1．华月公司是一家非上市公司（有较深的家族背景），经过20年的艰苦打拼，公司已具备了坚实的竞争实力和基础条件，管理层开始考虑向更高层次发展。目前公司总资产4亿元，年销售收入3亿元，年净利润1500万元，并且销售收入和利润正以年平均15%的速度增长。医疗器械和保健品是该集团的两大支柱产品。医疗器械公司设备先进并拥有数个二级产品系列，利润和市场较稳定，但创新程度不够。目前国家发布了一系列政策对该行业加以扶持。保健品市场需求增长缓慢，产品供过于求，竞争者众多，竞争激烈，但该公司产品仍具有较高的市场占有率。公司目前存在许多困难，主要表现为：第一，融资困难。公司具有市场前景广阔的项目以及坚实的企业基础，但作为非上市企业，其融资渠道非常有限，资金问题已成为企业发展的瓶颈；第二，人才匮乏。公司中的创业元老们陆续到了退休年龄，在岗的员工虽然忠诚有余但缺乏现代企业管理能力和素养，如果要更换这些员工也绝非易事，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时间难以解决。公司管理层意识到企业今后竞争的残酷性和改革紧迫性，必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此公司要着手进行企业改革，使企业获取更大的发展空间。要求：(1)根据以上资料，对华月公司进行SWOT分析。(2)利用波士顿矩阵分析华月公司经营的保健品的种类，并分析该类产品的特点及可选择的发展战略。(3)从成长型战略的角度，分析华月公司应该采取的战略及该战略的优缺点。(4)给出符合华月公司经营情况的资本运作思路。

题干： 乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司,业务遍布欧洲、亚洲和美洲,其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品,并一直使用单一品牌在各地市场上销售。
乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员,分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国,与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊,采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%,比同行业平均水平高约5%。
近年来,某些地区兴起以瘦为美的理念,崇尚多样化口味的饮料等,导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施,导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上,在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。
经研究分析,最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷,急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式,并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。
2．简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处,并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。

3．前几年，我国空调行业商用空调的核心技术还要依赖进口，现在我国某著名家电产品生产企业——A公司进行自主开发，已掌握了商用空调的核心技术。目前已开发出嵌入式、吊顶落地式、风管式等6大系列100多种款式新颖功能齐备的空调产品，仅变频中央空调就拥有10项达到国际领先水平的专利技术，在国内市场上十分畅销，市场占有率不断提高。它同时拥有混合涡旋变频技术，室内机独特的压力传感器控制技术，实现了高效节能。该公司的风管式系列采用了世界上先进的可自由弯曲的管道送风，出风口根据房间的环境可自由地选择出风口的数量及安装位置，并可充分考虑房间的负荷及房间的调温均衡，实现了比较完美的舒适感。嵌入式商用机具有节省空间、制冷效果快、高效、节能等特点，具有世界上先进的“三维螺旋风叶”式风扇，代表了嵌入式空调发展的新趋势，具有静音运转、循环风量强劲功能，人体在这种空调环境中倍感舒适温馨。据国家商务部商业信息中心对全国38个城市近2000家商场的权威监测报表显示，A公司已在国内空调行业名列前茅，在某些地区市场上还处于领先地位。该公司取得如此成绩，是与其采取的市场策略密切相关的。1997年该公司以“变频”为卖点，以差异化营销策略，成功推出“变频空调”，并通过差异化的外形和色彩，以及品牌运作，迅速奠定了自身在空调市场的高档、高质的形象。“价格差异化”也使众多消费者对其优秀品质深信不疑。随着国内空调市场竞争日趋激烈，A公司从2001年3月开始进行了大规模的降价行动，降幅达到30%。降价使得市场占有率迅速上升，形成了低价高质的品牌差异化。在此基础上，A公司推出“支持北京申奥”活动：将销售额的1%捐出用于北京申奥，并承诺申奥成功则无偿赞助一批商用空调用于奥运场馆的装修等。借申奥“事件”大肆宣扬品牌，引起了广大消费者的关注，促进了销售量的继续提升。除此之外，A公司还始终牢记“质量第一”的企业生存之道，对产品的生产采取了极为苛刻的质量标准，从源头上严把质量关，每年花费大量的资金用于生产一线员工的培训，不断提高一线员工的质量意识和技能。同时，对生产的每批空调都进行抽检，以确保产品能够符合相应的质量标准和使用性能。要求：(1)A公司采取的市场营销策略是什么？(2)从质量管理的角度而言，该公司为了保证质量付出的成本包括哪些？

题干： 乙公司为上市公司,公司设有内部审计部门。根据该公司领导的要求,内部审计师可向最高层领导汇报,但是迫于最高领导的压力,内部审计师对于不利的报告从不提交;在选定外部审计师的过程中,内部审计师不与外聘审计师沟通。
4．试简单说明内部审计师的主要作用。

5．ABC是一家以生产干巾和纸巾而发展起来的企业,经过20多年的发展,该企业已经在家庭生活用纸方面(包括纸尿裤),成为国内该行业的老大,年销售额达百亿人民币。虽然该行业是高度竞争的行业,但该企业凭借着“传统渠道”优势——全国有35万家终端销售点(如小卖部),庞大的销售队伍达1万人,加上产品质量比竞争对手好,所以该企业每年增长率达30%以上,远远高于其他竞争对手。这家企业拥有一个比较好的管理队伍。由于家庭生活用纸属于快速消费品,该企业拥有宽裕的现金流,净现金流达几十亿元。该企业近期改变以前单一经营领域的理念,通过资本市场运作,控股一家食品企业,该企业以生产果冻、薯片等这类小食品为主。在购买的当天,该公司的股票立即下跌了12%,振荡幅度超过20%,投资者多数不看好。认为“生产一家纸巾的企业,怎么能管理好生产食品的企业,技术完全不相干。”“会让消费者认为,一边从口入,一边从屁股出。”等议论。但该企业老总非常有信心,因为企业拥有各种优势可支持食品行业的发展,且食品的品牌与原有品牌一样,还是原来公司生产。果然,该食品企业销售额在第二年就涨了50%。所以老总说,食品是该企业未来的增长点。同时该企业也购买了一家日化品生产企业,主要生产洗面奶、洗发水、沐浴露及女士日化品,结果几年来该日化品企业一直亏损,所以该企业另外建立了一套班子来进行管理,以解决问题。通过以上案例,请回答以下问题:(1)企业多元化战略类型有哪几种?(2)上述企业的多元化属于哪一种战略类型?(3)简述企业多元化的原因。

题干： 近年来,我国乳制品行业的扩张速度令人瞠目结舌。自1993年起,三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一。
2007年,集团实现销售收入100.16亿元,同比增长15.3%。按三鹿自己的说法,三鹿一直在快车道上高速行驶,创造了令人振奋的“三鹿速度”。然而,在企业疯狂扩张的背后,是内控失效的潜在风险,三鹿之败在于内控的缺失。三鹿集团内控意识淡薄,风险识别、评估、控制能力低下,最终导致了“结石门”。2008年12月23日,三鹿集团宣布破产。而在此之前,2008年6月28日,财政部等5部委联合发布《企业内部控制基本规范》。应急机制不健全,正是压倒三鹿集团的最后一根稻草。
作为中国最著名的本土奶粉品牌,三鹿竟然对自己产品的质量问题视如儿戏,打着国家免检的招牌,让劣质产品进入流通渠道,引致严重的社会责任事故。2005年7月,三鹿酸奶在天津、衡水、沧州市场出现断货现象,生产厂销售部与仓库人员为了缩短物流时间,擅自将正在检测过程中的产品提前出厂,导致了轰动一时的“早产奶”事件。三鹿在“摆平”舆论之后,除了将销售部门有关人员调离岗位,对三鹿酸奶销售直接负责人采取了扣除20%年薪的处罚外,没有从消除内控隐患的角度思考问题。
另据资料,三鹿集团在2008年3月接到消费者的反映,但直到2008年8月三鹿已经秘密召回部分问题奶粉之时,却仍然没有将事件真相及可能产生的后果公之于众,有媒体称这种做法直接导致此后的一个多月里又有一批婴儿食用了三鹿问题奶粉。根据资料显示,早在2008年3月三鹿集团就已经接到消费者的投诉,6月份反映的人越来越多,但直到2008年8月2日,三鹿集团才将相关信息上报给石家庄市政府。
生产的奶粉原料中可能会含有哪些有害物质,原料提供者添加这些物质的可能性以及消费者食用这些物质的后果严重性等具有很大的不确定性,而三鹿的内部控制都是针对常规事项进行设计的(如奶粉的营养成分是否达标等),对例外事项(如添加三聚氰胺)则重视不足。
根据三鹿相关负责人的介绍,在2007年底前向三鹿集团销售的牛奶就屡次因检验不合格而被拒收。而三鹿集团对这种“屡次不合格”牛奶的提供者居然没有“诚信记录”,在其向牛奶中添加三聚氰胺,使得“问题”奶进一步演化为“毒奶”而顺利通过检测后没有保持“合理怀疑”。
6．介绍几种应对风险的策略。

题干： 为了均衡衡量企业的业绩,管理学家卡普兰和诺顿提出了一种名为平衡记分卡的方法,它是一种平衡四个角度的衡量方法。
7．说明平衡记分卡从哪四个角度衡量企业业绩?

8．假设现行市场上美元对人民币的即期汇率是7.8,市场上美元的1年期远期汇率合约的汇率是7.88。而在贷款市场上,美元的1年期贷款利率为6.25%,人民币的1年期贷款利率是7.83%。投资者A可获得贷款额度为15600万元人民币(或相当金额美元贷款),假设该款项全部用于套利,且不考虑交易费用,投资者可以按贷款利率借入款项或贷出款项。要求:请计算获得的利润,并说明套利过程。

9．甲公司是一家同时经营多个不同业务的跨国企业，对于该公司高层来讲，面对分布广泛的业务和市场，如何控制管理成本是很重要的一件事情。但相对而言，更为紧迫的事情是如何充分适应各市场的特定需求特征，更好地开展业务。 要求：根据以上信息判断该公司财务职能应该采取集中模式还是分散模式？该种模式优点是什么？

题干： H公司是东北一家民营企业,1996年创建时仅有50万元资金和5个员工。近年来,市场对其产品需求不断升温,吸引了数十家企业进入该地区。该企业产品在市场上有一定的竞争能力,企业经济效益也不错。公司规模也不断扩大,部门增加到十个部门,人员发展到150多人。
创办人自任总经理,同时配备了两位副总经理共同组成领导班子。三个人的领导班子工作有魄力,开拓创新意识强,但公司所有事务无论大小都由总经理一人决定,甚至一线员工有问题都会直接找总经理,更不用说那些部门之间扯皮的事,因此总经理经常超负荷工作。
近一段时期来,随着业务量增大,企业经营状况有所下降。为改变这种状况,总经理召集各个部门的负责人及全体领导班子共同研究。经讨论决定,要立即调整企业组织机构,按产品和业务范围分成8个分公司。调整后,各分公司负责人的责权利统一,工作积极性得到极大提高,企业的经营状况有明显好转。
为了在竞争中立于不败之地,正确地进行经营战略和策略的选择,H公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现,公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率,但该产品的市场增长率已经开始呈下降趋势。现在市场增长率较高的是乙产品,而H公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现,乙产品的目标市场需求潜量很大,且公司有实力与竞争对手抗衡。
为进一步提高市场竞争力,企业加大技术创新的力度,依托雄厚的资金和技术力量,以开发全新产品为目标,充分利用某科研机构应用研究的成果,一举独占新产品地位。新产品投入市场后,消费者反响不错,产品的销量开始增加。根据市场部门反馈回来的信息,新产品市场容量很大,且竞争的潜在威胁不大。有关部门综合各方面的信息后,认为消费者对新产品有所认识,急于购买,对较高的产品价格愿意接受。于是撰写分析报告报主管领导并提出当前企业应采取的营销策略。
10．为甲和乙两种产品提出今后经营领域发展的建议。

11．新兴钢铁股份有限公司（以下简称“新兴钢铁”）为一家在上海证券交易所上市的钢铁公司，主要从事以不锈钢为主的特殊钢产品的生产和销售。与主要用于建筑业的普通钢不同，不锈钢属于规格较高的钢种，主要用于机器、设备及汽车等方面的制造。由于市场竞争对手较少。不锈钢的生产技术水平要求较高，因此不锈钢的毛利率远高于普通钢产品。随着我国经济迅速增长，制造机器、设备及汽车的工业不断发展，这带动我国不锈钢的需求显著增加。行业普遍认为在未来数年不锈钢产品的需求仍将持续上升。制造不锈钢的一种重要原料为镍。镍广泛用于工业及消费产品，包括不锈钢、磁铁、铸币、镍黄铜及镍青铜等多种合金。全球镍生产量约三分之二是用于制造不锈钢。我国的镍矿石本地供应量有限，因此近年镍的进口量大幅上升。2007年1月，镍成为首种突破每盎司1美元的基本金属，价格创历史新高，镍价格急升主要是由于存量低而需求上涨。根据行业报告显示，推动镍全球需求上升的其中一项主要因素为我国不锈钢产量迅速增长。该报告预期镍价格将会在短期内持续上升。由于我国本地镍矿石的供应量不可能在可预见的将来大幅增加，我国必须继续进口镍矿石以应付本地需求。新兴钢铁原本为一家中型钢铁公司，除了生产不锈钢产品外亦生产其他的普通钢产品。董事们基于不锈钢产品的市场需求增长较快，而且毛利率远高于普通钢，在2007年重组了新兴钢铁，将普通钢业务剥离后以其不锈钢业务上市，并将上市募集资金收购了另外一家中型不锈钢生产企业。合并后的不锈钢产能由每年100万吨倍增至200万吨。新兴钢铁的董事们认为，产能上升可使公司更能发挥本身在采购原材料的成本优势，而扩大产能的规模经济效益可提高营运效率，降低单位成本。新兴钢铁所需的镍矿石原本全在国内采购，但随着新兴钢铁的不锈钢产量大幅提高，国内供应商所能提供的镍矿石已不能满足新兴钢铁的生产需要。由于镍矿石本地供应量有限，新兴钢铁近两年的需求基本上由国外进口镍矿石满足。新兴钢铁的镍矿石一般是从加拿大及澳大利亚的不同供应商进口，在计入运输费用后每吨的平均采购价仍较国内的采购价略低，但采购价及供应量随国际总体需求波动，新兴钢铁未能获得稳定的镍矿石供应。经过一轮探索后，新兴钢铁在2009年在某东南亚岛国找到了一个新的镍矿石供应商（以下简称“岛国供应商”），并向其试采购了数批镍矿石。该供应商提供的镍矿石品质较好，镍含量为1%，其他供应商镍矿石的镍含量平均为0.7%。由于该岛国较为接近我国，海运费用较低，由该岛国矿石提炼的镍金属单位成本比由加拿大及澳大利亚矿石提炼的低，最终生产出来的不锈钢产品毛利率由原来的25%提高到30％。为了进一步了解这个新的镍矿石供应来源，新兴钢铁委托一家技术顾问公司对该岛国供应商进行深入的调查研究。根据技术顾问公司提交的技术报告，该岛国供应商的矿场位于海岸边。矿场邻近合适的港口设施，可以低成本托运矿石，而且由于矿石的硅含量较低，比较适合新兴钢铁的高炉加工。矿场的另一优点是其矿石均在表层，且矿场地势平坦，可简单有效地进行采矿业务。该矿场的镍矿石含量约一亿吨，而现时新兴钢铁的镍矿石年需求量为500万吨，估计按年增加至12年后年需求量为1500万吨。岛国供应商获得该岛国政府授予矿场的独家勘探及开采权，有效期尚余12年，可于期满时向该岛国政府协商续约费用及其他条件。岛国政府批准开采权时明确规定每年可以开采的矿石上限1500万吨。新兴钢铁位于国内的铁矿及炼钢业的中心区，邻近数个大型铁矿及焦煤生产商，而且所在地区人力资源较为充裕，镍矿石供应成为新兴钢铁扩大产能的唯一生产资源限制。由于镍矿石的价格及供应量均不稳定，新兴钢铁的董事们认为这种情况不利于新兴钢铁的业务发展，因此经常研究新兴钢铁的公司战略。董事们认为在众多的公司总体战略中，成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，是致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。根据新兴钢铁目前的情况，选择成长型的总体战略最有利于实现企业的总体目标。新兴钢铁的董事们在阅读了技术顾问公司对岛国供应商的技术报告后认为收购岛国供应商可能是一个符合公司战略、可以解决生产资源限制的有效方案。董事会为此成立了收购专案小组，并委任梁董事为组长。梁董事有丰富的公司战略及财务管理经验，曾担任新兴钢铁重组上市工作小组的组长，亦担任公司上市后收购另一不锈钢生产企业的工作小组组长。梁董事的进一步调查研究发现，岛国供应商虽然已开采了该矿场两年，但仍然只是在矿场的一个小型区域开采，并未展开全面的采矿活动。也未购置足够的机器设备，且并无充足人力资源。原因是由于岛国供应商缺乏自有资金，而岛国的金融业并不发达，当地银行未能为岛国供应商提供所需的贷款，而岛国供应商亦无上市或其他融资渠道。经梁董事与岛国供应商初步洽商，梁董事向董事会汇报了岛国供应商的所有者有意将岛国供应商

12．本题主要考核SWOT分析、战略发展和质量管理等内容。美国KDJ是世界最大的炸鸡快餐连锁公司，在世界100多个国家和地区拥有超过20000多家风格一致、标志鲜明的餐厅。1987年11月12日，中国第一家KDJ餐厅在北京前门开业。随后的发展速度可用“雨后春笋”来形容：1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。截至2009年12月31日，KDJ在中国餐厅数量达到2500多家。在快节奏的今天，KDJ的发展得到了中国消费者的广泛认可，几乎到了妇孺皆知的程度，其业务也有很大飞跃。2000年前后，一份专业调研报告显示出如下信息：最早进入中国市场的西式快餐-KDJ，因其独有的就餐风格及食物品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”餐厅，在各大国际知名品牌之中名列前茅。同其他企业一样，KDJ的发展也遇到不少问题。世界卫生组织报告曾多次指出，KDJ所制作和出售的大部分食品属于非健康食品而不被推荐，也就是日常俗称的“垃圾食品”，许多家长会限制儿童过多食用，而在一些国家，如芬兰、瑞典等国禁止KDJ在其国内经营。2005年，中国大陆地区的KDJ所提供的鸡块调味料中，被验出苏丹红（一种严重危害人体健康的添加剂），KDJ公司承认该事件并承担了应有的责任；还有一些民间组织和人士投诉KDJ提供的炸薯条可一年“不腐烂”，或可能致癌，这些事件一度对KDJ造成很大影响。针对KDJ一直以炸鸡、菜丝沙拉、土豆泥作为主打品种，其不适合中国人的饮食口味且品种过于单一的现状，KDJ聘请了数位饮食和市场方面的专家，协助公司改良、开发适合中国人，尤其是儿童和年轻人口味的快餐品种，先后推出了“辣鸡翅”、“鸡腿堡”、“芙蓉鲜蔬汤”等品种，同时加强产品和服务的质量管理，确保为客户提供最佳商品。要求：(1)根据上述资料，采用SWOT分析法对KDJ进行分析。(2)请分析KDJ采用的经营模式属于哪种类型。(3)简述该经营模式有哪些类型，并分析KDJ属于哪一类型。(4)简述KDJ采用该经营模式的优势是什么。(5)针对KDJ面临的问题，对KDJ在今后的发展提出你的建议。(6)请给出KDJ在实施产品质量管理的具体措施。

13．甲公司是一家工程建设公司，其主要业务是承揽境外工程建设项目，目前正在准备非洲某国一段500余公里的货运铁路建设的投标工作。为此，该公司管理层有两种意见：一是抓住机会，一举拿下该项目；另一派的意见是，尽量不做非洲的项目，原因是该国的货币无法自由兑换，存在很大的汇率风险，以前的项目经验显示，有些项目预算时有很大利润，结算下来却无利可图。 要求： (1)请替该公司分析汇率风险的类型及表现。 (2)简述该公司管理汇率风险的最佳实践。

14．甲消费者在乙专卖店看好一台标价为3000元的笔记本电脑，经过与售货员的讨价还价，最后同意以2800元成交，就在消费者准备付款时，却有人告诉售货员该商品的标签搞错了，应该是5000元，打折后4500元，消费者并不同意售货员的加价要求，经过投诉和协调，商场不得不以2800元的价格将笔记本电脑卖给消费者。 要求： (1)分析企业遇到的由于售货员的失误而给企业带来损失的风险属于哪一类风险。 (2)分析可能造成此类风险的原因。

15．E公司是一家中小企业，成立的时间不长。在成立初期，为了在市场上取得较好的成绩，主要投资人以一个较高的起点设立了这家企业，花巨资购买了世界最先进的一条生产线，并通过给予优厚的待遇招聘到了一些资深的研发人员，为他们配备了很好的设备和环境，期望能够在最短的时间内研发出新产品。E公司的产品质量在市场上处于中上游水平，仅位于一家主要竞争对手之后。产品一经推出即得到市场的认同，销售增长速度很快。针对该种产品客户对售后服务的要求，E公司主动与客户建立起了结构性关系，使客户对企业的服务形成无法通过其他途径弥补的依赖。通过这种做法，该企业以优质的客户服务，获得了客户的认同，也维持了现有的市场。为了制定自身的发展战略，采用五力模型对行业的竞争结构进行了分析。部分因素分析如下：（1）本行业的新进入者来自国内、国外两个方面。本行业是资本和技术密集型的行业；对国外进入者，国家有一定限制以对本行业进行必要的保护。（2）本公司产品的主要原材料供应商十分集中，采购量在各供应商之间分布较均匀，主要原材料暂无替代品。（3）由于本行业中各企业提供的产品差异性越来越小，因此顾客选择机会较多。（4）由于科技进步加快，市场上已开始出现性能更高的同类产品，只是目前的价格还略高于传统产品。要求：（1）上述4方面因素分别属于五力模型中的哪个方面；（2）说明每个因素对该行业竞争强度的影响；（3）简述五力模型的局限性

16．在佳瑞集团2009年第三季度业绩发布会上，各项指标显示佳瑞集团远没有达到三年前预定的目标。佳瑞除计算机以外的业务全面出现亏损，仅仅手机业务前三季度亏损就达6200万元。佳瑞集团的状况是传统业务停滞不前，新业务拓展不利，竞争对手风起云涌，这种状态使得集团领袖决定实施新的战略变革。 要求： (1)从战略变革的时机选择来看，佳瑞的此次变革属于哪种变革？并作出简要评价； (2)简述战略变革的三个阶段。

题干： 甲公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。该公司主要负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在深圳地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂,并对零售商提供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌,主要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看,是以深圳地区的关内区域为主,寻找客户,大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时,产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不同。
深圳是中国最早也最成功的经济特区,人口众多,每年的GDP无论是总量还是增速都处在全国前列,消费能力强。政府对个人购车持支持态度,有些机构也为个人购车提供了方便,例如分期付款等。这就意味着车辆会越来越多,轮胎和机油的消耗量也会随之增加。同时,随着科技的进步,汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。
现在深圳道路建设不断加快,各种措施使得交通更加便利。虽然车辆购置时的优惠政策已经陆续取消,但人们对中高档汽车的购买热情有增无减。
汽车在中国对于绝大多数家庭来讲,仍属于价格高昂的耐用品,再加上有一定的炫耀心理,消费者在花费很多钱购买汽车后,往往对其花费很多心血,愿意花钱为汽车购买名牌产品。在深圳市场上,除了美国固特异轮胎和英国嘉实多机油之外,还存在韩泰等一些世界知名品牌的轮胎和机油,这些品牌在深圳市场上也拥有较高的市场占有率,对甲公司形成了较大的竞争压力。此外,在深圳市场上,从事美国固特异轮胎和英国嘉实多机油销售的代理商大约有23家,这些代理商为了争取客户,采取降价、返点、买赠等多种促销方式,从甲公司这里夺走了不少客户。
面对这种局面,甲公司的领导人感到有些挠头,究竟该怎么办?
17．甲公司外部环境中存在哪些机会和威胁?

题干： 甲公司是珠三角的老牌快递公司,诞生于1997年,经营范围是国内和同城速递业务,并代客户回收货款。该公司扩张十分迅速,在鼎盛时期,其代收货款快递业务在华南地区至少占70%的市场份额,在深圳占10%的市场份额。
素有“低价杀手”之称的甲公司快递,在珠三角站稳脚跟后,开始进军华东市场。主要采取了三大策略:第一是将华南地区的盈利投入到华东市场的开拓上,而且不计成本。第二是低价策略。甲公司并未采取个性化服务的方式,而是利用低价来抢占市场,将价格压到成本以下,明显低于同业竞争对手。在进入上海的短短5个月时间里,日接单金额暴增至15万元。第三是在其他企业代客户回收款项收取一定手续费的情况下采取免费代客户回收款项,受到客户的欢迎。
但该公司采取的免费代客户回收款项是在代客户回收的款项上打时间差,将本该过几天还给客户的回收款挪用来扩张公司连锁经营。这种做法有很大风险,一旦亏损就会造成拖欠客户货款等大问题。但公司负责人并未把这件事放在心上,认为只要公司业务有足够的发展,盈利是必然的。随着公司业务的扩张,低价策略在增加企业业务量的同时,并未给企业带来明显的盈利。半年后就资金不继,后续乏力,以至于后来代客户回收的、本该在四五天之内还上的款项,甲公司竟然拖延十天半个月仍还不上,导致公司财务状况恶化。
公司在扩大业务规模的同时,对递送人员的招聘和甄选控制不足,导致业务员改单、不交款成风,使公司财务状况急剧恶化,最后全面关停江浙沪业务。
18．根据我国的《内控规范》,该公司在内控方面出现了哪些问题?

19．伊斯曼·柯达公司是著名的老牌大型跨国公司。1999年柯达全球销售额达140.89亿美元，名列美国1999年度500强企业的第124位，同期日本富士胶卷公司全球销售额为125.89亿美元，在全球500强排名第393位，有后来者居上之势。然而，柯达不愧为有远见有能力的能确保其“龙头老大”宝座的企业，它通过建立广泛的战略联盟及联盟网络，充分借助外力，力图保持其在影像领域的领导者地位。开发影像新技术的战略联盟费希尔领导摩托罗拉公司在利用战略联盟策略方面很精明。他受聘担任柯达总裁后，又把这一做法引入了柯达。 1.在开发APS上发起建立行业内的虚拟联盟网络。1992年，柯达向日本佳能、富士、尼康和美能达发出倡议，共同开发研制新一代照相机和新一代胶卷，即APS(高级照相系统)，并于当月达成共同合作协议，同时呼吁其他日本及海外有关厂家一致行动，为开发新一代摄影系统而共同努力。 (1)柯达与第一大竞争对手富士的合作。进入20世纪90年代，柯达与富士为了争夺照相市场，相互争执之词不断见诸报端，并且争执不断升级，甚至争执到国会。尽管这样，柯达与富士的高层领导却就APS标准及其他方面不断磋商。在争取让APS成为全球新一代胶卷的行为标准这个问题上，柯达与富士更希望看到一种双赢局面。两家公司于1996年9月初宣布正式携手，除了行业内协调统一APS规定之外，还要在开发APS影像的家电产品上展开全面合作。 (2)柯达与柯尼卡合作。柯达与作为35毫米一次性照相机市场的主要竞争对手柯尼卡公司也达成协议，合作制造APS一次性照相机。柯尼卡计划每年制造200万架照相机，而照相机使用的胶卷，一部分注名柯达商标，一部分注名柯尼卡商标。这一协议对大约占有70%的日本一次性照相机市场的富士公司是一种直接挑战。这一协议的最大得益者将是柯达，因为此举对于增加柯达一次性相机在日本市场的份额，以及打破富士胶卷的垄断局面十分有利。这充分说明，柯达与富士、柯尼卡及爱克发等在开发APS的合作中也充满着争夺。这正是竞争对手间建立战略联盟进行合作的双重性质。 2.争夺中国影像市场的战略联盟。柯达也像富士一样，用特许经营方式发展起庞大的加盟专卖店、冲扩店系统。柯达早在1999年4月就与我国国家邮政局合作，在我国市场推出电子照片专送服务，这是全球首例照片与数字技术及国际互联网结合，与邮政网并轨推出的影像服务。面对“98协议”到期前后富士展开的大规模反击，柯达也针对富士反击的两大重点方面，即数码相机和数码影像扩印店，利用组建战略联盟的手段进行布防、加固。其大动作主要有：2000年6月1日，柯达与工商银行上海分行达成合作协议，为柯达快速彩色扩印店业主提供可长达3年的融资助业计划。时隔一年，又与广东发展银行合作，推出个人助业贷款计划，目的也是一样，但两者的合作更深入、规模更大，广东发展银行还为柯达经销商提供高达人民币10亿元的综合授信。在数码影像方面，一是柯达联姻上海海鸥公司，实施数码攻略，建立了上海达海照相机有限公司，其生产的第一台数码相机已于2001年9月18日下线；二是与联想集团的神州数码公司达成营销代理联盟协议，神州数码成为柯达数码相机在我国的最大代理商。要求： (1)分析柯达公司采取了哪些形式的战略联盟？(至少分析三种) (2)结合柯达公司分析特许经营这一发展战略的类型。 (3)分析柯达公司是否采用合营企业的形式建立战略联盟，并简述合营企业联盟方式的优缺点。

题干： 2009年7月23日大众汽车宣称,公司的监理董事会已批准了以80亿欧元全额收购保时捷的计划,两家汽车公司合并后,“保时捷”将成为大众汽车旗下第10个汽车品牌。德国保时捷与大众汽车集团之间数年之久的吞并与反吞并战最终落下帷幕,一直苦心谋划想要拿下大众、上演“蛇吞象”奇迹的保时捷公司在最后一刻败下阵来,反被财大气粗的大众收入囊中。
在达成协议之前,大众汽车因不满保时捷的高额债务而无限期搁置收购计划,因此“消除公司债务”是成为此次收购的折中条件。有机构测算,保时捷的负债额很可能已超100亿欧元。
大众汽车准备分两步走收购保时捷,首先将购买保时捷股份公司49.9%的股份,之后再全盘并购。双方合并将于2011年完成。大众汽车首席执行官马丁?温特科恩表示,大众汽车与保时捷的合并交易将令两家公司都在全球市场上受益。他同时表示,卡塔尔投资局将收购大众汽车17%的股份,从而成为该公司第三大股东。分析人士认为,大众吸纳卡塔尔主权资金入股,主要是为解决收购保时捷带来的财务负担。
大众强调,一旦收购完成,将维持保时捷的独立性。但与此同时,大众也开始替换保时捷的管理层。作为消除债务之外的另一项收购条件,大众要求保时捷首席执行官文德林?魏德金离开。现年56岁的魏德金已经执掌保时捷16年,正是他领导保时捷于近年向大众发起收购战。
大众收购成功后,大众一保时捷将保留两个集团旗下所有知名品牌,并延续两大家族在新联合体的统治地位,且大众收购保时捷将增加其势力范围,为实现2018年超越丰田成为全球汽车业“老大”积蓄力量。
大众反收购保时捷后必然实力大增,其产品阵容将更加壮大,并且在高端市场的竞争中将握有更多的筹码。目前大众旗下的品牌并没有与保时捷品牌冲突,所以也不必担心会有同门兄弟的内战,由此降低了风险,企业可以以较低的成本筹集资金。同时,在购买原材料上可以实现整合,从而实现规模经济,降低材料采购成本。
20．分析大众收购保时捷可能涉及的原因?

题干： 甲公司为上市公司,设有内部审计部门。根据甲公司的机构设置,内部审计部门负责人由公司首席执行官任命,并负责向管理层直接定期报告。另外,随着甲公司管理层对内部控制重视程度的加深以及公司业务增长的需要,甲公司内部审计部门计划招聘更多的内部审计人员。
21．判断甲公司上述有关内部审计部门的设置是否恰当,并简要说明理由。

22．本题主要考核生命周期理论、价值链管理理论、内部控制与公司治理等内容。华天公司是一家专门生产农用车的大型企业集团，其营销渠道遍布国内所有省市的农村市场，其销售网点“像农村信用社一样”比比皆是，公司年销售额在200亿元左右。目前，公司开发的产品有10大类50余个品种，其中农用三轮车、四轮车和拖拉机属于传统主导产品。过去几年，公司相继开发了I型、II型和III型农用四轮车，由于针对上述三种型号农用车的研发投入、技术含量、消费群体等不同而表现出了不同的市场特征。III型农用车设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。由于该产品刚刚投放市场，前途尚不明朗，虽没有同行竞争，但销量很小，由于营销成本高，广告费用大，因此处于亏损状态。II型农用车已投放市场多年，得到广大农民朋友的广泛认可，但客户群基本保持稳定，很难有新客户增加，主要靠老客户的重复购买支撑。此类农业四轮车的技术标准差异不明显，技术和质量改进缓慢，生产比较稳定，公司的生产能力已过剩。同时，产品价格，毛利率和净利润率都开始下降，利润空间比较适中。I型农用车已在市场存在多年，由于受新型产品的冲击，导致客户渐渐流失，价格、质量下降，许多同行已退出该市场。华天公司主要通过降低成本来降低售价。为了适应市场竞争，公司在组织架构、管理制度、风险管理等方面进行了一系列改革。首先，健全了部门职责，明确了人力资源管理、技术开发、采购活动的职责范围；健全了物流配送、生产经营、市场营销、财务核算和服务等岗位的职责。其次，建立了较为完善的内部控制制度，重点对资金活动、采购业务、资产管理和销售业务进行内部控制制度设计，并按照国家发布的《内控规范》和《配套指引》进行了修正，为企业的规范管理提供了保障。公司同时建立了内部控制评价制度，对内部控制的各种缺陷进行管理和改进。再次，为了提升公司的管理效果，加快现代企业制度的建立，华天公司决定按照波特的价值链理论对公司的各类活动和资源进行分析，以期找出核心增值环节并重点管理。要求：(1)根据上述资料，结合产品生命周期理论，分析I型、II型和III型农用四轮车分别处于产品生命周期的哪个阶段，每个阶段的特征是什么，企业应采取何种战略？(2)根据波特的价值链理论，指出华天公司的基本活动和辅助活动，并分析两者的关系。(3)利用波特的价值链理论，对华天公司价值链中的资源进行分解与描述。(4)根据国家发布的《内控规范》和《配套指引》的相关规定，该公司在设计资金活动的内部控制制度时，应重点防范哪些风险。

23．本题主要考核战略选择和实施、风险识别、风险评估和应对等内容。华达公司是一家仿古家具生产企业，每年从中国南方和越南等地采购红木、杉木等原材料，仿照中国古代家具的风格，加工制造仿古家具，2011年的销售额达到2亿元左右，但在经营过程中出现以下情况。资料一：在国内，家具连锁凭着对销售渠道的控制，从而在家具供应链上取得越来越高的地位，目前三叶连锁渠道已经成为仿古家具销售的主要渠道，去年此连锁渠道的家具销售额占全市销售总额的55%。市场份额呈现逐年快速增大的趋势。在家具连锁店不断扩展销售网络的过程中，仿古家具生产在和零售连锁的交易中处于劣势，为了能够在大型零售卖场中销售自己的产品，华达公司不得不付出高额的渠道费用。为了打破这一局面，华达公司决定并购几家中型零售连锁店，将它们整合建设为自己的品牌零售店，向家具零售业务发展，并减轻对零售连锁的依赖。资料二：为了应对日益激烈的竞争态势，华达公司决定向尚未开发的东南亚国家和地区开拓市场，将在国内比较畅销的仿古家具通过代理的形式销往越南、泰国等国。但是这些国家目前局势不太稳定，存在一定的风险，同时要想成功实施该战略，公司管理层还需要创造一定的条件来保证。资料三：经过一段时间的考察和经营，华达公司在东南亚部分国家逐渐站稳了脚跟，部分仿古家具得到了市场认可，公司决定扩大经营，增加投资。但目前泰国的红衫军与政府有激烈的对抗，泰国与柬埔寨存在边境冲突，因此专家建议公司需高度关注该地区的政治风险，并采取一定的防范措施。要求：(1)资料一所提到的战略属于何种战略，主要适用何种条件？(2)资料二提到公司向东南亚进军的战略属于何种战略，该战略的适用条件是什么？(3)由于东南亚部分国家政局不稳，公司最可能遇到何种风险，如何评估此类风险？(4)请给出应对第(3)问中可能遇到风险的应对措施。

24．我国目前的葡萄酒产业仍处在培育期。目前人均消费0.38升，城镇人均消费葡萄酒0.7升。与世界人均6升多的消费量差距很大。从国内饮料酒的消费结构看，葡萄酒也仅占酒类年消费总量的1.5%。中国是世界上葡萄酒消费增长最快的市场。10年来，世界葡萄酒传统消费国的消费量基本维持原有水平，唯独中国市场异军突起，葡萄酒销量不断攀升。这让全球葡萄酒厂商趋之若鹜。曾有法国报刊用“令人瞠目结舌”来形容中国葡萄酒市场近年来的需求增长速度。一家西班牙葡萄酒厂商曾公开断言，世界未来的葡萄酒市场将是中国、印度和巴西三国鼎立的市场。尤其中国，越来越富裕，名牌消费意识日益增长，将出现越来越多的崇尚世界大牌葡萄酒的消费者。国内也有专家曾预测，到2025年时，中国的中产阶级很可能超过5亿人，届时，被视为时尚和身份象征的葡萄酒将更加畅销。葡萄酒的酿造素有“七分原料，三分工艺”之称，即葡萄原料的好坏是决定葡萄酒质量的关键因素。我国可用于种植葡萄的地区主要集中在山东、河北、宁夏和新疆地区。我国的葡萄原料供给并不充裕，这就决定了葡萄酒行业的高进入壁垒，只有掌握资源的公司才能有稳定的发展。现在我国的葡萄酒企业的分布都是临近葡萄产区的。根据法国葡萄酒发展的经验，葡萄酒企业的发展也都是围绕在葡萄产区附迈的。截止到2009年7月底，张裕已在全国拥有葡萄基地20.15万亩，分别分布在烟台、陕西、宁夏、新疆、辽宁及北京。烟台产区有8万亩酿酒葡萄基地；陕西泾阳有1.5万亩葡萄基地；宁夏贺兰山东麓有5万亩葡萄基地，分布在黄羊滩农场和宁夏青铜峡；新疆石河子地区有5万亩葡萄基地；辽宁桓仁县有5000亩张裕黄金冰谷冰酒酒庄的冰葡萄基地；北京密云是张裕爱斐堡北京国际酒庄所拥有的1500亩葡萄基地。张裕计划在宁夏新增3万亩葡萄基地，新疆新增2万亩。到2010年底，张裕公司全国葡萄基地已达到25.15万亩。要求：(1)指出张裕葡萄酒采用的总体战略类型，以及该战略所属的类型；(2)分析该战略的优点、适用情形及其主要风险。

25．本题主要考核SWOT分析、PEST分析、战略选择和风险识别等内容。泰兴集团公司是一家大型家电企业，2006年的业务总收入达到1200亿元。该公司的产品线主要集中在冰箱、彩电、计算机、空调、成套厨具等业务，是国内知名上市公司。最近由于国内市场竞争加剧，质优价廉的同类产品不断出现，对该公司的市场地位形成了较大冲击，为了迅速扭转这种局面，巩固公司原有的市场地位，管理层对自身进行了客观的分析，一方面认为：公司具有庞大有效的营销队伍和销售渠道，研发力量和人才储备水平较高，近年来国内资本市场比较活跃，这为公司提供了便利的融资机会；与此同时公司拥有良好的技术环境一投资构建的信息网络和技术储备已经投入使用；同时，国家的改革态势越加成熟，有利于本公司对外发展。另一方面认为：公司面临的国内市场竞争非常激烈；企业的组织架构和人才激励政策已经不太适应新形势的发展；近几年的研发投入不足以及国家提出的绿色家电和环保产业政策，给企业的转型增加了困难，另外，企业在绿色环保方面的人才较少。通过上述分析，公司管理层决定对企业进行变革，首先将根据国内形成的较好的技术环境来调整集团公司下一步的战略走向。例如，将改变企业传统的职能式的组织结构为矩阵式组织结构，增加研发投入、充分利用国家出台的有利企业的宏观政策，适应未来的发展环境。为此，公司决定将市场由国内扩大至国外，为了避免国外市场的政治风险，公司进行了一系列工作，分析发现南美洲的A国政局稳定，是中国的友好国家，该国宏观政策注重吸引外来投资，而且，经过几年的经济发展，其国民消费水平有了很大提高，对家电需求较大。虽然本国拥有自己的家电企业，但规模小、品种少、价格偏高，属贵族式消费，影响了消费者的购买。同时，该国劳动力和相关原料供应充足，成本较低。根据以上的调查和分析，泰兴公司管理层决定在对企业改革的同时进军A国市场，以便为南美洲更大的市场打开突破口。该公司依据自身雄厚的资金实力，首先收购了当地一家制造企业和一家原料供应企业。经过半年的准备时间，该公司迅速在A国打开了市场。但是，让公司管理层没有想到的是，正式经营两年后的2008年，受到美国次贷危机的影响，该国出现了严重的经济危机，同时政局也出现动荡、鼓励外国投资的政策也无法落实到位，利润禁止汇回国内，汇率也出现了较大波动。要求：根据以上资料，回答下列问题：(1)运用SWOT分析法对变革前泰兴公司进行分析。(2)分析技术环境因素对企业战略的影响有哪些？(3)泰兴公司在进入A国市场前进行过哪些战略环境分析。(4)根据企业并购战略知识分析，泰兴公司进入A国的方式。(5)分析泰兴公司在A国遇到了哪些主要风险。

26．简述股利分配政策的种类及各种政策的特点。

27．某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也由原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一，生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧时，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二，以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三，过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了、做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。要求：(1)该企业采取的组织结构类型是什么？有什么样的优缺点？(2)随着业务的发展，该企业的组织结构类型应该如何调整？

28．本题目主要考核企业总体战略的类型以及该种战略的优点、波士顿矩阵、竞争战略的类型及适宜条件、细分市场的依据、风险应对策略等内容。E集团公司总部位于北京，其经营范围涉及多个领域，主要有保健品、白酒、室内设计装修和生态旅游四个业务单元。随着社会进步和经济发展，人类对自身的健康日益关注。90年代以来，全球居民的健康消费逐年攀升，对营养保健品的需求十分旺盛。在按国际标准划分的15类国际化产业中，医药保健是世界贸易增长最快的五个行业之一，保健食品的销售额每年以13%的速度增长，但是该公司涉足保健品市场的时间很短，市场占有率很低，而且保健品行业是一个高度竞争的行业；白酒行业在我国目前基本处于成熟阶段，市场增长缓慢，受啤酒、红酒等的冲击，某些年份甚至出现了负增长。E公司的白酒业务具有悠久的历史，市场占有率在全国多年来稳定保持在前5名，而且拥有相当一部分稳定的顾客群；据国家建设部门的规划，2020年我国城镇居民人均住宅建筑面积将达32平方米，这就意味着今后每年全国城镇要新建住宅7亿多平方米，而90%的以上的住宅都要进行室内装修设计。随着城市的基础建设、旧街区改造、更多商业店铺、商务会展、甚至旅游开发项目等，成为国内设计整体水平提高的难得机遇和广阔空间，该行业也成为增长率较快的产业之一，该公司的室内设计装修业务开展的较早，在业内具有较好的口碑，在我国室内设计装修市场具有较高的市场占有率；生态旅游是近年来正在兴起的产业，E公司的生态旅游园正在建设当中，不久就将开门迎客。针对市场上保健品产品的状况，E公司创新地开发了纳豆胶囊和冠益酸牛奶两大保健系列产品：E公司即将开业生态园的主要特色是果菜种植、家禽家畜小动物喂养、儿童传统游戏等，面向的潜在客户为北京城里的小朋友。要求：(1)说明E集团公司采用的企业总体战略类型，并简述该种战略的优点；(2)依据波士顿矩阵分别指出E公司的保健品、白酒、室内设计装修和生态旅游所属的产品类型，并简要说明理由；(3)说明E公司对保健品业务单元和生态旅游业务单元各自采用的竞争战略类型，并简要说明理由；(4)E公司在确定其生态旅游业务市场时对市场作了细分，根据该公司的市场定位说出至少三个该公司确定细分市场的依据，并简要说明理由；(5)至少列举五种E公司生态旅游单元可能带来的风险及应对这些风险的策略。

29．本题目主要考核市场细分有效性的判断标准、产品开发战略的适宜情形、明茨伯格的组织构型的类型、战略变革的主要动因等内容。摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。10多年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。但是这样一家有着显赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排名中排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。资料一：摩托罗拉没有考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2—3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。资料二：手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些经常更换手机的用户。资料三：摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”要求：(1)简述市场细分有效性的判断标准；(2)简述产品开发战略的适宜情形；(3)简述明茨伯格的组织构型的类型，以及摩托罗拉采用了何种组织构型；(4)简述战略变革的主要动因。

30．华夏公司是一家上市公司，为了响应财政部、证监会等关于建立内部控制的有关文件的精神，决定建立公司内部控制系统，同时决定将此项工作委托国泰会计师事务所实施，在与该事务所接触时，华夏公司的领导层提出如下建议要求国泰事务所参考：第一，内部控制作为该企业的一个长期目标；第二，通过完善的内部控制制度来为该企业各级经营目标的实现提供保证；第三，企业内部控制将依赖于公司全体员工实施；第四，企业内部控制一旦建立内控制度就将长期有效的运转，包括内部审计部门在内的机构无需干预其运行。同时该企业还要建立现代公司治理制度，并通过恰当形式进行披露。 要求： (1)根据COSO内部控制相关理念，对华夏公司管理层提出的四点要求进行评价； (2)简述公司治理披露的主要内容。

31．本题目主要考核SWOT分析、企业总体战略选择等内容。BCX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25和29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只。实际产量3490万只，约占全球产量2.4亿只的14.5%。电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。BCX公司利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略。初步判断企业组织与管理能力较强，有能力与同行竞争，通过后期的改制上市，企业负债率低，银行信誉好，具有较强的融资能力。当前在市场上公司的产品质量好，成本低，产品能够适应进一步降价的压力，产品国产化率较高，受国际因素影响较小。BCX地处经济高度发达的沿海地区，交通运输便利，周围有多家国内著名的彩电生产企业，彩电生产能力约占全国彩电生产能力的50%。企业占据地利优势，可喜的是员工素质较高，企业机制比较灵活。通过专家的调查研究市场需求分析表明，彩管行业仍有较强的生命力，可能维持缓慢成长15年，还有市场空间和获利机会，目前看来彩管行业进入壁垒较高，其他企业难以进入。自从我国加入WT0后，BCX出口机会增加，在各个市场上，BCX都在等待低成本扩张的机会。但是情况不能盲目的乐观，专家指出BCX自主开发和创新能力弱，大屏幕、纯平等技术来源不稳定，在技术上无法占领制高点。另外彩管行业投资大，设备专用性强，行业退出能力弱，企业为国有控股企业，与另外8家外资或台资企业相比，在技术、资金和管理上处于劣势。由于过去的出口机会少，企业缺乏国际市场渠道和营销经验，出口市场尚未启动，而其他彩管生产企业都有产品出口且竞争对手大部分都是上下游一体化，同时生产彩管和整机，而BCX较难进入上下游行业。目前看来，产品品种单一，其他多元化产业未形成规模，抗风险能力弱。整体来看，大屏幕、超平纯平CRT、背投电视、等离子体和LCD液晶显示器等能够大幅度地降低成本，目前的产品将面临着被替代威胁，彩管业竞争激烈、受彩电厂商的价格打压，讨价还价能力较弱，可能会引起利润下滑，未来生产和利润可能受玻壳供应紧张及涨价因素影响，同行的竞争十分激烈。要求：运用SWOT分析法对该公司进行分析，并提出相关的总体战略选择。

32．经过10年的艰苦创业,李先生的腾达集团已具备了坚实的竞争实力和根基,并考虑更高层次的发展。目前公司总资产3亿元,年销售收入4亿元,年净利润5000万元,并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增,虽然拥有着高增长速度,但是市场份额仍需提高。制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种,加上近几年国家出台相关政策法规来规范制药行业,遏制药品的高价出售,这对药品的利润空间产生了很大的影响。轻工方面市场需求增长很快,产品严重供不应求,但该行业市场进入壁垒较低,生产厂商众多,竞争激烈。公司目前的困难直接体现在:融资困难,公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础,但作为民营企业其融资渠道缺乏,资金问题已成为企业发展的瓶颈;人员问题,公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质,但要更换他们也很为难,且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立,使得人才的匮乏问题一时内难以突破。李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性,他必须在短期内完成企业向现代企业的转型,完成对老企业的改造,确立更明确的战略发展思路,迅速壮大企业规模,为此他希望在相关方面着手进行企业变革,使企业在更高的层次能有进一步的发展。要求:利用SWOT模型对腾达集团所处的环境进行分析。

题干： 格兰仕的前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年,格兰仕最高决策层普遍认为,羽绒服装及其他制品的出口前景不佳。并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查,确定微波炉为主导产品(当时,国内微波炉市场刚开始发育,生产企业只有4家,其市场几乎被外国产品垄断)。
1993年,格兰仕试产微波炉1万台,开始从纺织业为主转向家电制造业为主。自1995年至今,格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第一位,且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%),达到60%以上,1998年5月市场占有率达到73.5%。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年,格兰仕先后5次大幅度降价,每次降价幅度均在20%以上,每次都使市场占有率总体提高10%以上。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析,100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模,格兰仕在1996年就达到了这个规模,其后,每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模,到2000年底,格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台,是全球第二位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。
33．试简要说明该战略的优势和风险。

34．连锁模式的旅店大致分为两大类，一类是简陋价廉的低档旅店，主要以低价吸引顾客；另一类是中高档旅店，价格较高但能提供更好的睡眠环境。目前的顾客只能二选其一，要么花费少而消费简单的服务，要么花高价享受高等服务。旅捷公司的创立则提出了关于旅店的新概念。公司摒弃了昂贵旅店引人注目的休息室和标准设施，根据价值工程原理，这些无谓的成本对客户并无必要，这提示公司可以大幅降低装修成本。公司把节省下来的开销用到顾客最看重的地方，甚至将这些方面的标准提到高档旅店的标准，而其价格只稍高一点。旅捷公司的出现填补了市场空白，市场份额迅速扩大。要求：请运用核心竞争力理论，分析旅捷公司为什么能获得这样的业绩。