2025年04月07日注册会计师考试公司战略与风险管理简答题39在线免费模拟刷题　- 七彩学习网

题干： C国佳华厨具有限公司（简称佳华公司）创办于1996年。近20年来，佳华公司运用成本领先战略，迅速提高市场占有率，在国内外享有较高的知名度。

佳华公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品。公司利用与发达国家企业OEM合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。在此基础上，公司多次主动大幅度降低产品价格，使得生产该种产品的企业都无利可图，在市场上既淘汰了高成本和劣质企业，又令新进入者望而却步。

佳华公司实行24小时轮班制，设备的利用率很高。因而其劳动生产率同国外同类企业基本持平。同时，由于国内劳动力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国外家电业的平均年水平。

对于一些成本高且佳华公司自身有生产能力的上游资源，如集成电路等。公司通过多种形式自行配置生产，这样，一方面可以大幅度降低成本，确保质量，降低经营风险。另一方面还可以获得核心元器件的生产和研发技术。而对于一些成本高、自身还不具备生产能力的上游资源，公司由于在其他各环节上成本低于竞争对手，也能够消化这些高成本投入的价格。

近几年来，C国厨具小家电的销售数量每年递增30%左右，吸引了众多国内外大型家电企业加入。这些企业放弃了原有在大家电市场走的高端产品路线。以中低端的价格进入市场。这些企业认为，在厨具小家电市场，企业销售的都是标准化的产品，消费者大都对价格比较敏感，价格竞争仍然是市场竞争的主要手段。

1．从市场情况和企业资源能力两个方面，简要分析佳华公司在C国厨具小家电市场实施成本领先战略的条件。

答

题干： 缘梦公司成立于2004年，公司主营业务是将工业二氧化碳共聚物材料经过提纯改性，应用于医用耗材类产品。缘梦公司的核心优势在于科研与技术支持。企业获得多项专利，在国内外都处于领先地位，成功地进入高附加值的医疗制品应用领域。
缘梦公司的发展战略分为三个阶段，公司根据不同阶段的发展状况，采用不同模式构筑企业竞争优势。
第一阶段：一体化商业模式（2004年至2010年）。
缘梦公司实施科研、中试、生产一体化，将资源和能力配置到价值链的各个环节，牢牢掌控价值链的各个经营活动，把握生产经营的全部所得。
第二阶段：外包转型（2010年至2014年）。
随着企业业务发展，缘梦公司发现自己在融资、采购、生产、销售等价值活动方面处于劣势，导致企业开发出的产品无法尽快实现商业化转化。于是以增加最终的企业利润为目标，公司将自身的经营业务聚焦于研发和营销服务两个价值创造环节上，而将企业制造环节外包出去。同时，缘梦公司还在价值链上增加了一个价值创造环节，将自己的核心专利业务通过许可的方式获取专利许可使用费，提高企业的价值。
第三阶段：平台战略（2014年至今）。
第二阶段的转型外包，不仅使缘梦公司优化了资源配置，而且使缘梦公司与生产企业达成了协作关系，这提供了平台战略实施的前提。而网络技术的发展，使得缘梦公司实施平台战略成为可能。缘梦公司的平台战略就是以技术研发以及核心医疗产品为核心，以网络效应吸引生产企业、客户（医院、养老院、药店）等多方加入，搭建起跨企业、跨区域、跨行业的医疗设备资源合作、共享的专业化平台。
2．运用价值链分析方法，简要分析缘梦公司在各个发展阶段是如何通过运用价值链分析自身的资源和能力而构筑其竞争优势的；

答

题干： 在我国，每年有数以万计的企业倒闭。尽管企业倒闭的原因很多，但根本问题是缺乏必要的战略管理。由于战略管理不到位，使企业难以构建明确有效的发展方向，致使其在市场上走错路。如果战略定位不够长远，目光短浅，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现，将会使企业错失发展良机。

ABC公司是以零售百货为主营业务的大型集团企业，为寻求新的利润增长点，计划通过并购金融企业进入相关领域。为满足国家对金融监管的牌照要求，拟通过收购地方股份制商业银行（简称DE银行）来解决。

ABC公司聘请大佳会计师事务所向DE银行进行审计，审计结果表明DE银行收益不佳，DE银行主营房地产贷款业务，当房地产贷款的风险增加时，投资者也就对银行发行的住房抵押贷款证券失去兴趣，以此来经营的银行或抵押贷款机构也就会出现流动性的危机。DE银行存在坏账率、不良资产比例较高，同时审计中发现诸多高风险贷款项目，建议为不参与收购。ABC集团经过慎重考虑，决定终止收购DE银行。

在终止收购后，ABC集团的金融扩张之路并不顺利，由于没有获得金融牌照，各项金融业务很难开展，错失很多发展机会，导致一直停滞不前。ABC公司开始反思终止收购DE银行对集团可持续发展带来的重大不利影响，最后根据自己的风险管理承受能力再次展开并购DE银行活动并成功收购。事实证明，在未来的10年中，由于ABC公司获得金融监管牌照尝到了巨大“甜头”，多元化发展道路越走越顺。

3．ABC集团决定终止收购DE银行属于何种风险管理策略，该种风险管理策略出现什么结果？举例说明该种风险管理策略。

答

题干： 一项调查报告显示，薯片虽然是方便食品，但我国消费者非常关注薯片的口味和品质。K牌薯片在我国薯片市场占据1/3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他薯片企业的前面。但是，K牌薯片的特色程度正在逐步减退。一些中小薯片企业和新进入薯片市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在薯片市场做强做大。

（1）品牌定位差异化。例如，W牌薯片通过非油炸的品牌定位，与K牌薯片形成了明显的市场区隔，使W牌薯片很快成为薯片市场知名品牌。

（2）产品卖点差异化。例如，J牌薯片以脆作为产品的新卖点，与K牌薯片在产品上形成了差异，从而成就了J牌薯片品牌。

（3）产品口味差异化。例如，T牌薯片，通过推出新的产品口味，与K牌薯片等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了T牌薯片的整体品牌形象。

4．W牌薯片、J牌薯片、T牌薯片采用的是什么样的竞争战略？阐述采用这种竞争战略的优势。

答

题干： 甲企业是一家以生产方便面而发展起来的企业，经过多年发展，该企业已经在方便面行业成为国内领头羊。尽管竞争激烈但甲公司每年销售收入增长率达10%以上，远远高于其他竞争对手。这得益于甲公司有着良好的营销队伍。

甲公司经过多年的发展，拥有了较多的现金流。该企业高层决定改变以前单一经营的理念，成功投资控股一家服装生产企业，该企业以生产休闲服、运动鞋等为主。在宣告的当天，该公司的股票立即下跌了10%，投资者多数不看好。认为“方便面生产企业制造服装没有经验。但该企业高层非常有信心，因为企业拥有各种优势可支持多元化的发展。经过几年的发展，该公司服装行业取得了不错的成绩。

同时该企业也购买了一家日化生产企业，主要生产香皂、洗衣液、洗洁精，结果几年来以来，该日化企业一直亏损。所以该企业另外建立了一套班子来进行管理，以解决问题。

5．简述多元化战略的类型；

答

题干： 资料一

摩托罗拉在中国的市场占有率由l995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域，有的l0年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。 

但是这样一家有着显赫历史的企业，在2003年手机品牌竞争力排名中排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。 

资料二

摩托罗拉没有考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102％，手机发货量增长40％，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2～3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。 

资料三

手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些经常更换手机的用户。 

资料四

摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。 

另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。 

摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。” 

6．简述横向分工组织结构的基本类型。

答

题干： 大龙公司是一家家用汽车生产企业，历史上先后采取了若干影响巨大的决策，为企业的发展提供了足够的动力。
（1）根据一二线城市用户消费能力提高，消费心理变化的特点，大龙公司适时的提升自身的产品价值，联合国内某旅游网站推出购大龙汽车得免费欧洲游的举措，以此刺激购买欲望。
（2）2002年，大龙公司开始利用自身技术优势、吹响了进军农村市场的号角，因地制宜地适时开发了一系列现代化的新农村车。如多功能沼气服务车、随车起重运输车、道路清扫车、自卸式垃圾车、吸污车；流动售货车、鲜活鱼运输车、鲜活牲畜运输车、冷藏车；农药喷洒车、收割机运输车、双排平板自卸车等。这些专门服务于新农村建设的轻型商用车，对改善农村生活环境、提高农民生活质量起到了推波助澜的作用。
（3）目前，全球排名前100位的汽车零部件供应商中有70%已来华开展业务，在中国大陆进行汽车零部件生产的外资企业超过1200家，在中国汽车零部件市场已经占到60%以上的份额。大龙公司汽车所用关键零部件，例如汽车电喷系统、发动机管理系统、ABS、微电机、安全气囊等由于自身不能掌握其中的关键技术，只能全部依靠外资汽车零部件企业供应，价格一直处于较高水平。
为了改善这一状况，大龙公司于2003年在底特律与美国最大的零部件企业鑫福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。此次收购耗资1亿美元，涉及该公司两个部门的全部资产，其中最重要的是技术、知识产权、专利，以及市场和成熟的订单。
（4）2004年，大龙公司又迈出了一大步，以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权，成为其第一大股东。根据双方协议，大龙公司将保留和改善金兴现有的设备，引进技术，并在未来对金兴进行必要的投资。帮助金兴拓展其在韩国的业务，还将帮助金兴汽车拓展中国和其他海外市场。
（5）2005年，大龙公司启动了“P2+2”降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式。将总目标分解细化为成本费用占营业收入比重目标、销售净利率目标等4个具体目标。在此基础上进一步确定每个指标降低的目标，有力促进了公司两大品牌产品成本的改善。
（6）2011年，考虑到中国汽车市场将在较长的一段时间内趋于“稳定发展”，大龙公司决定拓展新的发展方向，与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司，创下了国内农机行业的最大投资规模。并进一步向金融行业扩展，甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的“三驾马车”之一。
（7）面对旗下双品牌，大龙确定了两条腿走路的策略。针对X品牌，全面推行网上销售，在业内首家提出顾客定制的举措，即顾客可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品的选装。同时延长整车的保修时间和里程。同时，将现有渠道及4S店全部用于Y品牌的销售。
7．在第（6）项中，如果能够细分，请进一步细分其战略类型，并指明每种类型适用的条件。

答

题干： A公司总经理在年度工作报告中对该公司的风险管理作了如下的介绍：
（1）该公司将在未来两年内完成企业的风险管理；
（2）企业风险管理的有效实施仅依赖于公司中层以上管理人员；
（3）风险管理只适用于像A公司这样的大中型企业；
（4）公司风险管理将为实现公司目标提供绝对保证；
（5）公司的风险管理仅对能够影响企业的现有事项进行识别。
8．请逐一分析上述五点关于公司风险管理的理解是否恰当并解释原因。

答

题干： 为了均衡衡量企业的业绩,有两位管理学家提出了一种名为平衡计分卡的方法,它是一种平衡四个角度的企业业绩衡量方法。
9．请针对四个角度各举出最少两个驱动指标;

答

题干： 资料一
C国蓝先生在D国攻读物理学硕士学位期间，兼职于D国一家光伏产业的公司，从事光伏组件的销售业务。蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，善于搜集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品提出改进的建议。
2008年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了蓝天公司。蓝天公司认为，石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源，而且会产生污染。太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。蓝天公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用。蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。
蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。蓝天公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。
在C国，由于几年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏产品的丰厚利润，吸引了大量产业资本蜂拥而入。一些低端制造企业，也从2009年起投资或组建光伏项目，光伏电池板生产企业很多。蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM）,由生产商按照蓝天公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。
蓝天公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。
基于自身优势及市场状况，蓝天公司将收付款模式设定为，在收到客户全部货款后发货，并且在收到合格产品后，支付生产商剩余货款。由此，蓝天公司可以很好地控制资金周转，也有效防范了一些销售舞弊行为。同时，不必在生产阶段投入资金，仅赚取产品购销差价，以最小的资金投入获得最大的资金收益。
蓝天公司的光伏电池板业务经营很成功，至2010年已实现净利润1900万元。
资料二
2010年底，蓝天公司召开股东会，研究公司下一步发展方向。蓝先生认为，对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大。根据他了解的信息，受利润吸引已经有更多的企业投入到这一行业中，其中不乏一批大型太阳能光伏电池板生产企业，这些企业产销一体的优势对蓝天公司业务形成威胁，且对市场的供需状况带来重大影响，2011年以后的市场不一定乐观。因此蓝先生认为，公司应该基于自身的研发实力，开发新的太阳能光伏产品，以有效规避光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险，同时，可以充分发挥公司自身的优势，将企业做强做大。
根据市场环境的变化，蓝天公司开始研发和生产光伏电池接线盒。接线盒在光伏电池组件中起着非常重要的作用。蓝天公司凭借自身研发实力很快研制出新型光伏电池接线盒，并开始投放市场。这使得蓝天公司的客户从原来的光伏发电企业，扩展到光伏电池板的生产企业，使公司原来的供应商变成了公司的客户。
蓝天公司研发的新型光伏电池接线盒供不应求，急需扩大生产规模。传统精密制造企业中山公司提出与其合作的意愿。中山公司正在寻求新的发展机遇，而与蓝天公司合作生产新型太阳能光伏电池接线盒，正是中山公司向新兴产业转型的契机。于是蓝天公司与中山公司以合资企业的形式达成上马新型太阳能光伏电池接线盒生产线的协议，目标是3年内实现1.5亿元的销售收入。根据协议，总投资为1千万元，蓝天公司以研发成果及100万元资金为投入，占40%的股份，其余资金由中山公司投资，占60%的股份。该项目于2011年初投产。
资料三
随着全球太阳能光伏产业的日益成熟，光伏产业技术革新日新月异，各国政府的相关政策也在不断调整，C国政府已经缩减了对光伏行业的税收优惠政策范围。蓝先生认为，蓝天公司处于太阳能光伏产业的中游，必须向产业链的下游拓展，才能最终成为太阳能光伏企业中的重要一员。蓝天公司于2011年5月将发展方向投向太阳能光伏产业链的下游，开始从事光伏逆变器的研发工作，并于2012年8月底投入生产。在太阳能光伏发电系统中，逆变器效率的高低是决定太阳能电池容量大小的重要因素，与接线盒相比，逆变器具有更高的科技含量,产品进入门槛更高，也意味着竞争对手相对减少。
对于新研发的光伏逆变器及其生产线，蓝天公司采用了不同于与中山公司合作的方式，以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股，以有效降低融资成本，并能完全掌控生产线的运作。
2011年，C国大型制造企业上天公司提出与蓝天公司共同开拓光伏产品海外市场的意向，蓝天公司与上天公司签订了营销合作协议，由蓝天公司负责上天公司产品在海外市场的销售。至此，蓝天公司从基于合资形式的太阳能光伏电池接线盒生产线，到采取控股方式的太阳能光伏逆变器生产线，再到与上天公司合作的太阳能光伏产品贸易业务，蓝天公司在光伏产业中的产业链不断延伸，其组织结构也从创业期的职能制发展成为矩阵制。蓝天公司正在一步步地实现“成为国内乃至全球太阳能光伏产业的优秀企业”的目标。
10．简要分析蓝天公司企业能力的主要表现。

答

题干： 华日公司是一家民营高科技企业，专门研发、生产和销售户外LED屏幕。经过多年的发展，公司产品在本省占有率达到40%，控股子公司有8个，总经理由职业经理人担任。公司的实际控制人孙某深感内部控制制度的建立健全对公司可持续发展的重要性。公司给办公大楼都安装了24小时监视系统及门禁系统，为贵重资产采取了双重保管的保管制度（即必须两人同时出现才能取得某些资产）。公司有一套完备的员工业绩评价体系，并将考评结果作为确定员工薪酬以及晋升、评优的依据。华日公司除建立以上制度外，在日常经营过程中还建立了如下制度：
（1）为了加强资金管理，公司规定单笔资金使用在20万元以下的，由财务总监审批，单笔资金使用在20万元以上的，由总经理审批。
（2）出纳人员李某负责根据资金收付凭证登记日记账，会计钱某根据相关凭证登记有关明细账和总账。
（3）公司建立了完善的采购制度，采购需求方提出申请，由相关权限部门或个人进行审批。对预算内的采购，严格按预算执行进度办理手续；对于超预算的采购申请，在办理请购手续后，报相关权限部门或个人审批。
11．简述华日公司上述制度涉及的控制活动；

答

题干： 2018年4月，中国互联网巨头美团点评宣布全资收购共享单车领军企业摩拜单车。在共享单车的发展初期，摩拜单车凭借新颖的商业模式、智能化的车辆设计以及便携的无桩骑行模式迅速吸引了大量用户，形成了现象级的增长态势。摩拜单车聚焦于解决城市出行“最后一公里”难题，提倡绿色出行，得到了市场的热烈响应。摩拜单车通过物联网、GPS定位、移动支付等先进技术手段，将传统的自行车转变为智能共享设备。每辆单车内置智能锁，可与云端服务器实时通信，使用户能轻松找到和使用车辆。同时，公司运用大数据分析系统进行精细化运营，动态调整单车分布，确保供需平衡，提升了整个系统的运行效率。摩拜单车构建了多元的盈利渠道。基础收费模式是按照骑行时间或者骑行距离计费，这是其主要的收入来源。同时，凭借庞大的用户群体和高频率的使用场景，摩拜单车吸引了众多品牌投放广告，进一步拓宽了收入路径。此外，摩拜单车还探索数据增值服务，通过对海量骑行数据的深度挖掘和分析，为城市规划、交通管理等领域提供有价值的决策支持。摩拜单车不断提升服务质量与用户体验，通过硬件迭代升级，软件功能优化，以及丰富多样的市场推广活动，成功吸引并留住大量用户，形成稳定的收入流。更重要的是，摩拜单车不仅实现了自身的经济效益，更在缓解城市交通拥堵、减少碳排放等方面产生了显著的社会效益，有力地践行了可持续发展的经营理念。

艾媒咨询分析师认为，目前共享单车作为短途出行便捷工具，弥补了城市交通短板，用户消费习惯已经形成。随着共享单车企业推行无门槛、免押金，共享单车的骑行费用也开始下降，盈利模式已经由依托押金和骑行费用变为依靠骑行费用和广告费用获取利润。随着行业的迅速扩大，共享单车市场竞争白热化，大量同质化产品涌现，用户增长率放缓，市场饱和迹象初显。同时，行业内普遍面临高昂的运维成本、车辆损耗严重、盈利模式不明朗等问题，使得众多共享单车企业陷入困境。

美团点评在此背景下选择收购摩拜单车，是基于对未来出行领域战略布局的长远考虑。一方面，共享单车作为线下流量入口和短途出行解决方案，与美团点评已有的本地生活服务形成高度互补，有助于美团点评进一步完善其生态圈建设，提升用户黏性和使用频次。另一方面，通过整合摩拜单车，美团点评能够借助摩拜单车积累的用户数据和技术优势更容易地避开行业壁垒，争取更多的市场机会。摩拜单车在发展中也存在严重的资源浪费、城市管理混乱等问题，美团点评收购摩拜单车后，可以利用自身完善的管理体系对其共享单车业务进行规范化、精细化运营，努力改善这些问题，进一步提升对共享单车市场的控制力。

要求：

12．简要分析美团点评收购摩拜单车的动机。

答

题干：

（该知识点2017 年教材已删除）甲公司是一家国有全资电力公司，主要为国内企事业单位和个人提供生产、生活用电。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭发电。甲公司承担着保持社会稳定发展及民生的责任，为居民提供合理或较低价格水平的电力服务，政府对甲公司产生的亏损提供补贴。为鼓励甲公司提高营运效率，建立符合市场竞争需求的运行模式，政府于 2010 年决定将甲公司改制为股份有限公司，通过公开招股筹集资金并将其股票上市交易。2011 年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的 100%降至 51%。甲公司上市后，开始着手研究并实行低成本、低碳排放的发电模式，如研究用风力发电、地热发电、天然气发电取代煤炭发电的可能性。同时，甲公司还着手对上市前咨询机构提交的多个境外投资方案进行评估。但当甲公司管理层要求信息技术部提供评估需要的相关数据时，信息技术部告知有关信息系统的一些月度数据被人删除，无法提供。甲公司经调查发现，一名已被甲公司辞退的后勤部职员，在退职后未经允许进入系统删除了有关信息。

13．分别简要分析甲公司上市前后的总体战略及其选择该种战略的主要原因(无需进一步进行战略细分)。

答

题干： 衣雅公司是一家大型运动用品零售集团，品牌连锁店分布于欧洲和亚洲，占公司收人的80%和20%。由于受全球经济不利影响，欧洲业务未见起色，公司在未来两年希望将业务慢慢地转攻内地和台湾。由于欧洲业务运营成本不断增加，收入连续数年下滑，欧洲一些地区业务甚至出现严重亏损，公司面临着巨大的财务压力。另一方面，近年来亚洲及内地城市网上商城盛行，加剧了零售行业的竞争。为了开源节流，集团董事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，当中包括：
计划（一）：将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务屮心的运作模式，在重庆市集中处理。但是，公司的首席执行官担心此变革不能得到各地区领导层及员工的接受；
计划（二）：开拓网上商城的市场，希望吸引喜欢使用网上消费的群组进行网上购物；
计划（三）：在中国及新加坡增设二十多家专卖店，以进一步扩大销售网络，但预计所需投入资金最少四千万人民币，对公司来说是一个最大的财务挑战。
14．简要分析衣雅公司各地区领导层及员工可能反对变革计划（一）的原因，并指出首席执行官在处理该变革阻力时应考虑哪些因素。

答

题干： 甲电力建设股份有限公司（简称“甲公司”）是一家在能源电力、水资源与环境、基础设施及房地产领域提供全产业链集成、整体解决方案服务的综合性特大型建筑集团，具有“懂水熟电”的核心能力和产业链一体化的突出优势。近年来，甲公司积极开展水电、风电、太阳能等清洁能源和新能源的开发。

在经济步入“常态化”背景下，公司所从事的建筑业特别是固定资产投资的增速回升缓慢，国内市场竞争将更为激烈。此外，在房地产领域，还面临业主投诉居高不下的问题，主要原因是为降低成本，选取的水泥供应商不符合标准要求，提供的水泥质量差。同时，受发达经济体经济增长整体缓慢等因素影响，欧美许多工程公司已重返亚非拉建筑市场，公司的海外业务正面临更加严峻的挑战。公司海外业务遍布113个国家和地区，这些国家的文化差异可能对公司海外业务带来风险。海外建筑市场上低价竞争日益成为市场角逐和项目竞争取胜的关键因素，这将进一步增加公司海外竞争和经营压力。

公司项目点多、面广，许多项目存在分包，项目管理资源配置不足或分包队伍管理都将对项目履约带来影响。在近期的一个工程项目外包中，承包方乙公司因为施工现场坍塌，导致人员受伤事故导致项目停工，一直到项目交付竣工期临近才通知甲公司不能按期完工。甲公司因此承担了相应的违约责任，信誉也受到了影响。而后经过调查发现，承包方乙公司并没有承包此类项目工程建设的相应资质。在这种情况下，甲公司仍执着于扩大海外市场，致使项目投入居高不下。同时，在海外大量投资项目，致使公司的资金被大量占用，且短期内无法回笼。由于欧盟经济低迷，欧洲的项目客户还款能力下降，汇率下跌，资产减值、汇兑损失、坏账准备的计提使甲公司出现大额亏损。

此外，大宗商品、原材料、劳动力等价格的波动、业主需求临时变更等都将对项目的履约带来不确定性影响。

15．简要分析甲公司在发展中面临的主要市场风险。

答

题干： H啤酒公司成功地在一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
C市100公里外的雪花啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近雪花啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。雪花啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金进行技术改造，狠抓质量，并创新地生产出了与市场上的现有啤酒种类不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，获得了很好的市场反应。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的环节就是营销。为一举获得C市的市场，雪花啤酒不惜代价从外企挖了3名营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。
该省内啤酒市场的特点是季节性强，主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被一级批发商控制。而从消费者的反应来看，C市的啤酒消费群体依据啤酒种类不同而具有不同特点：小瓶装和罐装啤酒的消费群体主要是中青年，他们对价格的敏感度低，但对品牌的认知度高；果啤的消费者主要为女性，对价格敏感性较高；大瓶啤酒的消费者具有普遍性，但以中年男性为主，对价格敏感性一般。
雪花啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。雪花啤酒的攻势在春节前的元月份开始，并且成功地推出1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，雪花在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的情绪，甚至上行下效、不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头账，查无所查，连去哪儿了都不知道。
面对竞争，H啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得96%市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且H啤酒的分销渠道并没有受到冲击，雪花公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插。而啤酒销售旺季，才是决定胜负的关键时刻。
16．运用SWOT分析法，分析雪花啤酒面临的环境；

答

题干： 秋林集团公司是中国境内第一家百货公司，主营业务有黄金珠宝、食品、百货经营三大类。1996年，拥有近百年历史的秋林正式在上交所主板上市。2018年和2019年，大信会计师事务所连续两年对秋林集团内部控制有效性出具了否定意见，秋林集团内部控制失效的问题被披露出来。

(1)治理结构失衡。秋林集团的前几大股东奔马投资、嘉颐实业、颐和黄金为一致行动人关系，2020年三者共持有公司49.68%的股份，将近公司股份的半数。公司股权过于集中，形成了一股独大的局面，使得公司股权制衡程度被削弱。

(2)高管层违规经营。秋林集团在2015年以后一直保持着较高的资产负债率，公司的负债总额高达32.8亿元。面对如此之大的偿债压力，秋林集团不仅没有采取措施应对财务流动性风险，反而不断地为子公司向银行申请的贷款提供担保。2016年秋林集团在未进行风险评估和采取相应防范措施的情况下，草率地购买了有多起违约事件、信用不良的新华信托股份有限公司12亿元的信托产品，事后收到了上海证券交易所的两封问询函。2018年秋林集团成立了黄金事业部，专门负责管理公司的黄金事务。然而公司的董事长和副董事长在未经董事会讨论与授权的情况下，两人直接参与到黄金事业部的经营之中。

由于高管凌驾于内部控制制度之上，事业部的大量销售合同逾期却未被集团层面发现近10吨的黄金竟不翼而飞，最终导致了近37亿元的巨额亏损。2019年3月，秋林集团未经董事会或者股东会进行审议的情况下，以出具《担保函》的形式为滨奥航空5亿元的借款提供连带责任保证，《担保函》上加盖了伪造的公司公章。公司持有联营公司龙井农商行20%的股权，列报为长期股权投资，但由于跟踪管理不到位，无法获取联营公司的审计报告和财务报表，导致公司无法进行当期损益的确认。公司用非公开发行的债券“18秋林01”募集资金3亿元，在未经公司董事会及股东会审议决策的情况下，为天津市隆泰冷暖设备制造有限公司开展保理业务提供了质押担保，最终致使公司亏损3.1亿元。

(3)子公司管理失控。2015年之前，秋林集团没有制定过任何对于子公司的管理制度，完全把子公司当作一个边缘化、完全放任的小部门，人为地割裂集团与子公司的关系。在子公司秋林金汇存续期间，集团对其购买P2P金融产品、进行第三方资金托管等业务毫不知情，最终造成了集团的管理危机。

(4)信息披露违法违规。秋林集团多次因信息披露违法违规被立案调查，所存在的问题主要表现在以下几个方面：其一，重大事项隐瞒不报，公司意识不到关联方交易的重要性，对于关联方交易多次隐瞒不报；其二，信息违规披露，秋林集团2016年否认的前董事长举报秋林与洛阳今世福公司的关联交易行为被证监会查出与事实不符，信息披露违规；其三，虚构交易，违法披露，秋林集团在2018年年报中，公开承认公司财务造假，指出公司的业务中存在虚构交易行为，最终使公司计提坏账准备近23亿元，随即公司股票被上交所实施退市风险警示。

(5)监督机制形同虚设。秋林集团公司内部设有专门负责内部审计的稽核部，但是稽核部实质上并没有承担起内部监督的责任，监督只停留在形式上，没有定期盘查公司的银行账户、存货等资产，秋林集团的内部审计名存实亡。2017年12月，秋林集团以“瑞华会计师事务所业务繁忙且已连续四年提供审计服务”为理由，临时将外部审计机构更换为大信会计师事务所。

要求：

17．依据“公司治理三大问题”,简要分析秋林集团存在的公司治理问题的类型及主要表现；

答

题干：

资料一:

       利华公司是国内上交所上市的一家大型家电制造企业，成立30年来，利华公司从一家单一生产冰箱的企业发展成为产品涉及冰箱、洗衣机、空调和小家电的国内家电领导品牌之一。回顾利华公司的成功源于以下几点：坚持以客户需求为导向的创新，公司先后在北京、上海、武汉建立了三大专业研发中心，多年来累计申请专利100多项，产品始终以更丰富更新颖的功能占有市场；建立反应迅速覆盖面广的营销网、配送网、服务网，多年来坚持24小时内送货上门及三包服务，在广大消费者心中树立了优质的服务形象。

       随着国内消费水平的不断提高，国际大型家电品牌也开始将更多的精力投入我国迅速发展的市场。国际品牌突出的技术实力使得利华公司原有的创新优势受到威胁；与此同时，日益上涨的人力资源成本使得利华公司原有的以华东、华北二线城市布局为主的工厂人工成本持续上升，公司竞争压力越来越大。近年来由于网络购物的兴起，原有的实体店面的销售量停滞不前，利华公司的统计数据显示：近两年通过实体店渠道的销售量分别下滑了2%和3.2%；与此相对的是通过网络渠道销售的销售量近两年来平均增长率达到了120%。根据以上趋势分析，利华公司2013年年末董事会就下一年度的运营作出如下决策：

       决策1.计划推行新的管理工具——平衡计分卡。公司经SWOT分析，把持续的盈利能力作为首要的战略目标，一方面通过设计中国风的产品外观及迎合国人生活习惯的高附加值产品实现高利润下的高增长，另一方面完善企业各项内部流程，提高企业营运效率，加强各项资产的管理。

       决策2.面对网络营销的大趋势，决议斥资1亿打造专属的网络分销渠道及交易平台。

       决策3.董事会决议针对企业成本偏高的问题，狠抓产品成本费用预算的编制工作。

资料二：

       利华公司从结构上划分为冰箱、洗衣机、空调和小家电四个事业部，以下是小家电事业部今年发生的事项：

由于雾霾频现，空气净化器备受消费者青睐，中低端市场份额由国内企业生产的吸附式净化器占据，其净化效果为50%~60%；高端市场为国外品牌占据，国外品牌采用无滤网净离子群技术，净化效果为70%~80%，但售价偏高。利华公司小家电事业部经研发部门实验，已经掌握了无滤网净离子群技术，事业部决定推出低价的采用无滤网净离子群技术的空气净化器来抢占市场。由于自己建设生产线周期较长，事业部决定通过收购生产空气净化器的A公司来迅速取得生产线。

18．根据材料二，分析小家电事业部对于空气净化器的产品定位体现了怎样的业务单位战略，此种战略存在哪些风险。

答

题干： 中天公司是著名的风电高新技术企业，2011年1月成功上市。2013年3月6日，中天公司发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润4个方面。2013年5月29日，中天风电涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，中天公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。

中天风电于2006年成立，王仁厚任董事长兼总裁。极度自信的王仁厚在公司专权，不但主导了公司的重大决策，还一手操控了公司的管理高层。王仁厚是中天风电的创始人，曾担任大连重工起重设计院院长。中天风电的高管多为王仁厚旧部，副总经理、副总裁都出自大连重工起重设计院，并且大多数部门经理也都来自于大连重工。2011年风电行业产能过剩、效益下降，而王仁厚仍然执迷于数量和规模的扩张，继续扩大员工、基地规模，大力投入海上风电和海外市场，从而加剧了公司本就过高的存货和应付账款。盲目扩张最终导致2012年公司营业收入下降57.73%,亏损5.83亿元，至2013年上半年，公司营业收入13.88亿元，下降55.02%,净亏4.58亿元。

机构投资者的机会主义导致中天公司治理结构形同虚设。中天风电上市前的股权结构是，作为发起人之一的大连重工占30%股权，同时另外4家出资方分别持股17.5%。客观地说，王仁厚确实没有独揽大权的股权基础，就董事会层面来看，他所占席位同样也是少数。公司2011年的招股说明书披露，王仁厚方占1个董事席位、大连重工2个、新天域1个、汇通丰达1个、中恒富通1个，另外的3个投资机构各提名1个独立董事。然而，凭借创始人强大的掌控力，这些机构投资者的目标在于尽快退出，他们把管理权委托给创始人，放弃参与公司治理。

在公司组织架构上，中天风电董事会下设内控委员会，然而内控规范实施工作则由总裁负责。在身兼董事长和总裁双职的王仁厚的把控下，内控委员会与监事会形同虚设。长期以来王仁厚在中天风电的独裁专权，使公司正逐渐丧失了民主、平等的文化氛围。中天风电没有贯彻执行内控规范，没有对公司内部可能存在的问题采取相应的控制措施。中天风电的部分生产人员进行了虚假的出库、入库操作，部分客服人员提供了虚假的吊装报告，部分财务人员依据虚假报告进行了账务处理。

2013年3月7日，公司披露会计差错公告后，公司董事长王仁厚因个人原因辞去公司董事长职务，同时辞去除公司董事以外的兼任的公司及各子公司的其他职务，公司董事会选举尉文渊担任公司董事长。然而尉文渊上任仅2个月就辞去了公司董事、董事长、代理总裁等一切职务。同年9月6日，上交所对王仁厚进行公开谴责，记入上市公司诚信档案。随后，公司于9月29日发布公告称，公司副总裁李乐成辞去公司副总裁职务，这家风电巨头再度出现了高管离职事件。

要求：

19．简要分析中天公司内部治理结构存在的主要缺陷；

答

题干： 绿梦公司成立于2004年，公司主营业务是将工业二氧化碳共聚物材料经过提纯改性，应用于医用耗材类产品。绿梦公司的核心优势在于科研与技术支持。企业获得多项专利，在国内外都处于领先地位，成功地进入高附加值的医疗制品应用领域。

绿梦公司的发展战略分为三个阶段。公司根据不同阶段的发展状况，采用不同模式构筑企业竞争优势。

第一阶段：一体化商业模式（2004年至2010年）。

绿梦公司实施科研、中试、生产一体化，将资源和能力配置到价值链的各个环节，牢牢掌控价值链的各个经营活动，把握生产经营的全部所得。

第二阶段：外包转型（2010年至2014年）。

随着企业业务发展，绿梦公司发现自己在融资、采购、生产、销售等价值活动方面处于劣势，导致企业开发出的产品无法尽快实现商业化转化。于是以增加最终的企业利润为目标，公司将自身的经营业务聚焦于研发和营销服务两个价值创造环节上，而将生产制造环节外包出去。同时，绿梦公司还在价值链上增加了一个价值创造环节，将自己的核心专利业务通过许可的方式获取专利许可使用费，提高企业的价值。

第三阶段：平台战略（2014年至今）。

第二阶段的转型外包，不仅使绿梦公司优化了资源配置，而且使绿梦公司与生产企业达成了协作关系，这提供了平台战略实施的前提。而网络技术的发展，使得绿梦公司实施平台战略成为可能。绿梦公司的平台战略就是以技术研发以及核心医疗产品为核心，以网络效应吸引生产企业、客户（医院、养老院、药店）等多方加入，搭建起跨企业、跨区域、距行业的医疗设备资源合作、共享的专业化平台。

20．运用价值链分析方法，简要分析绿梦公司在各个发展阶段是如何通过运用价值链分析自身的资源和能力而构筑其竞争优势的；

答

题干： ABC集团公司位于北京，其经营范围涉及多个领域，主要有饮料、白酒、肉食加工和生态旅游四个业务单元。随着人们生活水平的提高，饮料产业市场增长迅速，但是该公司涉足饮料市场的时间很短，市场占有率很低，而且饮料产业是一个高度竞争的产业；白酒产业在我国目前基本处于成熟期，市场增长缓慢，受啤酒、红酒等的冲击，某些年份甚至出现了负增长，ABC公司的白酒业务具有悠久的历史，市场占有率在全国多年来稳定保持在前10名，而且拥有相当一部分稳定的顾客群；随着人们生活水平的提高，人们对肉食的数量和质量都提出了更高的要求，因此肉食加工目前仍是一个

增长较快的产业，ABC公司的肉食加工业务也是其传统业务，其生产的“XYZ”牌肉制品是全国名牌产品，在我国北方市场具有较高的市场占有率；生态旅游是近年来正在兴起的产业，ABC公司的生态旅游园正在建设当中，即将开业。针对市场上饮料产品的状况，ABC公司创新地推出果汁和蔬菜汁混合饮料（假设现有市场上不存在这种混合饮料）；ABC公司即将开业生态园的独具特色的项目有亲子果蔬种植和小动物喂养，来游玩的家庭可以在生态园区内享受乡村生活甚至可以吃到自己种植的蔬菜水果。面向的潜在客户为北京城里的小朋友。

要求：

21．说明ABC公司对饮料业务单元和生态旅游业务单元各自采用了何种竞争战略，并简要说明理由。

答

题干： 甲公司是一家以生产干巾和纸巾而发展起来的企业,经过20多年的发展,该企业已经在家庭生活用纸方面(包括纸尿裤),成为国内该行业的老大,年销售额达百亿元人民币。虽然该行业是高度竞争的行业,但该企业凭借着“传统渠道”优势,全国约有35万家终端销售点(如小卖部),庞大的销售队伍,达1万人,加上产品质量比竞争对手好,所以该企业每年增长率达30%以上,远远高于其他竞争对手。这家企业拥有一个比较好的管理队伍。由于家庭生活用纸属于快速消费品,该企业拥有宽裕的现金流,净现金流达几十亿元。
该企业最近改变以前单一经营领域的理念,通过资本市场运作,控股一家食品企业,该企业以生产果冻、薯片等这类小食品为主。在购买的当天,该公司的股票立即下跌了12%,振荡幅度超过20%,投资者多数不看好。认为“生产一家纸巾的企业,怎么能管理好生产食品的企业。技术完全不相干”会让消费者认为“一边从口入,一边从屁股出”等议论。
但该企业老总非常有信心,因为企业拥有各种优势可支持食品行业的发展,且食品的品牌与原有品牌一样,还是原来公司生产。果然第二年,该食品企业销售额就涨了50%。所以老总说,食品是该企业未来的增长点。
同时该企业也购买了一家化妆品生产企业,主要生产洗手液、洗发水、沐浴露及女士化妆品,结果几年来,该化妆品企业一直亏损。所以该企业另外建立了一套班子来进行管理,以解决问题。
22．简述企业多元化的原因?

答

题干： 某上市公司2013年制定了内部控制系统，其要点如下：
（1）为提高工作效率，公司重大资产处置、对外投资和资金调度等事宜统一由总经理审批；
（2）为加快货款回收，允许公司销售部门及其销售人员直接收取货款；
（3）为增强经营活力，允许下属分公司自行决定是否对外提供担保。
23．根据上述资料从内控指引角度分析该公司内部控制存在的缺陷，并简要说明理由。

答

题干：

一项调查报告显示，方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以 49.0%的比率排在购买因素的第1 位之外，有 38.5%的消费者关注方便面的品质；关注品牌和价格的消费者比率分别为30.5%和 27.0%；关注方便面的配料和面的弹性的消费者比率也分别达到 26.5%和 26.0%，同时还分别有 18.5%和 17.0%的消费者更关注方便面的营养和卫生。K 牌方便面在我国方便面市场占据 1/3 左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K 牌方便面的特色程度正在逐步减退，一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便面市场做强做大。

（1）品牌定位差异化。例如，W 牌方便面通过非油炸的品牌定位，与 K 牌方便面形成了明显的市场区隔，使 W 牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。

（2）产品卖点差异化。例如，J 牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与 K 牌方便面在产品上形成了差异，从而成就了 J 牌方便面品牌。

（3）产品口味差异化。例如，T 牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与 K 牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了 T 牌方便面的整体品牌形象。

24．W 牌方便面、J 牌弹面、T 牌老坛酸菜牛肉面采用的是什么样的竞争战略？阐述采用这种竞争战略的优势。

答

题干： VoIP是一种利用区域或互联网进行交换话音信号的技术服务，在专用的电话上可以采用IP网络，以VoIP模式进行通话，是一种较便宜的跨地区电话联系方式，适用于个人、家庭或商业机构用户。支持该技术服务的首要条件就是一个稳定的网络环境和宽带网络，在发达国家A国（其使用货币为“索拉”）已经蓬勃发展多年，VoIP已被A国的大多数人、家庭和商业机构普遍采用。A国市场上现有三家提供有关服务的营运商。正通电视是其中一家电视营运商，在A国使用其VoIP技术及设备服务的用户群组包括个人、家庭用户和设于A国的大型商业机构（主要是跨国企业）。在2011年，VoIP个人、家庭用户超过2000万户，市场份额达62%，而商业企业的大型商业机构更达120万家，市场份额达68%。
正通电视针对全国不同地区、不同用途的用户推出了14种套餐，但收费模式均以包月方式计算。例如，针对个人、家庭新用户使用综合计划（即包括宽带上网+VoIP+电视）的包月费用为400索拉，同一计划的现有宽带客户包月为330索拉。对于商业用途的客户就只有宽带和VoIP服务，且收费相对高。正通电视最大的优势就是用户能够在一家服务供应商获得视频、数据和话音服务。这不仅方便消费者，也减少了用户流失率。
正通电视管理层正考虑进一步开拓海外市场。业务发展部总监黄羽建议可以与B国当地的电信营运商合作，设立联营公司以方便打进B国市场，开发VoIP的语音业务，同时并以本地模式运作。
而在B国的最大电信运营商优越电信也正计划开发VoIP这种技术服务及相关设备，以求在国内开展商机。优越电信现时的核心业务是以提供宽带和流动电话服务为主。
25．如果优越电信能够独自成功在B国开拓VoIP技术及相关设备服务，简要介绍公司利用上市定价法时可选择的两种价格策略。

答

题干： 乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。

乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。

近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。

经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。

26．简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。

答

题干： 一项调查报告显示，薯片虽然是方便食品，但我国消费者非常关注薯片的口味和品质。

K牌薯片在我国薯片市场占据1/3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他薯片企业的前面。但是，K牌薯片的特色程度正在逐步减退。一些中小薯片企业和新进入薯片市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在薯片市场做强做大。

（1）品牌定位差异化。例如，W牌薯片通过非油炸的品牌定位，与K牌薯片形成了明显的市场区隔，使W牌薯片很快成为薯片市场知名品牌。

（2）产品卖点差异化。例如，J牌薯片以脆作为产品的新卖点，与K牌薯片在产品上形成了差异，从而成就了J牌薯片品牌。

（3）产品口味差异化。例如，T牌薯片，通过推出新的产品口味，与K牌薯片等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了T牌薯片的整体品牌形象。

27．分析K牌薯片所采用的竞争战略正在面临的风险。

答

题干： E公司总部位于北京，其经营范围涉及多个领域，主要有保健品、白酒、室内设计装修和儿童森林公园4个业务单元。

随着社会进步和经济发展，人们对自身的健康日益关注。20世纪90年代以来，全球居民的健康消费逐年攀升，对营养保健品的需求十分旺盛。在按国际标准划分的15类国际化产业中，医药保健是世界贸易增长较快的5个产业之一。保健品产业每年的市场增长率保持在13%上，但是E公司涉足保健品市场的时间很短，市场占有率很低，而且保健品产业是一个高度竞争的产业。因此，针对市场上保健品的状况，E公司创新性地推出了纳豆胶囊和冠益酸牛奶两大保健系列产品。

目前，白酒产业在我国基本处于成熟阶段，市场增长缓慢，且受啤酒、红酒等冲击，白酒产业将处于深度调整期。E公司的白酒业务具有悠久的历史，市场占有率多年来在全国稳定保持在第一名，而且拥有相当一部分稳定的顾客群。

据国家建设部门的规划，2020年我国城镇居民人均住宅建筑面积将达32平方米，这就意味着今后每年全国城镇要新建住宅7亿多平方米，而90以上的住宅都要进行室内设计装修。

随着城市的基础建设、旧街区改造、更多商业店铺、商务会展，甚至旅游开发项目等不断发展和扩张，均为国内室内设计装修提供了难得的机遇和广阔的空间，该产业也成为增长率较快的产业之一。据统计，该产业去年的增长率已经超过12今年可能仍会突破。该公司的室内设计装修业务开展较早，在业内具有较好的口碑，在我国室内设计装修市场具有相当高的市场占有率。

近年来，“回归自然，返璞归真”正逐步成为当今世界的旅游热点，是旅游业发展的大趋势，而森林公园旅游正是顺应这一趋势发展起来的。人们回归自然、走进森林的意识愈加强烈，森林旅游呈旺盛发展势态。森林旅游业在我国刚刚兴起，近几年每年以40%高增长率发展。

而且越来越多的家庭开始重视孩子儿童时期课堂学习之外的知识和体验，尤其是现在城里的孩子从小在城市里生活，森林对其具有神秘而强大的吸引力，而儿童乐园更是孩子的娱乐天堂。二者相结合的儿童森林公园市场需求十分广阔。综上，E公司为顺应这些需求，率先针对北京城里的儿童建立起儿童森林公园。虽然该园区的市场刚刚打开，尚处起步阶段，但相信在不久的将来会别有一番作为。

28．依据消费者市场细分，简要分析E公司儿童森林公园业务市场细分的变量。

答

题干： 原本是地方特产的辣椒调味品“乡中情”辣酱，如今成了全国世界众多消费者佐餐和烹饪的佳品。乡中情公司在国内65个大中城市建立了省级、市级代理机构，2001年，乡中情公司产品已出口欧洲、北美、澳洲、亚洲、非洲多个国家和地区，一个曾经的“街边摊”，发展成一个上缴利税上亿元的国家级重点龙头企业。

“乡中情”辣酱热销多年，无一家其他同类产品能与其抗衡，关键原因就在于其高度稳定的产品品质和低廉的价格。

“乡中情”辣酱恰到好处的平衡了辣、香、咸口味，让大多数消费者所接受，“乡中情”辣酱制作从不偷工减料，用料、配料和工艺流程严谨规范，保持产品风味，迎合消费者的口味，乡中情公司对辣椒原料供应户要求十分严格，提供的辣椒全部要剪蒂，保证分装没有杂质。只要辣椒供应户出现一次质量差错，乡中情公司就坚决终止合作关系。为了确保原料品质与低成本的充足供应，乡中情公司在z地区建立了无公害辣椒基地和绿色产品原材料基地，搭建了一条“企业+基地+农户”的农业产业链，90%以上的原料来源于这一基地。

中低端消费人群是“乡中情”辣酱的目标客户，与此相应的就是低价策略。“乡中情”产品相继开发的十几种品类中，主打产品风味豆豉和鸡油辣椒，210g规格的锁定在8元左右，280g规格的占据9元左右价位。其他几种品类产品根据规格不同，大多也集中在7-10元的主流消费区间。“乡中情”产品价格一直非常稳定，涨幅微乎其微。

多年来，“乡中情”产品从未更换包装和瓶贴，乡中情公司的理念是，包装便宜，就意味着消费者花钱买到的实惠更多，而节省下来的都是真材实料的辣酱。事实上，“乡中情”产品土气的包装和瓶贴，已固化为最深入消费者内心的品牌符号。

乡中情公司不做广告，不搞营销活动。公司产品推广有两条绝招：一是靠过硬的产品，让消费者口口相传；二是靠广泛深入的铺货形成高度的品牌曝光，直接促成及时的现实销售。

乡中情公司的经销商策略极为强势：（1）先打款后发货，现货现款；（2）以火车皮为单位，量小不发货（3）没有优惠政策支持，而且利润很低，一瓶甚至只有几毛钱；（4）大区域布局，一年一次经销商会。乡中情公司如此强势的底气来自产品，将产品做成了硬通货，经销商只要能拿到货，就不愁卖出，流通速度快，风险小，是利润的可靠保障。

多年来，乡中情公司专注辣椒调味制品，着力打造“乡中情”品牌，坚持不上市，不贷款，不冒进，不投资控股其它企业，规避了民营企业创业后急于扩张可能面对的各种风险，走出了一条传统产业中家族企业稳健发展的独特之路。

29．简要分析乡中情公司发展战略的类型及其适用条件。

答

题干： 诺兰达,总部位于加拿大多伦多,是全球第九大铜生产商,第三大镍、锌精矿生产商。截至2003年年底,公司总资产82亿美元,股东权益为26亿美元,位列加拿大上市公司市值第四十一位,但利润额只排在全部加拿大公司的第一百八十位左右。
2004年6月,诺兰达董事会委托专门机构,开始就股权转让进行招标。巴西淡水河谷公司、英美资源集团、瑞士的斯特拉塔公司、澳大利亚的必和必拓公司、美国的菲尔普斯道奇公司和来自俄罗斯的诺里亚斯克公司等参加竞标。最终,中国五矿集团公司(以下简称“五矿”)使出全部收购、现金收购、保留管理层、尽快完成交易四招之后,获得了诺兰达收购的独家谈判权。
但是由于加拿大政府部门出面干预,3月9日诺兰达宣布与旗下控股的鹰桥换股合并。诺兰达将斥资30亿加元(24.7亿美元),以每股41.24加元作价,增持鹰桥41.2%的股份。此前,诺兰达拥有鹰桥58.8%的股份,此后,鹰桥成为诺兰达的全资子公司。
自此,五矿与诺兰达原先考虑的收购计划已经不可能了。五矿的收购计划彻底失败。
30．简述一般环境分析的内容,并分析该资料体现的是哪个因素的影响?

答

题干： X公司曾为青岛“五朵金花”之一，其品牌知名度家喻户晓，然而，从2006年4月开始，X公司集团在自己追求“没有最好、只有更好”的路上“摔了个跟头”。
（1）X公司的主要业务。X公司曾是中国电冰柜行业的老大，一度被称为“中国电冰柜大王”，是山东省首家通过中科院和科技部认定的高科技上市公司，主要经营冷柜系列、冷冻冷藏箱系列、制冰机系列、饮料机系列、自动售货机系列、锂离子电池系列的制造、销售、技术开发、技术咨询、技术服务。
（2）X公司的生产规模。X公司拥有150万台冰柜、60万台冰箱、30万台展示柜、电热水器20万台、小家电300万台、酒柜6万台的生产能力。冰柜产品连续12年产销量全国第一，出口量全国第一，冰箱产品进入行业第六，是国内最大的冷食、冷饮、啤酒专业配套设备的生产商，也是世界上最具影响力的冷饮、冷食配套产品供应商之一。2005年X公司电风扇、饮水机、电饭锅、电暖器和浴霸五大类小家电产品的市场销量跃居全国同行业前5名，除此之外，作为X公司后起之秀的电动车在2005年产销量也达到30万台。
（3）X公司的无形资产。1995年，X公司被第50届世界统计大会、国家技术进步评价中心认定为“中国电冰柜大王”；1997年，X公司被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”；2002年，X公司被国家质量检验检疫总局评为“中国名牌产品”生产企业。跻身“小家电行业销量领先品牌”行列。2006年8月，X公司冰柜、冰箱、电动自行车又在“第4届中国市场品牌用户满意度调查”推选活动中，分别获得了“中国冰柜行业市场用户满意第一品牌”、“中国冰箱市场用户满意十佳品牌”、“中国电动车行业市场满意第一品牌”的殊荣。
然而这样一家在家电行业占有如此重要地位的龙头企业，却招致如此变局。
自1990年3月L先生掌舵X公司以来，除了冰柜、冰箱等主业外，开始了实施多元化战略，进入当时认为是高增长、高潜力、高科技的行业。随后的5年中，X公司销售收入以年均230%的速度递增。到1994年，X公司冰柜产销量终于在行业内领先。自此，X公司开始急于拓展新的盈利点。1995年开始，它开始在家电领域扩张（相关多元化）——空调、彩电、饮水机、电热水器、厨洁具、电冰箱项目纷纷上马，企业规模也随之急剧膨胀。到2000年，其主营业务销售收入已达到30亿元。5年时间里，集团总资产每年平均增长率61%。这一年，集团控股的GA公司在沪交所上市。此时粮草充足，再加上传统家电业竞争激烈，利润已呈趋薄之势，L先生遂将高科技产业定为未来的主要发展方向。
1998年，在企业仍然呈现增长态势的情况下，X公司产业结构调整拉开序幕。到目前，X公司已涉足的产业有空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、电工、厨卫设备、海洋生物、IT行业、房地产等，多达几十个行业，几千种产品。
在市场方面，由于多元化占用了大量资金，X公司的品牌传播的投资被逐渐压缩，与海信、海尔等大规模、多角度、高层次的品牌相比，X公司在大众媒体上逐渐销声匿迹，再加上眼花缭乱的多元化，X公司品牌在冰柜、冰箱等品类上都失去了在消费者心目中的地位，逐渐被大家所遗忘，品牌退化进一步伤害了冰柜等家电主业，家电主业的优势逐渐被强势竞争对手攻破，市场一线销售压力进一步加大，收益进一步减少。
对于新项目的投资收益，更是惨不忍睹。据CA公司公开信息显示，公司上市募集到的7.8亿元资金很大一部分投向了与原主业不相关的产业，但收益却并不明显——锂电池项目投入近2.5亿元，亏损超过710万元；自动售货机项目投入超过6100万元，亏损124万元；MP3项目拟投入3000万元，但在实际投入150万元后干脆抽身而退。除了主业有盈利外，其他产业目前几乎没有一个能为上市公司或集团提供稳定的盈利支持。
31．结合资料，试分析X公司实施多元化战略存在的问题，应如何改进。

答

题干：        甲公司是一家在A股上市的集团公司。公司的董事会由1名董事会主席、6名执行董事和1名独立董事组成。甲公司的财务总监由首席执行官批准任免，财务总监有权决定对金额超过100万元的交易进行支付。最近，内审部门发现该公司独立董事的夫人在隐瞒了自己与该独立董事关系的情况下被公司聘为营销总监，内部审计部门将该事项汇报后未得到任何回复，时隔半年也未见任何进展。甲公司的子公司没有制定投资管控制度，对于子公司的资金流向，股东和董事均并不清楚。
32．根据《企业内部控制应用指引第1号—组织架构》的要求，说明企业组织架构设计与运行中需关注的主要风险。

答

33．简单举例说明企业如何进行核心竞争力的评价。

答

题干： 安惠公司是一家大型肉类加工企业，在全国十几个省（市）拥有 20 多个从事肉类加工和配套产业的分公司。

2015 年安惠公司在上海证券交易所挂牌上市，公司设立了由股东大会、董事会、监事会和经理层为主体的公司治理架构，创始人何锋在安惠公司的身份是大股东、董事会主席和 CEO；其子何伟为副董事长。公司所有权、经营权和监督权集于何锋一身。公司上市后的几年里，何锋亲自决策和推动实施的“高速扩张”战略，由于几项重大并购接连失败而屡屡受挫，经营每况愈下。2021 年 5 月，安惠公司深陷”父子争夺控制权”风波，经营几乎停顿，股价大幅下跌，何锋被迫辞去 CEO 一职，由 90 年代起一直在公司内部任财务总监的张磊接替，但何锋仍能对公司经营实行绝对控制。最近五年，安惠公司与何锋控制的其他公司之间的关联交易大幅增加，且关联交易增速显著高于相关营业收入增速。2021 年日常关联交易较 2017 年增长 115.32%，但营业收入只增长 32.18%，这一重大异常现象于 2022 年受到证监会关注和问询。

近三年来，安惠公司设在某市的一个生猪养殖基地因污染环境受到当地数百户居民集体诉讼；多家子公司因收购、加工、出售喂养了瘦肉精的猪肉受到行政管理机构处罚。消费者吃了含有瘦肉精的猪肉，轻者恶心呕吐，重者可能导致猝死，如果长期食用，则可能导致染色体畸变，诱发恶性肿瘤。安惠公司某家子公司负责收购生猪的业务主管王某声称，无论生猪品种好坏、是否患病或喂养瘦肉精，都可以大量收购。此事件曝光后，安惠公司在肉制品市场的形象轰然倒塌，公司股票停牌一个多月。

2022 年 3·15 消费者权益日当天，媒体曝光了安惠公司某分公司存在的严重食品卫生安全问题，包括工作服发黑发臭、猪排落地直接装袋入库、消毒环节太随意、风淋系统形同虚设等。媒体还揭露，该公司与部分员工不签订劳动合同，订单不足时随意解雇这些员工；让新员工主动放弃“三险一金”，致使这些员工离职时得不到相应的补偿；公司面临用工荒时，为了尽快补充员工，违反制度规定招聘新员工，甚至与食品直接接触的员工无需办理健康证明即可上岗。当地市场监管局已对该公司下达责令改正通知书，并对涉嫌违法违规行为立案查处。

34．简要分析安惠公司在组织架构、人力资源和社会责任等方面存在的风险。

答

题干： 2013 年 12 月，红宝宝公司以海外购物攻略为切入点，建立了一个分享境外购物经验笔记和攻略的GC（用户创造内容）手机 APP 社区平台。在这一阶段，平台围绕社区建设，注重培养跨境购物领域 KOL（关键意见领袖），社区积累了大量优质内容，获得了第一批具有真实跨境购物需求的用户。

随着中国经济的迅速发展，消费者境外购物的需求不断增加。2014 年 7 月政府有关部门相继出台两个关于规范和监管跨境贸易电子商务的公告，从政策层面上认可了跨境电商业务。2014 年 12 月，红宝宝公司正式上线电商渠道，结合社区和数据选品实现商业闭环。在这一阶段，公司着重加强电商板块，并充分发挥前期社区优质内容的深厚积累，社交功能与网购功能并行。经过对商业模式的摸索，公司找到了自己的定位——社交内容电商平台。借助迅猛发展的数字技术，公司实现了智能内容分发，通过个性化推荐提升转化率，电商品牌也从海外逐渐拓展到海外+ 本土。

红宝宝公司基于其目标人群的特征，即一、二线城市的年轻女性，将其内容定位为：标记自己的生活，把与生活息息相关的事物或经验传递他人。平台将内容细分为时尚穿搭、护肤、发型、彩妆、动漫、音乐、12

食谱、运动健身、旅游、摄影、明星等 30 余个类别，以满足年轻女性日益增长的对于时尚、娱乐、情感交流以及精致生活的全方位需求。通过普通用户对这些内容的分享和传递，引起其他用户内心的共鸣，产生对该产品的购买欲，之后即可以直接在红宝宝商城进行购买。公司开创的社交内容电商平台，充分挖掘了消费者、商家、创造者和平台方的价值创造潜力，引领着价值共创共享的时代潮流。

截至 2019 年 7 月，红宝宝平台用户突破 3 亿人，未来依旧有较大发展空间。

35．依据蓝海战略重建市场边界的基本法则（开创蓝海战略的路径），简要分析红宝宝公司开创生存与发展空间的主要路径。

答

题干： 正浩公司是一家家电生产企业。为了顺应时代的发展，正浩公司决定引进信息技术对公司的价值链进行重构，主要涉及以下6项活动：

活动一：自动化运输调度系统，以提高送货速度，更加合理的安排运输车辆。

活动二：自动仓储系统，合理安排配件等物品的分配，防止配件丢失事件发生。

活动三：计算机控制的生产制造系统可以依据销售系统收集的信息，合理分配产能，提高生产效率。

活动四：计算机化的产品订购和自动销售系统改变了以往的人员销售模式O 顾客按照条件选出自身需要的产品，进入搜索，直接可以选择到目标商品，节省了挑选时间，顾客可以一次性选择多种类型商品。

活动五：售后服务系统改变了以往需要打电话排队的模式。公司为每种商品制定专属的维修专用码，专用码上有顾客的购买信息。顾客扫描维修码，公司就会收到维修通知，即可进入维修环节，有专门的服务人员上门维修。

活动六：信息传递系统提升了信息传递速度，企业各级人员可以通过该系统进行交流。

正浩公司的研发部门是企业的核心部门，每年的研发成本占到企业总成本的 40%以上，高额的投入也使得正浩公司的新产品研发速度相比于其他企业更为迅速。另外正浩公司通过将自动化运输调度系统和自动仓储系统进行对接，有效减少了正洁公司的库存，提高了存货的流通速度，大大降低了物流成本。这也使得正浩公司的产品价格低于一般家电企业10%~20%。产品订购和自动销售系统使得正浩公司可以轻易地收集客户购买的相关信息，根据顾客的需求研发新型产品，并提供定制化服务，迅速拉开与竞争对手的差距。正浩公司为进一步降低生产成本，与上游零部件供应商签订釆购协议，并与其运输部门进行对接，提高了零件的供应稳定性和运输速度。另外与下游销售商进行信息共享，以便更为全面地掌握顾客购买的相关信息。数字化技术的应用使得正浩公司的竞争优势进一步得到提升。

36．运用企业资源能力的价值链分析，对正浩公司进行分析。

答

题干： 甲公司、乙公司和丙公司为三家新能源领域的高科技企业，经营同类业务。甲公司为上市公司，乙公司、丙公司为非上市公司。甲公司总部在上海，乙公司总部在杭州，丙公司总部在拉萨。甲公司财务状况和银行信用良好，对于银行贷款能够提供足额担保。

（1）甲公司为扩大市场规模，进入江浙市场，于2013年1月着手筹备收购乙公司100%的股权，经双方协商同意，聘请具有证券业务资格的资产评估机构进行价值评估。经过评估，甲公司价值为60亿元，乙公司价值为15亿元，预计并购后的整体公司价值为85亿元，从价值评估结果看，甲公司收购乙公司能够产生良好的并购协同效应，在华东地区扩大规模，增强市场控制力。

经过一系列并购流程后，双方于2013年4月1日签署了并购合同，合同约定，甲公司需支付并购对价15亿元，在并购合同签署后6个月内支付完毕。甲公司主要依靠自有资金支付并购对价。

2013年8月底前，甲公司全额支付了并购对价，并办理完毕全部并购交易相关手续，甲公司在并购后整合过程中，为保证乙公司经营管理顺利过渡，留用了乙公司原管理层的主要人员及业务骨干，并对其他人员进行了必要的调整；将本公司行之有效的管理模式移植到乙公司；重点加强了财务一体化管理，向乙公司派出财务总监，实行资金集中管理，统一会计政策和会计核算体系。

（2）2014年1月，在成功并购乙公司的基础上，甲公司又着手筹备并购丙公司。2014年5月，双方经过多轮谈判后达成一致意见签署并购合同。合同约定，甲公司需支付并购对价15亿元。甲公司因自有资金不足以全额支付并购对价，需要从外部融资11亿元。

甲公司就此次并购有两种外部融资方式可供选择，一是并购贷款；二是定向增发普通股。

假定不考虑其他因素。

37．根据资料（1）、资料（2），说明甲公司并购乙公司和丙公司的类型。

答

题干： 成立于2000年的中山公司是一家在香港从事石油贸易的公司，其母公司是大型国有企业甲公司。2002年，刚成立两年的中山公司业绩处于盈亏平衡状态，甲公司选派丁伟从大陆空降到中山公司担任董事长兼总经理。4年后，中山公司的净利润和净资产都增长了50多倍，取得了很大的成功。
自2007年起，丁伟对石油衍生品交易产生了浓厚的兴趣，在公司上下不知情的情况下独自决策投资了此项高风险业务。
刚开始小有盈利，后来由于对油价走势判断失误，又恰逢全球金融危机爆发，导致中山公司的石油衍生品交易产生了巨额亏损，被迫平仓，公司陷入资不抵债、破产重组的状态，丁伟也被免职，由母公司副总刘欣接替他的职位。
刘欣在重组中山公司过程中发现，丁伟在公司自恃以前业绩辉煌，独断专行，在没有经母公司批准的情况下使用大额资金从事高风险投资业务，这项投资从未反映在中山公司的财务报表上，违反了相关会计准则规定，刘欣还发现，中山公司的组织架构设计不科学，公司各机构缺乏明确的职责权限。因此，刘欣决定梳理和重新设计中山公司的组织架构。
38．依据《企业内部控制应用指引》，简述组织架构设计与运行中需关注的主要风险，分析中山公司在组织架构方面存在的风险；

答

题干：

       星月近日宣布，以23亿美元收购M公司低端服务器业务。并购将为星月每年带来50亿美元的营业收入，星月服务器业务的市场份额将由全球第六上升到第三。如果能够通过审批，这将是星月在企业级业务上的一次突破，有助于改进星月公司的利润结构。

       今天的星月尽管是全球PC行业的第一名，但在过去几年全球PC市场放缓的大前提下，这一称号的含金量在不断下滑，星月集团董事局主席兼几年前提出过PC+战略，并依靠智能手机、平板电脑等消费级产品实现了转型。星月在服务器领域并不强大，在全球服务器市场上，惠普、M公司、戴尔等才是一线大厂。在这样的情况下，收购成了星月能够迅速弥补技术实力和获得海外渠道的最佳手段。

       这次并购对于M公司来说也是符合其发展战略的。对外界来说， M公司近三年来硬件业务收入及利润一直下滑，包括服务器和存储等在内的M公司硬件部门2013年第四季度营收同比下滑26.1％至42.6亿美元，税前利润2亿美元，远低于前一年同期的9.7亿美元。在硬件业务中，技术含量相对较低，且竞争激烈的System x小型机业务便理所当然的成为出售对象，据财报显示，System x小型机业务更是已经连续2年没有增长。其重要的原因就是M公司并不是一家擅长打价格战的公司，该公司一向强调技术制胜，当一个市场因技术不再稀缺而进入赤膊相争的状态时，M公司的官僚体系和繁琐流程往往让其在成本上高于竞争对手，截止2016年第四季度，M公司在服务器市场的份额不足8%，已不是超过25%市场份额的惠普的对手。

      此外，M公司的重心目前已经转移到了云端，据财报显示，M公司软件业务去年第四季度营收同比增长2.8％至81.4亿美元，税前利润同比增长6%至42亿美元。其中，云服务收入达到40亿美元，同比大幅增长69%。

      这项交易的达成并不仅仅是两家公司的事情，和当年星月并购M公司 PC部门一样，这次交易也需要面临美国外国投资委员会和联邦贸易委员会的批准及各国商务部的支持，目前这项交易是否会遭遇阻力还不得而知，但可以预见的是，在并购开始后，星月能够迅速解决M公司 System x小型机业务的流程和成本问题，同时这次收购带来的品牌提升和技术提升都足以支持星月未来在服务器领域的发展，这意味未来在全球服务器市场上，星月也将占有一席之地。

39．利用通用矩阵分析system x业务对于M公司处于什么位置，并说明原因。

答

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2025年04月07日注册会计师考试公司战略与风险管理简答题39

一、简答题

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