录均预先连续编号。

33．针对甲公司上述工作程序第（3）项和工作程序第（4）项，指出可以强化内部控制的改进措施。

答

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2025年04月17日注册会计师考试公司战略与风险管理简答题33

一、简答题

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