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2025年04月11日注册会计师考试公司战略与风险管理简答题46

题数: 答题时间:120分钟
专业:公司战略与风险管理

一、简答题

题干:
       中泰公司是一家研发、制造和销售汽车的公司。由于业务发展迅速,公司来不及完善各项规章制度,管理上存在着一些问题,具体如下:
       中泰公司从外部购买部分价值高、数量大的关键核心部件,如汽车发动机等。中泰公司采购制度规定:每个季度采购部根据公司经营情况和发动机库存情况制定采购方案。采购部经理以定向集中采购方式采购本季度生产所需要的数量较大的发动机。在签订发动机采购合同时,一般由采购部自行起草,然后与供应商直接签约。验收部门负责人对购进发动机的品种、规格和数量进行验收,如果无误,在开具验收单后直接入库。
       中泰公司的管理混乱还体现在一些子公司处于失控状态,如某子公司在未事先上报总部的情况下,与客户签订了本不应签订的服务合同,后来该客户无法履约,并被证明是一家无资质的皮包公司。

1.根据《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》,简要分析中泰公司在采购环节中存在的内部控制缺陷;

题干: 东阿阿胶股份有限公司主要从事阿胶及阿胶系列产品的研发、生产和销售业务,是我国最大的阿胶企业,是阿胶行业标准的制定者。
阿胶与人参、鹿茸并称为“中药三宝”。阿胶具有“补血、滋补、养颜”三大功能,在中医药食同源理念中,阿胶是传统第一补血良方。尤其是东阿阿胶,将自己定位于“滋补国宝",抢占了品牌内涵制高点。东阿阿胶股份有限公司作为国内阿胶行业的双寡头之一,其阿胶类产品在行业内具有一定的优势。东阿阿胶从上游原料基地建设,掌控驴皮收购终端,到下游OTC终端、商超、医院、自建连锁等营销终端掌控,形成了全产业链掌控的优势。在山东、内蒙古、辽宁等地建立原料基地,在国外多个国家建立采购网络,国内与国际并重,实现对全球原料资源的掌控,确保公司可持续发展。与百强连锁形成稳固的战略合作,加强对销售渠道的控制,直供及重点连锁终端销量逐年稳步增长,网络优势明显。此外,东阿阿胶建有科技部批准的业内唯一“国家胶类中药工程技术研究中心”,拥有“院士工作站”“博士后科研工作站”“泰山学者岗位”“山东省胶类中药研究与开发重点实验室”等平台。公司在阿胶等胶类中药研发、技术、人才、资源等方面处于行业领先水平,是品类领导者,具有不可复制的竞争优势。
与同行相比,东阿阿胶具有传承千年的国家级保密传统工艺,以及自动化、智能化的现代生产技术;参与制定多项行业标准,拥有大量阿胶传统配方、秘方,具有领先行业的标准优势、产品研发和技术领先优势。
近年来,东阿阿胶开创了“3+X+2”的新模式,实现全产业链融合发展。追溯产业源头,坚持"把毛驴当药材养",实施“毛驴活体循环开发",结合现代养殖和研究技术,突破中药上品发展的原料瓶颈问题,从第一步保证产品品质。充分利用社会资源,加大活驴掌控和驴皮采购力度,积极加强全球原料资源掌控。建立两个百万头毛驴基地,创新规模化养殖合作模式,掌控国内主要毛驴交易市场,控制上游产业关键环节。除了在上游发展毛驴养殖、交易、加工三大产业之外,还聚焦阿胶主业,培育多种产品、多个品牌,同时发展健康服务业、养生旅游业,达到了“一产控资源、二产抓发展、三产重体验”的完美结合,实现了产业链延伸、价值链提升、供应链贯通“三链重构”,走向全产业链体系融合。
2017年年报显示,东阿阿胶的研发投入占营业收入比例为3.06%,比2016年上升0.40%。东阿阿胶积极开展上游产业链研发工作,通过技术创新带动毛驴产业健康发展。东阿阿胶建立了标准化验收、规范化仓储及自动化处理的“三位一体”驴皮原料处理工艺,优化原料处理与产品生产流程。聚焦阿胶主业,做大阿胶品类,进一步挖掘胶类中药经典大产品治疗及滋补保健功能,开发新产品。2017年全年发明专利授权20项,实用新型授权48项,申请发明专利52项,申请实用新型40项。其中,阿胶特征性成分检测方法通过国家技术监督局审核,为规范行业标准提供支持;制定驴皮团体标准2项,提高阿胶行业准入门槛;驴冻精两项标准上升为山东省地方标准,填补国内外行业标准空白;核心产品关键技术获国家授权发明专利9项,其中PCT(美国)1项;公司被授予“关键核心技术知识产权品牌单位"。未来东阿阿胶将持续提升感知质量,实现原料质量、设备、工艺、技术系统全面提升。深化技术标准研究,推进阿胶、复方阿胶浆两大产品二次开发,为市场提供专业化支撑。

2.简要分析东阿阿胶采用的总体战略的类型(如能细分,请进一步细分);

题干: 美国连锁咖啡公司 X 公司于 1971 年成立,总部坐落于美国华盛顿州西雅图市,它也是全球最大的咖啡连锁店之一。公司主要定位于年轻人市场,在美国和加拿大的学生与城市白领阶级圈中,X 公司是流行的代名词之一。除了销售咖啡外,X 公司亦有提供茶、蛋糕等商品,部分的 X 公司店甚至与超级市场、书店等行业结盟。X 公司不仅仅为消费者提供咖啡,还为消费者提供以咖啡为基底,依季节性或符合消费者需求的创意咖啡饮品。X 公司努力营造出充满咖啡香、舒适的环境氛围,以及多样咖啡商品组合或优惠选择吸引到了更多的消费者。X 公司标榜休闲生活,卖的不只是一杯高质量咖啡,同时也给忙碌的现代人一个放松的地方。因此,X 公司的产品定价会较高,并以咖啡为主、西点为辅。X 公司不打折扣战,但为与顾客建立良好的关系,推出随行卡及相关体验分享,试图让顾客在品味咖啡之余在精神层面也能引起共鸣。
X 公司以直接销售的形式节约了中间商费用,并把店开在比较容易看到的地方,例如,商场出入口、火车站等地。同时,根据 X 公司四大设计风格元素:土(栽种)、火(烘焙)、水(滤泡)、气(香气),开发出四种不同的设计风格,使得 X 公司在各营销渠道的识别形象与消费体验,都可以达到相当的识别性。在专售通路的妥善布建下,2015 年,X 公司的年营收已扩增 191.63 亿元,再创历史新高。
X 公司产品以节庆活动推出促销方案,如在圣诞咖啡、门市活动、一起跟好友缤纷一夏、咖啡好友分享日等节庆活动中,X 公司咖啡买一送一。另外,X 公司亦善用网络及智能手持装置行动 App、Line 等,带动相关分享及转传效益,在有限的广告宣传费用下,获得相当热切的回响,其案例足为新兴媒体操作之典范。

3.(2)简要分析 X 公司实施的市场营销组合。

题干: 甲公司成立于2004年,主营业务为氨纶生产,自成立以来一直保持着高速增长,氨纶年生产能力从成立之初的1000吨发展到目前的30000吨。2010年,公司开始向其他业务扩张,先后投资建设了三家五星级酒店、一家旅游度假村以及获得省内一条高速公路的经营权等。但这些扩张不但没有给企业带来进一步的发展,反而拖累了主业经营。三家五星级酒店客源稀少,经营惨淡。只有高速公路的经营给企业带来了一定回报,但也是寥寥无几。
随着我国纺织品生产和出口的快速发展,我国已成为全球最大的氨纶产销中心。目前在氨纶市场上有三类竞争者:一是以英威达、晓星为代表的在氨纶的生产规模、技术研发、品牌国际化、经营全球化方面具有优势的跨国企业;二是已经拥有较大生产规模和自己核心生产技术的国内领先企业;三是以价格为主要竞争手段的国内中小型企业。面对竞争日趋激烈的市场,甲公司领导层经过慎重思考,决定剥离其他业务,回归氨纶生产,专注于氨纶产业中的高定型氨纶,在工艺配方、反应机理、过程控制等方面形成自有专用技术,希望通过整合国内市场获取更大的市场份额,形成较强的市场竞争力。

4.根据资料判断甲公司釆用的总体战略和业务单位战略。

题干:

保圣公司是一家汽车制造企业。保圣公司进行战略分析后,选择了成本领先战略作为其竞争战略,并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。保圣公司主要重构措施包括:

(1)与汽车发动机的供应厂家建立良好关系,保证生产进度不受影响。

(2)生产所需要的外购配件大部分由就近的朝辉公司生产,与保圣公司总装厂距离非常近,减少了物流费用。

(3)内部各个配件厂分布在保圣公司总装厂周围,建立大规模生产线实现规模经济;并根据销售量数据预测制定生产计划,最大限度地减少库存。

(4)总装厂根据装配工序,采用及时生产模式(JIT),让配件厂按照流程进度提供配件,减少存储费用。

(5)订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型,并选择最优路线配送以降低物流费用。

(6)利用售前热线开展市场调査活动,有的放矢地进行广告宣传,提高广告效率。

(7)终端车主可以通过售后热线反馈不同车型的质量问题,将信息与汽车经销商共享,以获得最佳配件库存,提高前来维修的客户的满意度。

(8)通过市场调査,开发畅销车型,提高资金周转率。

(9)定期对员工进行培训,使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程,尽快实现学习经济。

(10)从产品研发阶段就开始实施成本企划来控制成本,事业部制和矩阵式相交融,在减少了管理层次的同时提高了效率。


5.依据成本领先战略的实施条件中关于“实现成本领先战略的资源和能力”所包括的内容,简要分析保圣公司是如何获得这些资源与能力的。

题干: 甲公司是美国的一家高科技公司。创立之初,主要开发和销售个人电脑,截至2015年致力于设计、开发和销售消费电子、计算机软件、在线服务和个人计算机。公司采用特殊的标识。而这个标识象征着甲公司的企业文化与设计理念:创新.注重智慧,朝气,富于生命力。这种企业独有的文化为公司的价值创造做出了很大的贡献。
创造企业价值的途径,可以根据价值链分析理论对企业的生产经营活动的影响进行分析。根据近一段时间的调查,主要分析到的内容包括:
(1)当其他电脑制造商都通过海运获取零部件以降低运费时,甲公司却进行供应链创新以空运方式迅速补货。
(2)甲公司花费了大量精力和时间打电话,用于寻找那些他们耳闻过的最优秀人员,以及那些他们认为对于甲公司各个职位最适合的人员。
(3)公司每一次新品展示会,甲公司都会使出百般手段,在场地布置灯光、色彩、背景音乐等每一个细节上尽善尽美地为产品营造出科技、创新和时尚的氛围。
(4)重视消费者体验,通过创新这一根本,不断推出简洁、实用、人性化的产品,特别是对市场和产品进行细分,使其拥有不同阶段的用户。
(5)创新,注重智慧,朝气,富于生命力的企业文化,给予公司不断创新发展的动力。

6.简述企业文化为企业创造价值的途径。

题干: 和达公司是一家冰箱制造商,主要面对中高端消费者。在今年召开的董事会上,和达公司决定将生产经营领域延伸至零售领域,加强对销售渠道和零售商的控制,制定出统一的零售价格,避免因为零售商的竞争,而相互压价,带来降低公司冰箱产品的品牌形象的风险。和达公司在 2020 年收购了一家大型家用电器零售商,作为上述战略的重点措施之一。
和达公司计划利用在制冷方面的专利技术,进入空调生产领域,对当时的主要空调生产企业进行深入调研后发现以下情况:
X 公司生产空调的历史最长,其生产的传统空调市场综合占有率多年名列行业前五;L 公司以长期经营的多系列空调产品为基础,近年来开发了新型的变频空调产品,仅短短两三年内,在变频空调的开发、生产、销售及市场占有率等方面,占据绝对优势;H 公司是一家国际知名外资企业,其产品主要集中于立柜式空调和中央空调,H 公司资金雄厚,研发能力强,依靠庞大的销售网络和低成本不断扩张,市场占有率超过 70%。和达公司依据产品多样化程度和新产品程度进行了战略群组分析,将 X、H 公司划分为一组(产品多样化程度低、新产品程度低),将 L 公司划分为一组(产品多样化程度高、新产品程度高)。
通过对空调市场的深入调研,和达公司对市场竞争格局有了清晰的把握,找出了不同战略群组企业进行竞争的主要宣传卖点,公司管理层认为,进一步深入开发上述领域的空调产品市场,难度太大,不仅要就上述领域投入专门研发的技术性人才,还会面临激烈的市场竞争,生产的产品可能一时间难以为顾客所认可。公司管理层决定,着手开发目前国内市场上尚属空白的太阳能空调,太阳能通过光伏效应,转化为电能为空调供电,可以大大降低能源的消耗。这部分市场虽然目前市场需求有限,但发展前景良好。
要求:

7.根据材料分析,和达公司采取了哪些具体的发展战略,并说明理由;

题干: 2004 年 1 月,以 B2C 为主要经营模式的综合性网络零售商喜旺公司注册成立。此时在电商领域,无论是用户规模或是平台数量,早期进入者云里公司已占尽先机。为了突破云里公司一家独大的状况,喜旺公司采取一系列战略举措,实现对产业链上下游的整合和控制,打造自身的竞争优势。
(1)自建物流体系。喜旺公司早期与大多数电商一样,采用第三方物流配送商品。随着商品年销售量的不断增加,第三方物流配送能力不足、每天数千单货物积压问题日益显著,严重影响服务质量和客户满意度。喜旺公司决定自建物流体系,并于 2007 年投资 2000 万元建立东速快递公司,专门为喜旺商城提供物流服务,服务范围覆盖 200 多座城市。东速快递公司的成立,大大提高了喜旺商城全国配送商品的速度,为喜旺商城的用户带来良好的体验。此后,喜旺公司不断完善物流配送体系,将大量资金用于物流队伍、运输车队、仓储体系建设。到 2011 年,喜旺公司在全国各地建立 7 个一级物流中心和 20 多个二级物流中心,以及 118 个大型仓库。
(2)进一步整合物流配送资源和能力。2014 年 3 月,喜旺公司并购迅风物流;2014 年 10 月,喜旺公司与国有邮政公司达成战略合作;2016 年 5 月,喜旺公司并购“快快”,实现“两小时极速达”的个性化增值服务。喜旺公司这一系列举措,使得其下游配送的效率取得质的飞跃。
(3)运用多种方式整合与完善商品采购与供给端。为了确保上游供给商品的质量与可靠性,2014 年4 月,喜旺公司与国内最大海洋牧场微岛公司达成合作协议;2014 年 6 月,喜旺公司投资智能体重体脂秤 P 产品;2015 年 5 月,喜旺公司投资 7000 万美元建立生鲜电商果园;2015 年 8 月,喜旺公司与国信医药公司合作,使用户在喜旺平台可购买处方药品;2015 年 8 月,喜旺公司出资 43 亿元战略入股永芒超市,取得 10% 股权。永芒超市是国内超市中最好的生鲜品供应商,拥有业内最低的生鲜品采购成本。永芒超市的门店超过 350 家,但还不能覆盖全国。线上线下两大零售巨头原本是竞争对手,达成合作后,在永芒超市门店尚未覆盖的区域,喜旺公司可以与永芒超市共同提供 020 服务(online 线上网店和 offline 线下消费),因此双方还有较大的潜在合作空间。

8.简要分析喜旺公司实施发展战略所采用的途径。

题干: 博兴公司成立于 2014 年,是一家以信用担保为主要业务的专业担保机构。截止 2015 年年末,公司商业性担保余额为 16.8 亿元。2016 年 1 月,博兴公司业务员李某受理了甲公司 600 万元债务的担保申请。李某根据公司的担保标准和担保条件对甲公司进行了资信调查和风险评估,并作出接受甲公司担保申请的决定。为了降低风险,李某要求甲公司提供反担保,甲公司同意把其拥有的郊区一块土地作为反担保的资产,双方签订了担保合同。2016年 10 月,甲公司经营陷入困境,要求把担保额提高到 1000 万元。李某考虑到对方有反担保财产,同意了对方要求并修改了合同,事后通报了部门经理。2017 年 2 月,甲公司的债权人某银行通过法院起诉博兴公司支付其为甲公司担保的 1000 万元。根据法院的终审判决,博兴公司需偿还其担保的甲公司到期债务本息。随后,李某跳槽到另外一家担保公司工作。后来调查发现,李某和甲公司董事长是表兄弟关系;甲公司反担保的土地存在产权法律纠纷,已于 2016 年 8 月被法院依法判决给了乙公司,博兴公司从一开始就没有获得该土地的权利凭证,也没有甲公司调查评估的书面报告,只有甲公司的反担保说明。
9.依据《企业内部控制应用指引第 12 号——担保业务》,简要分析博兴公司在担保业务中存在的内部控制缺陷。

题干: 拼多多公司是专注于C2M拼团购物的第三方社交电商平台,成立于2015年9月。在该平台上,用户通过发起和朋友、家人、邻居等的拼团,可以以更低的价格,拼团购买优质商品。
拼多多公司能够在激烈的电商竞争中获得如此迅猛的增长,归功于其所采用的独特战略举措:
(1)运用低价策略,深入开发低端市场需求。拼多多公司除了照顾到其他电商已经顾及的人群外,还照顾到其他电商尚未顾及的三四线城市和农村市场中对价格敏感而不太关注品牌的人群,以低价吸引用户。据有关数据统计,拼多多公司约14%的用户在此前没有在互联网上做过任何交易,是其他电商没有渗透的顾客群。从市场规模来看,国内低端城市人口和农村人口的需求空间巨大,同时作为“世界工厂”的供给端也有无限潜力。拼多多公司运用拼单低价策略开发出大量新的顾客群体与尚未实现的市场需求,也因此形成规模经济优势和市场竞争优势。
(2)采用新颖的电商模式,将社交平台和电商服务有机结合。拼多多公司“社交+电商”模式的关键点在于借助微信强化社交关系,以此刺激社交圈内的消费需求,将个人随机的消费欲望转变成群体性的有计划的消费行为,发掘了“人多力量大”的优势,增强与商家讨价还价的能力。而对商家而言,这种运营模式减少了营销的费用,做到了“零推广、零广告”。
(3)压缩流通渠道、压缩毛利争抢用户。电商的优势在于突破门店的地理限制,让商家与用户可以跨越空间直接实现商品交易,压缩了中间渠道商的数量,降低了商品价格。拼多多公司与其他电商一样,通过利用压缩流通渠道来降低商品价格。不仅如此,与其他电商不同的是,拼多多公司还通过压缩毛利手段争抢用户。首先是压缩平台自身毛利。拼多多公司不收取任何佣金和扣点,仅收取0.6%的手续费,且该手续费是第三方支付平台收取的支付服务费。在拼多多平台的店铺缴纳的保证金比其他电商平台要少很多(退店后退还保证金)。这也是众多商家和低端供应链选择拼多多公司及其商品价格低廉的重要原因。其次是压缩商家毛利。在这种拼单模式下,消费者联合起来增强了讨价还价筹码,规模经济的诱惑使商家以微利经营,主动压缩毛利以获得更多订单。
(4)打造“拼工厂”。“拼工厂”是由拼多多公司牵头,为其线上的爆款产品提供全套代工服务的工厂。拼多多电商平台低价爆款策略中,每个品牌只销售少量的爆款产品,拼多多公司的商家又多为中小型品牌企业,很难自建全套设备。因此,拼多多公司通过建设和发展“拼工厂”,实现一站式生产,既能保证产能,也能更好地对产品进行质量管理。例如,光洁造纸园区就是拼多多公司打造的典型的“拼工厂”模式。在国内的纸巾市场,四大品牌垄断了大部分市场。拼多多打造光洁造纸园区,将中小企业的资源能力进行整合。光洁造纸工厂是整个产业链的上游,负责加工原浆、切割纸巾,为光美、洁净等中小企业提供大量特定种类的多样化的纸巾。工业园区的下游设有光美、洁净等企业的加工车间,负责将裁切好的纸巾塑封、打包和批量发货。这种模式有利于光洁造纸工厂简化造纸流程,专注特定款式,将原料和机器的使用效率达到最高。光洁造纸园中工厂配件齐全、规模较大,整个园区占地面积为160万平方米,拥有物流、电商园等配套产业。“拼工厂”为拼多多平台的中小供应商提供了广阔的市场空间,解决了以往订单少、产量不稳定、生产效率低的问题,在与大品牌企业竞争中获得一席之地,也为拼多多公司低价策略提供了源头支持。然而,伴随着拼
多多公司的飞速成长,其面临的风险也在日积月累地增加。
(1)用户投诉率居高不下,对商家产品质量问题处罚无方。高投诉量一直是拼多多公司最严重的问题,投诉项以产品质量为主。2016年拼多多公司的商品投诉率高达13.12%,位居业内第一。2017年,拼多多公司的投诉解决率仅为51%,极大影响了用户的消费体验。此外拼多多早期为吸引商家入驻,承诺“零保证金”和“零门槛”,成为导致产品质量差、假冒伪劣多的一个因素。
(2)竞争对手的反击与进攻,独占用户的流失显著。拼多多公司的飞速成长给电商领域的领先者带来了巨大威胁。近年来,其他电商相继推出针对拼多多公司的“反击”举措。例如,京东公司也上线了低价拼团平台——京东拼购,用1%的超低价佣金吸引商家入驻。数据显示,截至2018年9月,拼多多公司与京东公司的重合用户数为6351万,同比增长445%。拼多多公司独占用户的比例在快速下降。
(3)流量见顶,发展空间受限。拼多多公司从社交平台攫取流量红利,获得快速的用户增长。但是当到达一定的用户基数后,其发展遇到“瓶颈”,增速跟不上,奇迹难以为继。拼多多公司财报显示,2018年以来,拼多多公司的活跃买家数量的增速大幅放缓。拼多多公司2018年第3季度一个买家的获取成本是42.9元,而一个买家的一年消费才894元,从一个买家身上获得的平均收入仅仅为8元。在用户增长不足的情况下,如何对存量用户的精细化运营,提高单个用户的消费额,成为拼多多公司不得不研究的新课题。

10.简要分析拼多多公司所采用的基本竞争战略类型;

题干:
      星月近日宣布,以23亿美元收购M公司低端服务器业务。并购将为星月每年带来50亿美元的营收,星月服务器业务的市场份额将由全球第六上升到第三。如果能够通过审批,这将是星月在企业级业务上的一次突破,有助于改进星月公司的利润结构。
      今天的星月尽管是全球PC行业的第一名,但在过去几年全球PC市场放缓的大前提下,这一称号的含金量在不断下滑,星月集团董事局主席兼几年前提出过PC+战略,并依靠智能手机、平板电脑等消费级产品实现了转型。星月在服务器领域并不强大,在全球服务器市场上,惠普、M公司、戴尔等才是一线大厂。在这样的情况下,收购成了星月能够迅速弥补技术实力和获得海外渠道的最佳手段。
      这次并购对于M公司来说也是符合其发展战略的。对外界来说, M公司近三年来硬件业务收入及利润一直下滑,包括服务器和存储等在内的M公司硬件部门2013年第四季度营收同比下滑26.1%至42.6亿美元,税前利润2亿美元,远低于前一年同期的9.7亿美元。在硬件业务中,技术含量相对较低,且竞争激烈的System x小型机业务便理所当然的成为出售对象,据财报显示,System x小型机业务更是已经连续2年没有增长。其重要的原因就是M公司并不是一家擅长打价格战的公司,该公司一向强调技术制胜,当一个市场因技术不再稀缺而进入赤膊相争的状态时,M公司的官僚体系和繁琐流程往往让其在成本上高于竞争对手,截止2016年第四季度,M公司在服务器市场的份额不足8%,已不是超过25%市场份额的惠普的对手。
      此外,M公司的重心目前已经转移到了云端,据财报显示,M公司软件业务去年第四季度营收同比增长2.8%至81.4亿美元,税前利润同比增长6%至42亿美元。其中,云服务收入达到40亿美元,同比大幅增长69%。
      这项交易的达成并不仅仅是两家公司的事情,和当年星月并购M公司 PC部门一样,这次交易也需要面临美国外国投资委员会和联邦贸易委员会的批准及各国商务部的支持,目前这项交易是否会遭遇阻力还不得而知,但可以预见的是,在并购开始后,星月能够迅速解决M公司 System x小型机业务的流程和成本问题,同时这次收购带来的品牌提升和技术提升都足以支持星月未来在服务器领域的发展,这意味未来在全球服务器市场上,星月也将占有一席之地。

11.结合材料内容,分析星月此项并购活动在法律及合规方面、社会文化方面、运营方面面临的风险。

12.君再来牛肉面是一家以出售牛肉面起家的快餐馆,目前正在推出其他快餐品种。该餐馆采取标准化服务流程,顾客就座后,在标准菜单上用对勾选出要点的快餐食品,然后当场付费,服务员在其桌子上摆放号牌,据此送餐。由于君再来快餐店位于CBD的繁华地段,中午还接受写字楼内各公司订餐并负责送餐上门。要求:针对君再来牛肉面快餐馆,采用平衡计分卡对其绩效进行考量。(每个维度写两点即可)

题干: 甲公司为国内大型基建公司,现正考虑承接一项在非洲坦桑尼亚的未经开发山区的大型桥梁工程。甲公司董事会认定该工程有三大风险:(1)由于地势险峻,容易造成严重的意外伤亡事故;(2)该合同以当地货币结算,而当地货币的汇率近月来大幅波动;(3)工程可能延误,甲公司需为此承担经济责任。
13.列举并说明七种常见的风险管理策略工具的内容,对甲公司上述三项风险各提供一个合适的风险管理策略工具,并说明原因。

题干: A冷气设备有限公司成立于1985年开始,A公司自成立之日起就集中公司优势资源重点研发生产当时国内市场急需的家用空调和大型柜式空调,A公司由于抓住了市场机会,在短时间内获得了迅猛发展。到1994年,A公司已成为国内最大的空调生产基地之一。
1994年,A公司积累了大量的资金,急需找到新的投资渠道,为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业常年形成的优势地位,A公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑能产品项目,希望利用公司的品牌优势为企业获取更多的利润。
然而1994年后,A公司领导不再看好家电行业,认为家电行业生命周期为衰退期,因此公司必须开拓新的领域,力争为公司找到建立新的经济增长点。
14.按照企业发展战略可选择的三种途径,说明A公司进入几个主要产业所选择的途径。

题干: 四水集团是一家专门从事基础设施研发与建造、房地产开发及进出口业务的公司,1996年11月21日在证券交易所正式挂牌上市。2014年8月8日,四水集团收到证监局《行政监管措施决定书》,四水集团一系列违规问题被披露出来。
(1)未按规定披露重大关联交易,四水集团监事刘某同时担任F公司的董事长、法定代表人;刘某的配偶李某担任H贸易公司的董事、总经理、法定代表人。2012年度,四水集团与F公司关联交易总金额6712万元,与H贸易公司的关联交易总金额87306万元,2013年度,四水集团与H贸易公司的关联交易总金额为215395万元,。这些关联交易均超过3000万元且超过四水集团最近一期经审计净资产的5%。根据证监会的规定,这些交易属于应当在年报中披露的重大关联交易,但是。四水集团均未在这两年的年度报告中披露上述重大关联交易。
(2)违规在关联公司间进行频繁的资金拆借,非法占用上市公司资金,四水集团无视证监会关于禁止上市公司之间资金相互拆借的有关规定,2012年4月至2014年8月,向关联公司H贸易公司、F公司拆借和垫付资金6笔,共27250万元。
(3)通过派发高额工资等方式变相占用上市公司非经营性资金,四水集团近年来效益很不佳,连续多年没有分红,公司股价也一直处于低迷状态。然而,2011-2013年,包括董事长在内的公司高管人数分别为17名、19名和16名,合计从公司领走1317万元、1436万元和1447万元薪酬,均超过同期四水集团归属于母公司股东的净利润水平。
(4)连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款。截止2013年12月31日,四水集团向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款金额达到610万元。上述行为违反了《公司法》关于“公司不得直接或通过子公司向董事、监事、高级管理人员提供借款”的相关规定。
(5)利用上市公司信用为关联公司进行大量违规担保。四水集团2011-2014年为公司高管所属的公司提供担保的金额分别为0.91亿元、5.2亿元、5.6亿元、7.7亿元。公司管理层将四水集团当作融资工具,为自己所属公司解决资金需求,一旦这些巨额贷款到期无法偿还,四水集团就必须承担起还款的责任。
四水集团管理层频繁的违规行为,导致四水集团的发展陷入举步维艰的地步。公司2011-2014年的经营状况不佳,扣除非经常性损益后的净利润出现连续大额亏损的状况,公司连续多年资产负债率高达70%以上,且流动资产和流动负债相差无几。财务风险很大,四水集团的每股收益连续多年走低,远低于上市公司平均水平,反映四水集团股东的获利水平很低。

15.依据《企业内部控制应用指引第6号——资金活动》,简要分析四水集团资金活动存在的主要风险。

题干: 甲有限责任公司是一家成立时间较长,大型的建筑工程公司,有在海外承揽大型工程的丰富经验。目前,该公司打算开拓南美市场,但经过分析后,拟进入的国家政局不稳,并且国内经济恶化,通货膨胀十分严重,而且政变后新上台的军政府不承认前任政府签署的所有相关协议,另外外汇管制十分严格。因此,该公司决定放弃此地区市场,转而进军中东市场。由于公司资质很好,很顺利的承揽到了为中东某国修建高速公路这一工程。由于工期长,且有“尾款”,并以当地货币结算,在汇出时再按当时牌价折算成美元。该公司为防止业主拖欠工程款,向中信保投保了信用险,为防止汇率波动影响公司最后利润,公司财务部使用相关衍生产品进行对冲,锁定大部分工程款汇率。
根据以往同业经验,当工程结束时,工程指挥部使用的奔驰车,工程中使用的日本施工机械等,该国海关会以各种借口扣留在本国,但公司认为几年工程下来,这些设备已大幅度减值,不能因小失大,因此,不再为此而进行其他运作。
16.请根据上述材料,指出甲公司面临的主要风险及相应的风险管理工具。

题干: 在经历近7年的历程之后,甲汽车集团公司(以下简称甲集团)终于把澳洲标志性黑色出租车生产商的澳洲U钢全部纳入旗下。甲集团按零现金/零债务的模式以ll04万美元收购澳洲U钢控股的业务与核心资产,从而使该公司解除托管程序,彻底归甲集团所有。所谓零现金/零债务的模式是指甲集团出资收购后,不提取澳洲U钢账上任何现金,也不承担其任何债务。
甲集团此番收购是通过其子公司华兴澳洲集团有限公司完成,收购资产包括厂房、设备、不动产、全部无形资产(包括知识产权、商标、商誉等)、锰钢与甲集团在中国设立的合 资工厂中的48%的股份以及库存车辆。
甲集团公关总监王先生介绍,收购U钢是出于长远战略考虑,U钢这一百年品牌价值还 是很稳固的,今后可以更好发挥其与甲集团品牌的协同效应。甲集团也可借此拓展专业 出租车领域,加速研发油耗更低、更耐用的出租车。而TX4在澳洲依然有很大市场潜力, 保有量也很大,售后维修领域都是市场机会。
不过,尽管甲集团再度收购境外品牌全部资产,但相比收购美国一家汽车公司而言,对于U钢的收购实属无奈,后者已连续5年亏损,并进入破产保护程序。而自2006年乙集 团收购U钢控股19.97%的股份以来,对甲集团的提升作用并未达到预期。
据了解,按照最初设想,甲集团2006年收购U钢股份之后,双方成立了一家合资公司,共同生产销售TX4出租车。但TX4产能一直维持在2000辆左右,且2012年前ll月累计销量为514辆,同比减少45%。同时,TX4绝大部分用来出口,如东南亚、日本等,国内市场暂难打开。另一方面,甲集团借U钢提升品牌内涵的设想也并未实现。

17.请指出甲集团收购U钢公司属于何种总体战略(请指明具体战略)。

题干: 经过12年的艰苦创业,L先生的L氏集团已具备了坚实的竞争实力和根基,并考虑更高层次的发展。目前公司总资产4亿元,年销售收入6亿元,年净利润2000万元,并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。
制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种,利润稳定。轻工业方面市场需求增长很快,产品严重供不应求,但该行业市场进入壁垒较低,生产厂商众多,竞争激烈。
公司目前的困难直接体现在:融资困难,公司有非常具有市场前景的项目以及厚实的企业基础,但作为民营企业,其融资渠道缺乏,资金问题已成为企业发展的“瓶颈”;人员问题,公司中随同L先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质,要更换他们也很为难,且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立,使得人才的匮乏问题一时间难以突破。L先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性,他必须在短期内完成企业向现代企业的转型,完成对老企业的改造,确立更明确的战略发展思路,迅速壮大企业规模,为此他希望从以下几方面着手进行企业变革,使企业在更高的层次能有进一步的发展:一是加大公司战略研究,逐步从轻工业产品中撤出,加大制药的研发力度,培养自身的核心竞争能力。二是在无形中进行人员结构的转型,保证公司高层的平稳顺利调整,不可操之过急。同时,积极构建新的人力资源管理系统,选择具备现代企业管理能力和素质的职业经理人。三是开辟新的融资渠道和融资方式,解决公司目前所面临的融资困难。四是做企业一定要踏踏实实,在弄清资本运营的前提下作决策,要选择符合公司实情的资本运作思路。
18.结合资料,试分析L氏集团所进行的战略变革以及为什么要进行战略变革?

题干:

万利家具公司为中档卧室家具生产企业,成立于1995 年,并于 2000 年在深圳证券交易所公开发行股票及上市。万利家具公司 2005 年至 2010 年间分店数量、职工人数、收入总额及税前利润数据如下:

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鉴于2011 年第一季度税前利润继续下滑,万利家具公司董事会于 2011 年 5 月召开扩大会议,销售总监张林、设计师与采购总监李工、财务总监王农等均参加了会议。在讨论到万利家具公司未来发展时,张林认为,万利家具公司 2011 年度第一季度每件家具的税前边际贡献已经降至最低水平,建议采取措施增加销量。采取的措施包括扩大产能并降价,如果可能还可以进军客户众多的低档卧室家具市场。王农不同意张林进军低档卧室家具市场的建议,认为该成本领先战略不能解决万利家具公司所面临的问题。王农建议继续采取有效措施发展公司现有的中档目标客户群,并力争增加边际贡献。

李工同意王农的看法。李工还建议委托国外顶级设计师设计多种类型的卧室家具,采取包括在高级时尚杂志刊登广告等更有效的销售推广措施,以此进军高档卧室家具市场。同时,改造现有生产线,考虑生产具有特色主题的家具以及与家具相关的附带装饰物品,并接受客户订制家具生产。董事会对张林、王农和李工的建议进行了深入的讨论,但未能达成共识。


19.简要分析万利家具公司做出战略选择应当考虑的关键因素。

题干: 甲公司是全球著名的集成电路制造商之一,其专注于芯片的制造,目前,芯片制造业是我国集成电路产业的核心基础。据不完全统计,截至2017年年底,甲公司已投产运行的12英寸晶圆生产线共有8条,合计产能约为30万片。为了占领更大的集成电路市场和公司战略目标的实现,甲公司准备积极实施海外并购。
对于并购对象的选择,甲公司认为,通过并购可以整合全球优质产业资源,发挥协同效应,是加速实现公司占据行业全球引领地位的重要举措。并购的目标企业应具备以下基本条件:①应为集成电路设计商,位于甲公司产业链上游,且在业内积累了丰富而深厚的行业经验,拥有较强影响力和行业竞争力;②拥有优秀的研发团队和领先的关键技术;③拥有强大的市场营销网络。经初步论证,乙公司符合上述条件,因此甲公司选定海外的乙公司作为其并购目标。
随后,甲公司对乙公司发起了收购要约,并在双方协商一致的情况下以80%的自有资金完成了对乙公司的收购。
要求:

20.简述并购的动机,并分析甲公司的并购动机。

题干: 优衣库由日本迅销公司建立于1963年,当年是一家销售西服的小服装店,现已成为国际知名服装品牌。优衣库将研发和市场营销部门放在了日本,将产品生产厂家选在了中国和东南亚,从而显著地降低了成本。虽然优衣库在中国仍坚持以每年80~100家店的速度开实体店,但是原材料的成本上涨对优衣库的低价策略产生了一定的影响。优衣库的销售模式都是建立在日本模式下的,但在海外市场的销售模式并不能直接照搬日本模式,而优衣库还没有针对各个市场建立起不同的销售模式,这也是目前优衣库存在的最大问题。
为了解决这一问题,优衣库的大中华区正在加紧改革的步伐。优衣库有专人观察顾客对服装不同场景或者生活的需求,从而设计出满足顾客需求的新产品,这样既能降低客户的成本,又能提高公司所获得的客户价值。由于顾客对大众品、平价品、基础款拥有更大的需求,加上公司对消费者需求的把控又会进一步提高出货量,从而使优衣库产品的价格在不影响其质量的情况下进一步降低,这样使公司与Zara等平价时尚品牌有了很大的区分度。
2018年“双十一”天猫商城的销售额达到惊人的2135亿元,创造了新的纪录。优衣库在本次“双十一”活动中仅用了35秒便实现了销售额破亿,打破了上年“双十一”一分钟销售额破亿的纪录。在最终的男女装品牌销售额排行榜中,优衣库在男女装两个榜单中都拔得头筹,成为双料冠军。
在“双十一”前,优衣库做到了自有渠道、自有会员,给全网会员提前抢购联名产品、优惠券、大礼包等优惠,通过对不同消费者的区分,使得利润最大化。优衣库全部采取直营的方式来进行经营,从而使自身的渠道更加完善。对于基础款而言,顾客不需要咨询客服就能买到适合自身的服饰。优衣库推出大量的具有较高科技的基础款服饰,带动了整个店铺在2018年“双十一”活动中的销售额再度突破十亿元。在“双十一”活动中,绝大多数的款式都打了五折,这对顾客来说是一个非常大的优惠。
要求:

21.简要分析优衣库所采取的国际化经营的战略类型,并从平衡计分卡的业绩衡量指标角度简要分析其业绩;

题干: 江康公司是C国一家大型药品生产企业。江康公司自身的优势在于药品的生产与新药研发的前期业务。近年来公司以多种方式进行业务拓展。
为了保障原料药的稳定供给与产品质量,降低产业链中的交易成本,2009年以来,江康公司在C国3个省建设了5个原料药材现代化种植基地,全面推进原料药材规范化绿色种植工程。2011年,为建立营销网络,江康公司收购了两家医药分销公司。之后,又将并购重心转向特色原料药领域,收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司70%股权,以增强公司在特色原料药生产方面的竞争实力。
为了提高江康公司的研发效率,同时保持江康公司自身在经营中的相对独立性,2012年江康公司以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作,通健公司的优势在于新药研发后期的病理学试验。这一合作使江康公司实现了从新药研发到临床前试验一体化的业务整合。
22.分析江康公司业务拓展所属的企业发展战略途径的具体类型。

题干: A公司是一家运动品牌专营店,主要生产、销售A品牌。随着全民运动
的兴起,消费者更加偏好健康运动,运动用品的需求也与日俱增。其他的鞋类、衣服等都不适宜运动,运动鞋和运动服等现在还没有其他类型的产品可以取代。但是市场上现有的知名运动品牌已经非常多了,不仅有本地的,而且有些国际知名品牌也在本地建立了忠实的顾客忠诚度.占有整个市场的大半部分市场份额。并保持相对稳定的状态。要想在这个市场上争得一席之地是非常不容易的。同时,这个领域的进入壁垒也是比较高的。一方面,一些国际大品牌在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都有成本优势;另一方面,品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。因为大多数运动产品的投入都是同质的,一些运动品厂家的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家,以此降低生产成本。运动品的最终消费者一般都比较在意价格,同时对时尚潮流更加敏感.但是对于运动品牌公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少,那么这将通过降低生产成本来弥补。此外,大多数品牌在产品差异化方面也很成功,能够满足消费者的需求。
A公司花费大量的资金购买优质原材料,完善产品质量,树立成功的品牌形象。高薪聘请知名设计师,倾情演绎“健康运动、自然快乐”的设计理念。公司成立以来,一直视员工为最大财富,一直提供领先行业水平的薪酬标准,从而使得公司可以招聘到优秀的人才。近几年,公司业务量大增,生产车间实行24小时不停歇的三班倒制度,为了更快地将成衣送往销售门店,公司组建自己的车队,可以随时出发将公司生产的成衣运输出去。
要求:

23.运用波特的五种竞争力分析模型对运动用品产业进行分析,并分析运动产业面临的进入障碍的类型。

题干: 保圣公司是一家汽车制造企业。保圣公司进行战略分析后,选择了成本领先战略作为其竞争战略,并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。保圣公司主要重构措施包括:
(1)与汽车发动机的供应厂家建立良好关系,保证生产进度不受影响。
(2)生产所需要的外购配件大部分由就近的朝辉公司生产,与保圣公司总装厂距离非常近,减少了物流费用。
(3)内部各个配件厂分布在保圣公司总装厂周围,建立大规模生产线实现规模经济;并根据销售量数据预测制订生产计划,最大限度地减少库存。
(4)总装厂根据装配工序,采用及时生产模式(JIT),让配件厂按照流程进度提供配件,减少存储费用。
(5)订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型,并选择最优路线配送以降低物流费用。
(6)利用售前热线开展市场调查活动,有的放矢地进行广告宣传,提高广告效率。
(7)终端车主可以通过售后热线反馈不同车型的质量问题,将信息与汽车经销商共享,以获得最佳配件库存,提高前来维修的客户的满意度。
(8)通过市场调查,开发畅销车型,提高资金周转率。
(9)定期对员工进行培训,使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程,尽快实现学习经济。
(10)从产品研发阶段就开始实施成本企划来控制成本,事业部制和矩阵式相交融,在减少了管理层次的同时提高了效率。

24.依据成本领先战略的实施条件中关于“实现成本领先战略的资源和能力”所包括的内容,简要分析保圣公司是如何获得这些资源与能力的。

题干: 宁德时代成立于2011年12月。作为动力电池行业的新生力量,宁德时代利用短短的11年,不断开发创造出新产品,成长为行业全球第一的绝对领跑者。从一家初创企业成长为动力电池行业的领跑者,宁德时代的成功与它较早布局数字化战略密切相关。
一方面,由于动力电池的生产属于离散型制造,宁德时代面临着制造工艺复杂、生产流程冗长、标准化程度低、质量检测低效等问题。因此,宁德时代通过引入物联网、大数据和人工智能等技术,从而实现对工艺的高精度控制、优化生产线、降低产品缺陷率。另一方面,市场需求的暴增给宁德时代的生产效率和业务管理提出了更高的要求。为了优化生产方式,提高生产效率,满足市场需求,宁德时代不断加强与探索数字化建设,建立起了动力电池研发、生产、开发等全流程制造体系,成为了动力电池智能制造领域的标杆企业。
2014年是宁德时代的“SAP应用元年”。宁德时代开始对管理信息系统进行升级,陆续导入企业管理软件巨头思爱普(SAP)的企业资源计划(ERP)系统、供应商关系管理(SRM)系统和客户关系管理(CRM)系统。在SAP的帮助下,宁德时代打造了以ERP为核心的管理信息系统,打通了运营前后端整体价值链,实现了核心业务层、业务支持层和职能管理层三个层面的系统集成。
2015年是宁德时代的“物联网应用元年”。宁德时代建立了庞大的物联网终端设备体系,打造了物联网神经末梢,实现对生产信息全面的采集和识别。目前建成的物联网系统支撑了上百万个不同设备,涉及3600多个和质量相关的检测点实时数据。在SAP的帮助下,宁德时代形成了以MES为核心的集成制造系统,内容涵盖过程管控、环境监控、能源管理等方面,驱动全价值链的集成与优化。宁德时代大量引入产品生命周期管理(PLM)软件,实现了产品从研发、生产、销售到售后服务的一体化生产模式,加强对产品制造全流程的一体化管理。
2017年是宁德时代的“大数据应用元年”。宁德时代成立了专门的大数据管理团队,集合各方面专业人员进行数据资源的挖掘和应用工作。2018年,宁德时代成功携手天翼云搭建了物联网数据分析平台。该平台通过数据专线有效地打通了异地与本地的数据中心,并对传输进行了安全加固。宁德时代携手英特尔,在超高产能MES方面进行了联合创新,最终打造了以英特尔至强可扩展处理器为核心,并搭载有英特尔傲腾TM持久内存的可扩展平台。
2019年是宁德时代的“AI应用元年”。宁德时代与英特尔深入合作,成功构建了一套横跨“云一边一端”,融合计算机视觉(CV)、深度学习(DL)、机器学习(ML)的AI电池缺陷检测方案,大幅提升质量控制水平。2021年7月,宁德时代与人工智能技术与服务提供商第四范式达成战略合作,建设人工智能平台,以推进人工智能技术在生产制造中的全面应用。同时,宁德时代保障了AI平台与现有的MES系统、产品生命周期管理系统等生产系统的对接,实现了数据的实时获取与分析决策。
宁德时代围绕数字化转型战略投资布局数字技术。2020年7月,宁德时代控股51%成立安脉时代智能制造(宁德)有限公司,致力于工业大数据和人工智能的应用。2021年10月25日,宁德时代以32亿元人民币的注册资本,全资控股成立了宁德时代润智软件科技有限公司。
要求:

25.简要分析宁德时代研发的类型、动力来源和研发定位。

26.A集团是一家在上海证券交易所挂牌上市的奶制品企业,拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部,所属企业近百个,旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋、奶粉、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。A集团奶粉系列有十二款产品,其中 “养生益族”让中老年人焕发年轻活力;“美丽益族”凸显女士好气色;“益百分”配方专为学生人群定制;“聪护配方”让儿童智力、体格双成长。 A集团的国际化战略被称为“全球织网”,构建了全球资源体系、全球创新体系、全球市场体系三大体系,核心是用全球最优质的资源服务中国的市场。 全球资源体系:A集团在新西兰投资大洋洲生产基地,与意大利斯嘉达达成战略合作, 在美洲、大洋洲、欧洲三大西方乳业传统板块取得优质资源。 全球创新体系:A集团在美国主导实施中美食品智慧谷。与荷兰瓦赫宁根大学合作开办欧洲研发中心,与新西兰林肯大学开展全产业链的科研合作、与著名国际质量机构SGS、 劳氏、天祥达成合作,共同提升A集团全球质量管理体系。 全球市场体系:在深挖世界上发展最快的中国市场的基础上,A集团通过奥运会、世博会等重量级国际盛事,迅速积累了品牌在全球的知名度,在全球市场上积聚了品牌能量。 要求:(1)分析A集团奶粉系列进行消费者市场细分的依据,以及采用的目标市场选择战略。(2)分析A集团进行国际化经营的动因。

题干:  2015 年成立的盟塑公司是国内一家工业电子商务服务平台,相对于国内综合性 B2B(企业与企业之间交易)电商平台,盟塑公司专注于塑化行业,围绕塑化原材料贸易,运用数字化技术,为采购商和供应商提供专业的塑化材料采购和配套的供应链服务。具体运营模式如下:
(1)建立塑化原材料上下游对接通道。针对塑化原料贸易信息不透明、交易流程长、效率低下等关键行业痛点,盟塑平台提供大量供应商的信息数据,采购商通过专业搜索可以拿到大品牌厂家的直供原料,满足其专业化采购的需求;上游企业也因此获得大量消费者、提高了毛利、打造了品牌。
(2)整合关联服务方,提供一站式互联网服务。针对塑化原材料贸易双方对于仓储公司、物流公司以及金融机构等关联服务方的需求问题,盟塑平台将这些关联服务方整合进来,贸易双方不需要再费时费力地去跟各个环节打交道,大大降低了贸易成本。而对于关联服务方而言,也因此增加了客源,并能通过盟塑平台积累的大量用户的数据,增加对用户信用的了解,降低了经营风险。
(3)引入 C 端(消费者)参与贸易服务。盟塑平台引入包括行业的采购师、分销人员、司机车主等个人提供对应的贸易服务,有资源的其他消费者也能通过盟塑平台参与贸易服务,从而加速塑化产业的货物流通和货款流通,解决成本高企、效率低下的难题。
2019 年,盟塑公司荣获“中国 B2B 电子商务平台 50 强”称号。

27.简要分析盟塑电子商务平台的运营模式所体现的数字技术对企业经营模式的影响。

题干: 《企业内部控制应用指引第18号—信息系统》和《企业内部控制应用指引第17号—内部信息传递》对信息系统与信息系统的传递的风险和控制措施提供了应用指引。
28.列举企业在信息系统和信息系统传递过程中的应该关注的风险。

题干: 秦川公司是一家研发、制造和销售手机设备的上市公司,由于没有掌握核心技术,秦川公司只能从外部购买手机芯片,经测算,手机芯片占秦川公司手机生产成本的40%,秦川公司采购制度规定,每季度初,采购部经理以定向集中采购方式采购本季度生产所需要的数量较大的手机芯片,验收部门负责人对购进芯片的品种、规模和数量进行验收,如果无误,在开具验收单后直接入库。
秦川公司仓库管理制度规定,仓库保管员同时负责登记手机芯片、手机成品等存货明细账,以便对仓库中的所有存货项目的验收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送交的存货和验收单据后,仓库保管员根据验收单登记存货明细账,仓库保管员根据车间材料员填写的领料单和销售人员填写的销货单发出手机芯片和手机成品。仓库保管员在空闲时间对存货进行必要的实地盘点。
29.根据《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》“内部控制要求与措施”,分析秦川公司在存货管理环节存在的内部控制弱点,并提出改进建议。

题干: 在全球稀土市场当中,矿产资源丰富但分布不平均。由于稀土开采的高污染性和资源稀缺性,很多国家通过进口满足本国稀土需求。建兴稀土是一家设立于A国的上市稀土企业,主要业务为稀土产业链的上游行业,包括配套设施建设、稀土矿探查、开采以及分离,但也从事出口对外销售业务。
由于A国政府认为稀土产品开采方式粗放、资源浪费情况严重,计划对稀土资源开采出台限制政策,倡导合理开发和利用,加快淘汰落后产能,提供产业的整体竞争力。作为国家战略性储备的稀缺资源,稀土开采量在近年越来越受A国政府的关注。从A国全国稀土开采限额来看,2011年稀土开采限额为5.8万吨,比2010年减少15%。专家估计在未来几年A国政府将开采限额保持在低水平。此外,A国政府提倡“保护环境和节约资源”,对稀土资源实施更严格的保护性开采政策和生态环境保护标准等基本原则。
在产业的稀土细分领域来看,目前产业内重点并购领域是稀土开采、加工以及稀土分离、深加工。建兴稀土正考虑收购B国科立资源的股权。科立资源具有在B国开采稀土的能力,还能以高科技技术提高稀土产品的纯度至99.99%。

30.简要分析建兴稀土考虑并购科立资源的动因并指出该并购的类型。

题干: 海浪水泥公司成立于1997年,主要从事水泥及其熟料的生产和销售,2002年2月成功上市。
海浪水泥总部坐落于A省。A省是全国水泥生产主要原材料石灰石储量第二大的省份,且石灰石质量较高。海浪水泥凭借先天条件坐拥原材料成本和质量优势。
水泥产品体积大、单位重量价值低,而且其资源点和消费点的空间不匹配,这些是造成水泥行业运输成本居高不下的主要原因。海浪水泥利用自身位居长江附近的地理位置优势,积极推行其他水泥企业难以复制的“T型”战略布局:在拥有丰富石灰石资源的区域建立大规模生产的熟料基地,利用长江的低成本水运物流,在长江沿岸拥有大容量水泥消费的城市群建立粉磨厂,形成“竖端”熟料基地+长江水运、“横端”粉磨厂深入江、浙、沪等地市场的“T型”生产和物流格局,改变了之前通过“中小规模水泥工厂+公路运输+工地”的生产物流模式,解决了长江沿岸城市石灰石短訣与当地水泥消耗量大之间的矛盾。
海浪水泥不断完善“T型”战略布局,率先在国内新型干法水泥生产线低投资、国产化的硏发方面取得突破性进展,这标志着中国水泥制造业的技术水平跨入世界先进行列,确保公司为市场提供规模可观的低价高质产品;公司在沿江、沿海建造了多个万吨级装卸水泥和熟料的专用码头,着力建设或租赁中转库等水路上岸通道;集团设立了物流公司和物流调试中心;公司强化对终端销售市场的开拓,推行中心堿市一体化销售模式,在各区域市场建立贸易平台;公司物流实现了工业化和信息化的深度融合,以GPS和GIS为核心的物流调度信息系统实现了一体化、可视化的管理。通过“T型”战略的实施,海浪水泥进一步巩固了其“资源一生产一物流一市场”的产业链优势。
2018年海浪水泥年报显示:公司营业收入同比大幅增长70.50%,净利润同步增长88.05%,净利润增长幅度超过营业收入增长幅度。

31.从企业资源角度,简要分析海浪水泥的竞争优势;分析海浪水泥资源“不可模仿性”的主要形式。

题干: 甲公司最近采取如下一系列行动:
(1)斥巨资上马新设备,能耗率下降43%,并且对所排放的废弃物进行降解、回收处理,极大减轻了对周边环境的污染。
(2)实施全面质量管理体系,确保产品质量;特别是对于儿童使用的产品,按照欧盟标准执行。
(3)除定期开展安全大检查外,还进行了重大事故的应急演练。
32.请指出该案例所述内容与内部控制中哪一应用指引相对应以及在该方面未能建立起良好内部控制制度可能会引发的潜在风险。

题干: 2010年,在技术及市场双重驱动下,广汽集团开始实施集团内部的“数字基建”项目。 2018年,集团组织从传统的金字塔结构向由研发链、生产链、供应链和营销链等组成的扁平化结构转型,管理手段从人工操作向信息化、数字化转型。
广汽集团建成多个数字化工厂,运用虚拟仿真技术,使新车生产储备周期缩短20%,工艺设计成本下降15%,新品质量提升13%。集团通过开发数字物流仓储系统,库存管理中的人工录入被全方位的条码扫描取代。同时,运输和倒车跟踪系统的采用,明显减少了车辆运输时间和车辆损失,降低了物流成本。为了适应用户需求的快速变化,集团客服中心通过数据中台记录用户的体验行为,打通内部数据通道,形成用户画像,用于产品改进和营销推介。另外,集团重点建设了财务业务一体化服务平台,实现了业务数据和财务数据的高度集成,使手工凭证减少了80%。
2018年,广汽集团投资建设新能源汽车产业园。在施工过程中,集团相继举办了为招募的农民工发放工装、防疫物资等慰问活动;在热天为一线工人每天熬制绿豆汤;对其他岗位上的员工也提供了相应的安全、健康保障与暖心服务,既维护了员工的切身利益,又保证了工程建设的顺利推进。
2019年上半年,广汽集团生产的首批新能源汽车正式上市。但是,此后不久,相继发生了三起汽车自燃事件,引发社会高度关注。有关机构调查结果显示,广汽新能源汽车的电池冷却系统设计存在一定缺陷,容易使冷却液泄漏到汽车的电池组中,导致车辆具有自燃的可能性。有业内专家进一步指出:新能源汽车自燃除了与电池冷却系统设计问题有关外,也与天气状况、使用年限、充电环境及充电桩质量有一定关系。尽管目前新能源汽车市场呈现高速增长的态势,但价格高企、充电设施少和续航里程过短等因素,致使不少消费者对于购买新能源汽车持犹豫和观望态度。电池的更新、回收、处理是新能源汽车生产企业共同面对的问题。废旧动力电池对环境和人体健康具有潜在危害,广汽集团通过设置内部专职部门、与维修厂家合作或者成立合资企业等方式布局电池回收、处理等业务,起到便利消费者和避免或降低废旧电池污染的明显效果。
截至目前,广汽集团数字化研发投入达近千亿元,自主掌控关键数字化核心技术2000多项,累计发明专利数达56000项以上。同时,集团推出并持续实施数字化青年人才成长计划,培养出数以千计制造、研发、营销和管理等业务领域的高质量数字化人才。作为一家 A 股上市公司,2021年广汽集团公布的年报显示:当年归属于上市公司股东的净利润 73.35亿元,同比增长约22.95%;公司拟向股东按每10股2.2元(含税)派送现金红利,合计22.97亿元。
要求:

33.简要分析广汽集团数字化战略转型的主要方面;

题干: F企业是生产专业电气开关设备的公司,产品生产多年已处于成熟期,产品市场份额为10%。在该产业中位于前三名的企业市场份额分别为:A企业30%,B企业27%,C企业20%。该产业市场稳定,但竞争也十分激烈,特别是A企业为维持现有地位,对任何其他竞争对手的进攻都会做出迅速而有力的反应。F企业知道这些情况后,采取尽量维护现有市场的做法,针对专业电气开关设备对售后服务的要求,主动与客户建立起了结构性关系,使客户对企业的服务形成无法通过其他途径弥补的依赖,阻止了新进入者的进入。通过这种做法,F企业以优质的客户服务,获得了客户的认同,也维持了现有的市场份额。
34.计算F企业的相对市场份额。

题干: A公司是一家国有控股公司,下辖有20多家子公司以及多个研究单位。2008年,该公司成功在上交所上市。
A公司多年来一直致力于汽车领域发展,主要涉及家庭用小汽车、电动汽车、卡丁车、高尔夫车等,并且在此基础上又陆续开发了公共交通用车,地方上的很多XX专线都是由它来生产。但近几年来,市场上由于家庭和休闲类汽车竞争激烈,客户要求差异化程度髙,又缺乏专有的分销渠道,利润一直在不断下滑。为此,A公司经过对市场专业研究,决定向海外进军,走国际化发展道路,并将根据具体情况决定是否进军不同行业。
A公司经过研究,于2010年与美国一家汽车公司(以下简称“B”公司)通过签署协议达成合作。B公司在美国有着庞大的、遥遥领先的分销渠道。因此,A公司凭借着B公司销售渠道优势轻松的进入美国市场,并且与B公司对新技术展开交流,以高质量和价格相对低廉很快赢得广大消费者喜爱,利润初期很高。但随后由于产品款式相对其他企业而言单一,消费者喜欢追求差异化,因此在美国利润相对下降。鉴于2010年合作很成功,在2011年A公司准备开发新的行业。由于电器行业市场技术进步速度快,市场增长快,A公司进行巨额投资进行电器产品的研发,力求最快推出手机、微波炉、MP4等新产品多功能应用。由于刚起步,很多企业较其有明显优势:品牌信任度高,而且有着很好分销渠道。但是A公司仍然坚持加大研发投资,力求成为多功能新产品的领头羊。2012年初,A公司根据广告促销的分析,目前电视机广告增长速度在全球仍处于领先位置,但是楼宇大屏幕广告很少,这主要由于这方面研发技术不强,而且产品价格高。目前A公司各子公司和写字楼尚未引进楼宇大屏幕。A公司管理层经过思考,与C公司在国内共同投资设立一家专门研究楼宇大屏幕的有限公司(以下简称D公司),各自出资50%,共同研发楼宇大屏幕,这样可以让顾客通过楼宇大屏幕更加了解包括汽车、电器等在内的相关产品。
35.简述战略联盟形成的动因及具体类型划分。请结合案例给定信息指出A公司战略联盟所属具体类型。

题干: 1989年8月,S先生用先打广告后付款的方式,将其研制的桌面排版印刷系统软件推向市场,赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了A集团创业的基石。1991年4月,珠海A新技术公司成立;1993年7月,A集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初,号称中国第一高楼的A大厦一期工程动土,同年S先生当选为“中国改革风云人物”;但1997年年初,A大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工。各方债主纷纷上门,原“A集团”的资金链断裂,负债2.5亿元的S先生黯然离开。
(一)战略与经营目标确定
1994年8月,S先生提出走产业多元化的扩张之路,跳出电脑产业,将生物工程和房地产列为新的产业支柱。但他没有采取有效措施(如与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑等)稳定原有产业和已有项目,而是齐头并进、急于求成,在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下,又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。拟建的A科技大厦设计也一变再变,从最初的18层一直涨到70层,投资预算也从2亿元涨到12亿元。从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间,原“A公司”未申请过一分钱的银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支撑,由于资金链上的难以为继,就将生物工程的流动资金抽出投入A大厦的建设,结果多元化经营变成了多元化失败。
(二)风险控制与监督
由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制,原“A集团”的债务结构始终处在一种不合理的状态。在原“A集团”营销最辉煌的时期,每月市场回款可达3000万-5000万元。以如此高额的营业额和流动额,完全可以陆续申请流动资金贷款,并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。但S先生一向以零负债为荣,以不求银行为傲。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦,这成了原“A集团”突发财务危机的致命伤。
与此同时,原“A集团”子公司的财务管理也不同程度地失控,资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其全资子公司K公司,至1996年年底累计债务就已达1亿元,其中相当一部分是由于公司内部人员侵吞造成的。1996年,其保健品销售额为5.6亿元。但坏账就高达3亿多元。资金在各个环节被无情地吞噬,成为资金链断裂的导火索。
资料二:
1997年,S先生带领旧部研制新的保健产品,开始了负债重新创业。1999年,成立上海B生物科技有限公司。2000年,S先生悄悄还清了原“A集团”时期所欠的全部债务。2001年,成立上海C生物科技有限公司。2003年,购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012亿股流通股,并将其研制的保健产品的知识产权及其营销网络75%的股权以12.4亿元卖给了D集团公司。2004年,成立上海E网络科技有限公司,2006年,在开曼群岛注册A网络科技有限公司。2007年,更名为A网络集团后在纽约交易所挂牌上市,成为中国登陆美国最大IPO民营企业,也是美国本土外最大IPO的IT企业。
(一)战略与经营目标确定
全面冒进的多元化战略方向失误让S先生意识到,投资产业需要慎重考虑三个条件:首先判断它是否为朝阳产业;其次是人才储备够不够;最后是资金够不够。因此,新“A集团”业务的发展强调安全,第一个项目做成功后,再考虑做第二个项目,一点点往前推进。在新的战略思想指导下,新“A集团”环环相扣地进入保健品、金融、IT行业,全面取得成功。
(二)风险控制与监督
新“A集团”最在乎的事情,就是公司的现金流和时刻保持财务健康(负债率维持在5%的标准上)。S先生锻造队伍执行力的第一步,就是从管理好现金流量开始的。“款到提货”是他的市场销售原则,而且大小经销商一视同仁。货款是经销商与总部之间的事情,分公司绝不染指。每个销售经理的背后,附带多人信用担保。为了提高执行力,新“A集团”建立了一个50人的纠察队伍,负责对分公司的检查,省级分公司也有纠察队查市级市场,市级纠察队再查县级市场。从而摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。同时,新“A集团”倡导“有奖必有罚,奖罚必配套”的企业文化,每次开总结大会,一定是最佳和最差同时登台,最佳上台领奖金,最差下台领黄旗。对每一位经理,S先生不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能,还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。在保健品行业。坏账10%可以算是优秀企业,20%也属正常,而其保健品部10年来的销售额100多亿元,坏账金额是0。
36.结合资料一,分析原“A集团”的总体战略类型?并指出此种战略的风险。

题干: 凌辉重工创立于1990年,是一家主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设的工程公司,凌辉重工成立20多年来,销售额年均增长率超过45%,是国内增长最为迅速的企业之一,国际业务也蒸蒸日上。但是,凌辉重工承接的业务已经超越了公司人力资源承受能力。最近,公司管理是花了很大精力与C国政府达成协议,将已中标承接的C国政府一项环保建设工程进行外包,凌辉重工由负责工程建设改为管理工程项目的质量和监督外包商的施工及竣工,并提供项目建设的咨询服务。
凌辉重工的行政总裁陈文峰预计,如果这个项目可行,未来公司可以采用同样的运营模式,承接和开拓更多的业务。陈文峰相信这类业务将使公司在有限的人力资源条件下,增加另一收入来源。
为有效管理C国的环保建设工程,陈文峰建议董事会利用密封投标方式进行招标,他已预先向几个承包商朋友发出投标邀请书,并告知有关投标程序和要求:
(1)投标者应于7月31日前把密封投标文件提交到工程部;
(2)标书中应包含投标的项目细节;
(3)收到密封投标文件信封后,凌辉重工工程
部主管在信封口签名,并将投标文件放人保险箱;
(4) 8月5日,陈文峰将负责打开所有密封的投标文件,以最低价为标准选出中标者,并于稍后向董事会汇报。
陈文峰根据以上程序,在8月5日选出中标者,并于一周内向公司董事会汇报,获得董事会审批。
37.如果凌辉重工的内控评价工作组评价公司招标管理流程是否完善,简要说明工程部应当提供的几种内控流程文档及其用处。

题干: 甲公司是一家国有全资电力公司,主要为国内企事业单位和个人提供生产、生活用电。甲公司成立于一百多年前,一直采用煤炭发电。甲公司承担着保持社会稳定发展及民生的责任,为居民提供合理或较低价格水平的电力服务,政府对甲公司产生的亏损提供补贴。为鼓励甲公司提高营运效率,建立符合市场竞争需求的运行模式,政府于2010年决定将甲公司改制为股份有限公司,通过公开招股筹集资金并将其股票上市交易。

2011年,甲公司股票上市后,政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。甲公司上市后,开始着手研究并实行低成本、低碳排放的发电模式,如研究用风力发电、地热发电、天然气发电取代煤炭发电的可能性。同时,甲公司还着手对上市前咨询机构提交的多个境外投资方案进行评估。但当甲公司管理层要求信息技术部提供评估需要的相关数据时,信息技术部告知有关信息系统的一些月度数据被人删除,无法提供。甲公司经调查发现,一名已被甲公司辞退的后勤部职员,在退职后未经允许进人系统删除了有关信息。为此甲公司进行了信息系统安全风险评估。
38.简述信息系统安全风险评估常用的模式及其特点,并指出甲公司为防止信息被删除应采取的一般控制措施。

题干: 丙公司为上市公司。丙公司根据相关法规的规定,在董事会下设立了审计委员会,成员由公司执行董事及公司监事组成。
39.如果会计师事务所同时提供非审计服务,公司该如何处理?

题干: 乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司,业务遍布欧洲、亚洲和美洲,其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品,并一直使用单一品牌在各地市场上销售。
乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员,分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国,与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊,采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%,比同行业平均水平高约5%。
近年来,某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等,导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施,导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上,在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。
经研究分析,最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷,急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式,并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。

40.简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处,并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。

题干: 作为目前全球最受瞩目的新一代光源,LED因其高亮度、低热量、长寿命、无毒、可回收再利用等优点,被称为是21世纪最有发展前景的绿色照明光源。
LED产业链包括LED外延片生产、LED芯片生产、LED芯片封装及LED产品应用等四个环节。一般将外延生产视为这个产业的上游,芯片制造为中游,封装以及应用为下游。产业链的上游具有技术和资本密集的特点,下游的进入门槛相对较低。从产业链上看,我国在LED衬底、外延、芯片环节比较薄弱。
目前,在从事LED照明灯具产品生产的企业中,高端产品仍然以国外厂商为主。而反观国内LED灯具生产企业,普遍存在规模小、技术实力弱、产品档次低的现状。我国高光效、高可靠的LED应用产品几乎全部依赖于进口的高档外延芯片,我国的LED外延芯片生产近年虽有很大发展和进步,但仍停留在中低档水平。
目前,上海、北京、深圳等一线城市,随着第一批LED显示屏相继计入更新换代的时期,客户更加注重产品品质和维护服务了,对产品的要求也比以前更高了。因此,“粗放型”的市场模式再也不能满足用户需求了,正是看到了这种市场转型特征,一批批在国外享有较高知名度的一流企业寻机进入中国市场,陆续在国内成立了本土团队,给原本就竞争相当激烈的LED市场带来了巨大的冲击。之所以说他们带来的冲击是巨大的,因为他们在国外有着多年的经验,产品经历了成熟市场考验,形成了不可抗拒的品牌优势。
41.在新兴产业中,风险与机遇共存,而风险与机遇都来源于产业的不确定性。简述新兴产业中的战略制定过程如何处理好其不确定性;

题干:
       甲集团公司为钢铁生产企业。2009年,甲集团累计实现销售收入1770亿元,利税70亿元,完成钢产量4027万吨,钢产量居国内第一。效益水平在全国钢铁企业中名列前茅。该集团拥有一流的技术人员和管理团队,顾客满意度较高;其高级轿车面板在产业中处于中间地位,国家新出台了一些鼓励高技术含量、高附加值、低排放钢材品种的措施。
       近年来由于铁矿石价格大幅度上涨,同时,随着国家一系列房地产调控政策的出台,房地产建设用钢材的市场需求将趋于稳定,甲集团公司的盈利能力大幅降低,生产经营面临较大的困难,企业面临资金短缺。为此,甲集团公司收购了一家生产高级轿车的乙公司。通过收购乙企业,甲集团迅速进入了国内轿车市场。
       同时,为了保证原材料的供应,并购了钢材生产企业丙公司来为公司生产高级轿车用钢提供供应,以期达到减少同业竞争并控制市场的目的。
       甲集团收购乙公司和丙公司经营若干年后并没有达到预期效果,最终将不得不出售大量资产以维持经营。

42.简要分析甲集团收购乙公司和丙公司分别属于哪种战略,并简述这两种战略各自主要的适用条件。

题干: 葡萄酒具有低度数、营养化的特点,是国际通畅型的酒种。随着我国人民生活水平的提高,人们对葡萄酒认识的深入,葡萄酒成为酒类产品中的消费热点。1995年底,以干红为代表的葡萄酒热在广州、深圳初显端倪后,便以燎原之势由南至北蔓延,迅速“红”遍全国,冷寂多年的葡萄酒市场启动了。1996年,深圳葡萄酒销售总量达53万箱,比1995年增长了400%,用“飙升”形容当时葡萄酒的增长势头一点也不为过。
突然升温的葡萄酒热令许多葡萄酒生产企业措手不及,明显造成了原料供给短缺的局面。造成原料供给短缺的原因主要有四个:一是依赖进口原料,由于运输周期长,对市场消费需求的变化反应慢,一时之间远水解不了近渴;二是种植葡萄的周期长,大都需要3年以上的时间,有劲使不上,见效慢;三是建葡萄酒厂与建原料基地不同步,靠收购葡萄酿酒,原料供应自然不稳定,短缺局面时有发生;四是市场需求膨胀迅速,令许多企业毫无思想准备,原料供应滞后。
“吃一堑,长一智”。许多葡萄酒生产企业深刻地意识到这个问题的严重性。要保持健康持续发展,提高质量,必须把建设原料基地作为基础,实现自采自酿,自给自足的目标。
自1997以来,许多有远见的企业纷纷致力于原料基地建设。
43.指出葡萄酒生产企业采用的是哪种具体战略模式?该模式所属的类型是什么?

题干: 华光眼镜有限公司(以下简称华光眼镜)成立于上世纪70年代。华光眼镜从上世纪90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络,是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业。经过多年的发展,华光眼镜的市场份额占据省内第一、全国第五的位置。2005年末,华光眼镜在全国拥有超过100家连锁店,其中80%在甲省及周边地区。
随着人们生活水平的提高和消费能力的增强,消费者除了重视眼镜的基本功能外,还越来越重视美观时尚。尤其是年轻人,不再是等眼镜坏了才购买新的,而是频繁地更换新的款式。这一趋势引起华光眼镜总经理赵刚的重视。2006年初,赵刚召集各部门开会,研究如何更好地把握市场动态,抓住潜在增长机遇。赵刚要求财务部利用过去3年的财务和业务数据,分析目前华光眼镜对年轻客户群的销售情况。华光眼镜管理层通过研究和分析,提出一项新的市场开发战略——“明天”战略:针对年轻消费者追求美观时尚的习惯,以全新的理念打造“明天”品牌的新门店,通过“华光”和新“明天”两个业务线的市场细分,更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消费者对“明天”店的认同,需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心,制定了详细的业务计划书,“明天”战略获得了董事会的支持。 
面对新战略实施给企业内部带来的变革,总经理赵刚意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中,他发现大家有三方面的担忧,一是担心组织结构调整对个人职位的影响:二是担心现有的经验能否适应新业务的要求;三是担心新业务对个人绩效评价的影响。如果这些问题不能得到有效解决,牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施产生影响。赵刚在了解这些情况后,立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组。 
要求:

44.针对华光眼镜总经理赵刚发现员工存在的三个方面的担忧,简要提出变革管理的措施。 

45.简述风险管理的程序。

题干: 近年来,随着汽车销量的上升,洗车行业迅速发展。洗车业务不需要复杂的技术和大量的投资,且洗车地点分散,洗车公司成立难度小,因而洗车公司数量不断增加,洗车行业呈零散状态。
甲公司是一家经营多年的洗车公司,近年来随着业务的不断发展,已经是一家区域内小有名气的品牌店,面对日益激烈的竞争,甲公司也调整了竞争战略和组织结构,立志要抓住当前发展的机会成为行业中的龙头企业,具体战略措施包括:
①加大宣传力度,塑造品牌形象;
②设计差异化的服务套餐,在本公司旗下网点洗车的车主,可以获得和公司合作的加油站的加油优惠卡,洗车次数达到一定数量之后,可以获得免费清洗汽车内饰的机会;
③完善产业链建设,建设自己的服务品牌产品。
④甲公司进一步加强集权化管理,有问题要求及时进行上报,中层管理人员和下属员工不得自行处理,以避免下属员工处理不当,引发投诉问题,给公司带来不良影响。在一开始,甲公司的战略取得了初步成功,但在一段时间之后,甲公司发现,洗车的车主对价格比较敏感,只要别的洗车店推出优惠活动,他们都会尝试参与,客户的忠诚度比较低,而且行业较为分散,在市场份额上不去的情况下,甲公司前期投入的大量固定投资一下子很难收回,甲公司的资金链一度出现断裂。
要求:

46.结合案例,分析造成洗车行业零散的原因;
做题计时:00:00:00
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