万利家具公司为中档卧室家具生产企业，成立于1995 年，并于 2000 年在深圳证券交易所公开发行股票及上市。万利家具公司 2005 年至 2010 年间分店数量、职工人数、收入总额及税前利润数据如下：

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鉴于2011 年第一季度税前利润继续下滑，万利家具公司董事会于 2011 年 5 月召开扩大会议，销售总监张林、设计师与采购总监李工、财务总监王农等均参加了会议。在讨论到万利家具公司未来发展时，张林认为，万利家具公司 2011 年度第一季度每件家具的税前边际贡献已经降至最低水平，建议采取措施增加销量。采取的措施包括扩大产能并降价，如果可能还可以进军客户众多的低档卧室家具市场。王农不同意张林进军低档卧室家具市场的建议，认为该成本领先战略不能解决万利家具公司所面临的问题。王农建议继续采取有效措施发展公司现有的中档目标客户群，并力争增加边际贡献。

李工同意王农的看法。李工还建议委托国外顶级设计师设计多种类型的卧室家具，采取包括在高级时尚杂志刊登广告等更有效的销售推广措施，以此进军高档卧室家具市场。同时，改造现有生产线，考虑生产具有特色主题的家具以及与家具相关的附带装饰物品，并接受客户订制家具生产。董事会对张林、王农和李工的建议进行了深入的讨论，但未能达成共识。

M公司是一家移动电话制造公司，该公司一直以产品为中心进行生产，取得了非常骄人的业绩。公司的使命是“让高质量的移动电话服务伴随您的每一天”。公司领导经过调查研究预测到，随着经济的发展和人们生活形态的变化，客户的需求呈现多样化的状态。为了满足客户的需求，增加企业的竞争优势，该公司决定从以产品为中心转向以客户为导向，积极组织公司的相关部门研发适合不同消费者需求的移动电话。公司领导强调这个变革是一个会持续一段时间的转化过程，不能突然地进行变化，在已有的基础上逐步进行转变，最终实现变革的目的。

在战略的变革过程中会受到很多方面的阻力，由于以产品为中心转向以客户为导向，使得员工的工作模式发生变化，工作习惯也会发生变化。为此公司领导要求这次变革要循序渐进，不可操之过急，同时鼓励员工参与变革，积极地提出自己的想法。

      同时该企业也购买了一家洗发水生产企业，主要生产女用高档洗发露、护发素、焗油素等产品，结果几年来以来，该洗发水企业一直亏损。所以该企业另外建立了一套班子来进行管理，以解决问题。

泰信公司是一家从事建筑安装的分包企业，由原某大型总包建筑集团技术部门李某离职后创建，成立之初，整个公司人员并没有明确的职责分工，从承揽业务到设计图纸，从财务核算到组织劳务队施工李某都参与到正在进行的工作阶段当中。依托于以往的工作关系及良好的业务能力，泰信公司成立前两年承接了几项中等规模的建筑安装业务，取得了良好的开端。

随着这几项业务的施工进程推进，泰信公司的管理人员发现原有的组织形式不能适应现有的公司业务了：李某既要面对同时施工几项业务又要设法承接新的项目，已无法像以前一样事必亲为，承担所有的管理职能，此时公司设立了财务部、工程部、市场部、合约部等职能部门，李某担任总经理，通过内部提拔及外部人才招聘建立了较为规范的组织结构。公司也进一步扩大业务量，逐渐取得了某项建筑分包业务的一级设计与施工的资质。

有了最高级别的资质，泰信公司开始尝试承接大项目的安装工程，获得了几项国家级建设项目的分包合同。由于大项目施工技术难度大，施工周期长，工程质量及效率要求高，为避免总部职能部门与工地职能部门间沟通障碍以及避免职能划分空白区差生的部门间摩擦，李总决定成立针对几个大项目的专项项目组，每个项目组包含施工、技术、合约、商务、财务等各部门的职能人员，这些人员既对本职能部门经理负责也需要对项目经理负责。这种模式使人员与项目联系更加紧密，历练了一批能够承接大型项目的管理人员，同时保证了这几个大项目的施工质量。

这几个国家级重点项目的顺利完工大大的提升了泰信公司的品牌形象，泰信公司也从一家区域性公司逐渐成为了全国性的建筑安装公司，开始在全国十多个省份承揽建筑分包工程。李总认为原有的组织模式很难快速的针对当地市场作出决策，同时大量的出差也增加了不少公司费用与时间成本。鉴于此，李总主导了又一次的公司组织结构变革，成立了东北、华北、华东、西北四个事业部，设置4个副总裁分别就四个事业部进行管理。成功的组织结构设计使泰信公司目前已成为全国某建筑安装分包行业排名第一的企业。