2025年04月08日注册会计师考试公司战略与风险管理简答题36在线免费模拟刷题　- 七彩学习网

题干： 某钢铁总厂是1958年建成的老厂，1990年生产的28种钢材有26种亏损。1991年为了扭转现有状况，企业开始实行低成本目标管理战略，总厂领导确定的成本目标为三年内将成本由现有水平降低10%。为达到这一目标，该企业以模拟市场核算为核心，加大了企业技术改造力度，加强了内部经营管理。“模拟市场核算”的具体做法：一是确定目标成本，将过去从产品的原材料进价，按厂内工序逐步结转的“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。二是以国内先进水平和本单位历史最高水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益。三是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但有市场的产品要做到不亏或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，坚决停止生产。四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。
1．该企业领导确定的成本目标是否合适？

答

题干： 在我国，每年有数以万计的企业倒闭。尽管企业倒闭的原因很多，但根本问题是缺乏必要的战略管理。由于战略管理不到位，使企业难以构建明确有效的发展方向，致使其在市场上走错路。如果战略定位不够长远，目光短浅，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现，将会使企业错失发展良机。

ABC公司是以零售百货为主营业务的大型集团企业，为寻求新的利润增长点，计划通过并购金融企业进入相关领域。为满足国家对金融监管的牌照要求，拟通过收购地方股份制商业银行（简称DE银行）来解决。

ABC公司聘请大佳会计师事务所向DE银行进行审计，审计结果表明DE银行收益不佳，DE银行主营房地产贷款业务，当房地产贷款的风险增加时，投资者也就对银行发行的住房抵押贷款证券失去兴趣，以此来经营的银行或抵押贷款机构也就会出现流动性的危机。DE银行存在坏账率、不良资产比例较高，同时审计中发现诸多高风险贷款项目，建议为不参与收购。ABC集团经过慎重考虑，决定终止收购DE银行。

在终止收购后，ABC集团的金融扩张之路并不顺利，由于没有获得金融牌照，各项金融业务很难开展，错失很多发展机会，导致一直停滞不前。ABC公司开始反思终止收购DE银行对集团可持续发展带来的重大不利影响，最后根据自己的风险管理承受能力再次展开并购DE银行活动并成功收购。事实证明，在未来的10年中，由于ABC公司获得金融监管牌照尝到了巨大“甜头”，多元化发展道路越走越顺。

2．ABC集团决定终止收购DE银行属于何种风险管理策略，该种风险管理策略出现什么结果？举例说明该种风险管理策略。

答

题干：

      风德公司是一家风力发电机生产企业，位于我国内蒙古自治区。该公司本身为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按大区设置分公司)和新产品研发部、财务部、行政人事部。近几年，我国开始大力发展新能源，出台了若干风力发电产业发展的政策，风力发电产业逐渐发展壮大起来。风德公司也进入了快速发展阶段，销售额和出口额近几年来平均增长40%以上。员工也由原来的不足200人增加到了5500多人。

      风德公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率等。然而，根据财务部分析，公司产品销售状况良好，但利润水平却不高，主要原因如下：

      第一，费用支出过大。针对每年居高不下的费用支出，公司决策层决定在全公司各个部门实行预算管理。要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上开始编制本部门的预算，并在年底时对预算执行情况进行考核，考核结果与部门领导和员工的报酬直接挂钩。

      第二，公司出口额增大，海外市场扩张速度明显加快，业务范围已经覆盖欧美、东亚、东南亚等地，这些地区的相关关税水平较高，直接影响了产品在当地的竞争力和盈利水平。同时，这些地区对于风力发电机生产和部署的直接投资采取了严格审查的政策。

      第三，现有组织形式存在缺陷，导致费用上升明显。风德公司决定在公司内推行全新的运营模式，并拟将原有的业务管理模式进行调整。

3．简要分析企业进入国外市场的模式。指出该公司在目前情况下还可以采取什么形式进入国外市场；

答

题干： LN公司成立于1990年，是一家涵盖运动鞋、运动服装、运动配件等产品，集研发、设计、生产、销售为一体的专业运动品牌。建立初期，公司从事“LN牌”运动服装的生产与销售。市场经济的发展给包括LN公司在内的民营企业带来了政策机遇，先后借助亚运会和奥运会的红利乘风破浪，LN公司于2004年成为第一个在香港成功上市的内地体育用品公司。之后多次成为奥运会中国体育代表团的赞助商，公司迅速发展。受2008年北京奥运会的积极影响，2010年LN公司销售收入达到历史最高的94.79亿元，净利润11.08亿元。然而短短2年后，LN公司销售额跌落到67.39亿元，亏损创纪录地达到19.79亿元，危机全面爆发。LN公司的快速跌落，引发人们对市场风险的思考。

LN公司的崛起离不开中国宏观经济的影响，1990—2003年社会消费品零售总额的同比增长率由2.5%提升到了9.1%,其中鞋服针织品的零售额也迅速提高。良好的宏观经济表现为LN公司的发展提供了广阔的社会市场。在快速发展阶段，LN公司一直采用“轻公司”的渠道模式，通过经销商完成产品的布局和销售。这种模式能有效满足LN公司快速扩张的需要，但同样存在直营店少、全国门店管理困难、分销商质量参差不齐等问题，对LN公司的企业形象也有所影响。

2010年以后，奥运会带给人们的消费热情逐渐消退，运动鞋服市场规模增速下降，LN公司缺乏对宏观经济环境和市场环境变化的把握，没有对生产计划进行及时调整，产能始终保持在高位运行。随着奥运经济的提振效应收缩，LN公司整体产能过剩，造成了大量库存商品积压。并且长期以来LN公司缺乏对消费者偏好的预测和感知，产品技术和外观设计相比于国外品牌都不具竞争优势，其产品竞争力逐年下降。从营销策略上来看，LN公司营销策略混乱，营销手段落后，底层的营销主要是由各个分销商进行，难以形成营销的整体协同效应，面对国外品牌良好的品牌形象和多样的营销手段，LN公司的营销策略使产品丧失吸引力，LN公司不得不开始寻找新的突破口。

为了摆脱“中国耐克”的跟随者形象，LN公司启动了一次重大的品牌重塑工程，把公司口号从“Nothingisimpossible”改为“Makethechange”,并把90后消费者作为其目标群体。在缺乏对整体市场以及不同层次客户需求的调研情况下，LN公司试图树立高端品牌形象，大幅度提高产品价格，却缺少了有效的客户服务及管理体系建设。虽然价格堪比国外品牌，但LN公司缺少完善的品牌战略和有效的品牌管理措施，高端品牌的形象并没有获得消费者的认可。结果不仅没有获取更多的年轻消费者，反而引起年龄稍大且看重性价比的老顾客不满，使其转向其他低价国产品牌。种种因素导致一场试图更新品牌形象，提高价格的转型成为LN公司的滑铁卢。

要求：

4．简要分析LN公司面临的市场风险的主要表现；

答

题干： 在我国，每年有数以万计的企业倒闭。尽管企业倒闭的原因很多，但根本问题是缺乏必要的战略管理。由于战略管理不到位，使企业难以构建明确有效的发展方向，致使其在市场上走错路。如果战略定位不够长远，目光短浅，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现，将会使企业错失发展良机。

ABC公司是以零售百货为主营业务的大型集团企业，为寻求新的利润增长点，计划通过并购金融企业进入相关领域。为满足国家对金融监管的牌照要求，拟通过收购地方股份制商业银行（简称DE银行）来解决。

ABC公司聘请大佳会计师事务所向DE银行进行审计，审计结果表明DE银行收益不佳，DE银行主营房地产贷款业务，当房地产贷款的风险增加时，投资者也就对银行发行的住房抵押贷款证券失去兴趣，以此来经营的银行或抵押贷款机构也就会出现流动性的危机。DE银行存在坏账率、不良资产比例较高，同时审计中发现诸多高风险贷款项目，建议为不参与收购。ABC集团经过慎重考虑，决定终止收购DE银行。

在终止收购后，ABC集团的金融扩张之路并不顺利，由于没有获得金融牌照，各项金融业务很难开展，错失很多发展机会，导致一直停滞不前。ABC公司开始反思终止收购DE银行对集团可持续发展带来的重大不利影响，最后根据自己的风险管理承受能力再次展开并购DE银行活动并成功收购。事实证明，在未来的10年中，由于ABC公司获得金融监管牌照尝到了巨大“甜头”，多元化发展道路越走越顺。

5．根据《企业内部控制应用指引第2号-发展战略》，说明制定和实施发展战略需关注的主要风险。ABC公司终止收购DE银行的战略导致出现什么不良结果。

答

题干： A冷气设备有限公司成立于1985年开始，A公司自成立之日起就集中公司优势资源重点研发生产当时国内市场急需的家用空调和大型柜式空调，A公司由于抓住了市场机会，在短时间内获得了迅猛发展。到1994年，A公司已成为国内最大的空调生产基地之一。
1994年，A公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道，为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业常年形成的优势地位，A公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑能产品项目，希望利用公司的品牌优势为企业获取更多的利润。
然而1994年后，A公司领导不再看好家电行业，认为家电行业生命周期为衰退期，因此公司必须开拓新的领域，力争为公司找到建立新的经济增长点。
6．按照企业发展战略可选择的三种途径，说明A公司进入几个主要产业所选择的途径。

答

题干： 某高科技股份有限公司成立于1997年，是一家由企业家和科技人员共同创建的集科、工、贸于一体新型民营高科技企业，2007年在深圳证券交易所上市。公司致力于新技术、新产品的开发和生产。公司目前正在研制一种R系列稀土多功能稳定剂，研制思路是以我国丰富资源轻稀土为主要原料，经计算机辅助优化设计，与一种或数种阴离子基络合并与协同剂调优复配而成。在计算机辅助设计中主要采用模仿创新途径开发优化设计的程序，但在设计思路上存在着创新不足的风险，相关的计算机技术人员正在摸索当中。这项研发不确定性非常高，该信息被公司的某员工无意间泄露，导致公司的股价大幅度波动。公司相关部门召开了临时董事会，决定披露该研发产品的相关信息，以稳定股价。另一方面，公司的供应商提供的原材料稀土质量不合格，导致公司的研制试验屡屡出现问题，给研发的进度造成了很大的影响。为了保证现阶段及以后原材料的质量，公司并购了A国的一家稀土供应商，但是由于两个公司的组织文化存在很大的差异，矛盾日益尖锐。公司领导为此正在思考公司的战略是否存在问题。 

要求：

7．简述发展战略的含义及分类（不需要进一步细分），并分析该公司采用的发展战略类型。

答

题干： 甲公司是一家传统仪器制造商，以生产通用仪器为主。该公司规模较大，因此通用仪器生产成本较同业低出将近10％，且质量上乘，因此其利润水平长期处于行业前端。目前市场上对于通用仪器的需求呈现逐年下降的趋势，同时随着劳动力成本、原材料成本上扬的因素，甲公司利润空间逐渐缩小。随着许多制造厂商生产设备的升级换代，对于特定用途的精密仪器需求大增，且因其高技术含量，在定价方面甲公司具有较强的话语权。

要求：

8．甲公司最初采用的竞争战略是什么，并指明该战略的风险；

答

题干： 某汽车生产商的内部审计部门正就旗下生产的渣土运输车进行尾气排放测试。内部审计部门发现，公司针对渣土运输车向外公布的尾气排放信息与内部记录的实际数据有重大差异。内部审计部门经理表示，测试样本显示的尾气排放量实际上要高于对外公布的排放量，有可能涉及虚假披露和违反环保法律法规。虽然已向相关部门主管报告，但该部门主管只承认错误并未采取任何改进措施。
9．针对上述事件，应对企业内部控制的内部环境方面提出哪些改进措施。

答

题干：

某汽车生产商的内部审计部门正就旗下生产的渣土运输车进行尾气排放测试。内部审计部门发现，公司针对渣土运输车向外公布的尾气排放信息与内部记录的实际数据有重大差异。内部审计部门经理表示，测试样本显示的尾气排放量实际上要高于对外公布的排放量，有可能涉及虚假披露和违反环保法律法规。虽然已向相关部门主管报告，但该部门主管只承认错误并未采取任何改进措施。

10．评价内部审计经理就以上事件进行通报的恰当性，并简要说明审计委员会与内部审计相关的职能范围和责任。

答

题干： 海浪水泥公司成立于1997年，主要从事水泥及其熟料的生产和销售，2002年2月成功上市。

海浪水泥总部坐落于A省。A省是全国水泥生产主要原材料石灰石储量第二大的省份，且石灰石质量较高。海浪水泥凭借先天条件坐拥原材料成本和质量优势。

水泥产品体积大、单位重量价值低，而且其资源点和消费点的空间不匹配，这些是造成水泥行业运输成本居高不下的主要原因。海浪水泥利用自身位居长江附近的地理位置优势，积极推行其他水泥企业难以复制的“T型”战略布局：在拥有丰富石灰石资源的区域建立大规模生产的熟料基地，利用长江的低成本水运物流，在长江沿岸拥有大容量水泥消费的城市群建立粉磨厂，形成“竖端”熟料基地+长江水运、“横端”粉磨厂深入江、浙、沪等地市场的“T型”生产和物流格局，改变了之前通过“中小规模水泥工厂+公路运输+工地”的生产物流模式，解决了长江沿岸城市石灰石短訣与当地水泥消耗量大之间的矛盾。

海浪水泥不断完善“T型”战略布局，率先在国内新型干法水泥生产线低投资、国产化的硏发方面取得突破性进展，这标志着中国水泥制造业的技术水平跨入世界先进行列，确保公司为市场提供规模可观的低价高质产品；公司在沿江、沿海建造了多个万吨级装卸水泥和熟料的专用码头，着力建设或租赁中转库等水路上岸通道；集团设立了物流公司和物流调试中心；公司强化对终端销售市场的开拓，推行中心堿市一体化销售模式，在各区域市场建立贸易平台；公司物流实现了工业化和信息化的深度融合，以GPS和GIS为核心的物流调度信息系统实现了一体化、可视化的管理。通过“T型”战略的实施，海浪水泥进一步巩固了其“资源一生产一物流一市场”的产业链优势。

2018年海浪水泥年报显示：公司营业收入同比大幅增长70.50%，净利润同步增长88.05%，净利润增长幅度超过营业收入增长幅度。

11．从企业资源角度，简要分析海浪水泥的竞争优势；分析海浪水泥资源“不可模仿性”的主要形式。

答

题干： 甲食品制造公司，在发展初期一直采用传统的手工方式管理企业的日常运作，但是随着甲公司业务范围和规模的不断发展，公司的高层管理人员意识到传统管理方式无法进行有效的管理，于是在公司范围内实行全面的变革，决定采用先进的IT技术重塑企业的管理模式。
对甲公司领导而言，他们希望通过运用信息系统，使整个公司的运营发生“蜕变”，公司能够重塑核心竞争力，朝着规范化、科学化的管理方向发展。比如，在系统实施的过程中，公司的领导并没有让员工一边使用信息系统，一边用手工的方式工作，因为员工在不熟悉新系统的情况下，必然会产生抵制心理，而“并行”实施的方法会为他们提供各种各样的理由不使用新系统，从而导致系统很难进一步实施。而且，由于甲公司门店很多，如果使用手工和系统“并行”的方式，在对账和盘点时又将是一笔笔“糊涂账”，对实施效果是非常不利的。所以管理人员决定尽量减少系统实施中的不必要环节，实行革命性的、彻底的变化。当然，员工对于公司变化也是非常敏感的，特别是如果涉及到自己的工作岗位的话，员工会产生强烈的抵触情绪。考虑到许多员工为公司的发展做出了很大的贡献，公司力求尽量不让员工下岗。于是，甲公司在对大部分流程进行了改进之后，虽然运用信息系统撤消了一些部门，但同时也增加了一些原来没有的部门和一些重要的工作岗位。比如，为了使信息系统能够顺畅地运作起来，公司增加了营运总调度和调度助理两个重要的岗位，专门负责公司的销售、运输、库存、计划的通盘运作和对记录后的数据进行分析，准确的数据加上这些部门的有效分析，使公司的运营决策有了科学的依据。
12．简述战略变革的发展阶段以及各阶段的特点；

答

题干： 大龙公司是一家家用汽车生产企业，历史上先后采取了若干影响巨大的决策，为企业的发展提供了足够的动力。
（1）根据一二线城市用户消费能力提高，消费心理变化的特点，大龙公司适时的提升自身的产品价值，联合国内某旅游网站推出购大龙汽车得免费欧洲游的举措，以此刺激购买欲望。
（2）2002年，大龙公司开始利用自身技术优势、吹响了进军农村市场的号角，因地制宜地适时开发了一系列现代化的新农村车。如多功能沼气服务车、随车起重运输车、道路清扫车、自卸式垃圾车、吸污车；流动售货车、鲜活鱼运输车、鲜活牲畜运输车、冷藏车；农药喷洒车、收割机运输车、双排平板自卸车等。这些专门服务于新农村建设的轻型商用车，对改善农村生活环境、提高农民生活质量起到了推波助澜的作用。
（3）目前，全球排名前100位的汽车零部件供应商中有70%已来华开展业务，在中国大陆进行汽车零部件生产的外资企业超过1200家，在中国汽车零部件市场已经占到60%以上的份额。大龙公司汽车所用关键零部件，例如汽车电喷系统、发动机管理系统、ABS、微电机、安全气囊等由于自身不能掌握其中的关键技术，只能全部依靠外资汽车零部件企业供应，价格一直处于较高水平。
为了改善这一状况，大龙公司于2003年在底特律与美国最大的零部件企业鑫福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。此次收购耗资1亿美元，涉及该公司两个部门的全部资产，其中最重要的是技术、知识产权、专利，以及市场和成熟的订单。
（4）2004年，大龙公司又迈出了一大步，以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权，成为其第一大股东。根据双方协议，大龙公司将保留和改善金兴现有的设备，引进技术，并在未来对金兴进行必要的投资。帮助金兴拓展其在韩国的业务，还将帮助金兴汽车拓展中国和其他海外市场。
（5）2005年，大龙公司启动了“P2+2”降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式。将总目标分解细化为成本费用占营业收入比重目标、销售净利率目标等4个具体目标。在此基础上进一步确定每个指标降低的目标，有力促进了公司两大品牌产品成本的改善。
（6）2011年，考虑到中国汽车市场将在较长的一段时间内趋于“稳定发展”，大龙公司决定拓展新的发展方向，与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司，创下了国内农机行业的最大投资规模。并进一步向金融行业扩展，甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的“三驾马车”之一。
（7）面对旗下双品牌，大龙确定了两条腿走路的策略。针对X品牌，全面推行网上销售，在业内首家提出顾客定制的举措，即顾客可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品的选装。同时延长整车的保修时间和里程。同时，将现有渠道及4S店全部用于Y品牌的销售。
13．简要分析企业发展战略的类型包括哪些？根据以上资料，请分析大龙公司采取的发展战略有哪些？如能细化，请指明细化后的战略类型。并针对其中第（3）和第（4）项策略简要分析其适用条件；

答

题干： 甲公司是美国的一家高科技公司。创立之初，主要开发和销售个人电脑，截至2015年致力于设计、开发和销售消费电子、计算机软件、在线服务和个人计算机。公司采用特殊的标识。而这个标识象征着甲公司的企业文化与设计理念：创新，注重智慧，朝气，富于生命力。这种企业独有的文化为公司的价值创造做出了很大的贡献。

创造企业价值的途径，可以根据价值链分析理论对企业的生产经营活动的影响进行分析。根据近一段时间的调查，主要分析到的内容包括：

（1）当其他电脑制造商都通过海运获取零部件以降低运费时，甲公司却进行供应链创新以空运方式迅速补货。

（2）甲公司花费了大量精力和时间打电话，用于寻找那些他们耳闻过的最优秀人员，以及那些他们认为对于甲公司各个职位最适合的人员。

（3）公司每一次新品展示会，甲公司都会使出百般手段，在场地布置灯光、色彩、背景音乐等每一个细节上尽善尽美地为产品营造出科技、创新和时尚的氛围。

（4）重视消费者体验，通过创新这一根本，不断推出简洁、实用、人性化的产品，特别是对市场和产品进行细分，使其拥有不同阶段的用户。

（5）创新，注重智慧，朝气，富于生命力的企业文化，给予公司不断创新发展的动力。

要求：

14．依据企业价值链分析理论，简述两种活动包括的基本内容并对甲公司的生产经营活动进行分类。

答

题干： 宏海公司成立于 1997 年，主要从事钢材产品的生产和销售，2002 年 2 月成功上市。宏海公司总部坐落于 S 省。S 省是全国铁矿石储量第一的省份，且铁矿石质量较高，为钢材的生产提供了优质且充足的原材料。并且 S 省内煤炭资源丰富，宏海公司通过战略联盟的形式和一家煤炭生产企业达成

合作协议，宏海公司可以获得优质的煤炭产品。宏海公司凭借先天条件坐拥原材料和能源优势。为了更好的组织公司的产品生产活动，同时为了以后进一步扩大产能，公司新投资扩建了生产车间，进口了一批专业冶炼设备。

近年来，宏海公司不断加大研发投入力度以重点开发新产品。宏海公司坚持科技创新，建设领先的工程，生产国际一流的钢铁产品。2019 年科研团队研究出了提高钢材韧度的混合材料技术，该技术在提高特种钢材产品韧度的同时，又降低了产品的重量。截止 2019 年底，该公司总计获得了 800 项新型材料专利技术，通过一系列的专利技术，使公司进一步在高端特种钢材市场站稳脚跟。

宏海公司的发展离不开其优秀的管理团队，该团队以严格的内部管理，严密的职能制组织结构以及高效的内部运作著称。为了进一步提高公司产品销量，宏海公司管理层制定岀了适合本公司发展的业绩衡量方法，即引入平衡计分卡来考核业绩，主要体现在以下方面：

（1）对部门销售经理，考核其本期高净值客户的增加情况；

（2）对柜台及销售人员，考核其处理每项业务的时间、客户投诉率、本期核心客户的流失率；

（3）对整个公司层面，考核其销售增长率、现金流、主要员工的保留率、本期客户交易量中新产品的比例、新产品信息在官网更新的速度。

宏海公司在维护原有销售渠道的基础上，还加大力度开拓之前尚未涉入的四线市场，在重要的县级市设立销售网点，进一步完善销售网络，使产品可以迅速到达有需求的地方，进一步扩大了市场份额。

宏海公司在长期的发展历史中，凭借优异的产品质量，赢得了广大客户的信任，创立出了知名的钢铁品牌，即使产品价格较同行业竞争对手高出 16%，购买者仍络绎不绝。凭借着过硬的产品品质，宏海公司生产的钢铁产品五年来连年销量翻番，2019 年销量突破 8000 万吨，在国内市场处于领先水平。2019 年宏海公司年报显示，公司营收同比大幅增长 65%，净利润也同步提升 70%，且净利润增长幅度超过营收增长。

要求：

15．从企业资源角度，简要分析宏海公司拥有的竞争优势；

答

题干： A公司是一家国有控股公司，下辖有20多家子公司以及多个研究单位。2008年，该公司成功在上交所上市。
A公司多年来一直致力于汽车领域发展，主要涉及家庭用小汽车、电动汽车、卡丁车、高尔夫车等，并且在此基础上又陆续开发了公共交通用车，地方上的很多XX专线都是由它来生产。但近几年来，市场上由于家庭和休闲类汽车竞争激烈，客户要求差异化程度髙，又缺乏专有的分销渠道，利润一直在不断下滑。为此，A公司经过对市场专业研究，决定向海外进军，走国际化发展道路，并将根据具体情况决定是否进军不同行业。
A公司经过研究，于2010年与美国一家汽车公司（以下简称“B”公司）通过签署协议达成合作。B公司在美国有着庞大的、遥遥领先的分销渠道。因此，A公司凭借着B公司销售渠道优势轻松的进入美国市场，并且与B公司对新技术展开交流，以高质量和价格相对低廉很快赢得广大消费者喜爱，利润初期很高。但随后由于产品款式相对其他企业而言单一，消费者喜欢追求差异化，因此在美国利润相对下降。鉴于2010年合作很成功，在2011年A公司准备开发新的行业。由于电器行业市场技术进步速度快，市场增长快，A公司进行巨额投资进行电器产品的研发，力求最快推出手机、微波炉、MP4等新产品多功能应用。由于刚起步，很多企业较其有明显优势：品牌信任度高，而且有着很好分销渠道。但是A公司仍然坚持加大研发投资，力求成为多功能新产品的领头羊。2012年初，A公司根据广告促销的分析，目前电视机广告增长速度在全球仍处于领先位置，但是楼宇大屏幕广告很少，这主要由于这方面研发技术不强，而且产品价格高。目前A公司各子公司和写字楼尚未引进楼宇大屏幕。A公司管理层经过思考，与C公司在国内共同投资设立一家专门研究楼宇大屏幕的有限公司（以下简称D公司），各自出资50%,共同研发楼宇大屏幕，这样可以让顾客通过楼宇大屏幕更加了解包括汽车、电器等在内的相关产品。
16．阐述多元化战略类型和各自适用条件，并指出多元化战略的可能缺点。根据案例信息指出A公司实施多元化战略的领域及具体所属的多元化战略类型。

答

题干：

E公司是一家中小企业，成立的时间不长。在成立初期，为了在市场上取得较好的成绩，主要投资人以一个较高的起点设立了这家企业，花巨资购买了世界最先进的一条生产线，并通过给予优厚的待遇招聘到了一些资深的研发人员，为他们配备了很好的设备和环境，期望能够在最短的时间内研发出新产品。E公司的产品质量在市场上处于中上游水平，仅位于一家主要竞争对手之后。产品一经推出即得到市场的认同，销售增长速度很快。针对该种产品客户对售后服务的要求，E公司主动与客户建立起了结构性关系，使客户对企业的服务形成无法通过其他途径弥补的依赖。通过这种做法，该企业以优质的客户服务，获得了客户的认同，也维持了现有的市场。为了制定自身的发展战略，采用五力模型对产业的竞争结构进行了分析。部分因素分析如下：（1）本产业的潜在进入者来自国内、国外两个方面。本产业是资本和技术密集型的产业；对国外进入者，国家有一定限制以对本产业进行必要的保护。（2）本公司产品的主要原材料供应者十分集中，采购量在各供应者之间分布较均匀，主要原材料暂无替代品。（3）由于本产业中各企业提供的产品差异性越来越小，因此顾客选择机会较多。（4）由于科技进步加快，市场上已开始出现性能更高的同类产品，只是目前的价格还略高于传统产品。

要求：

17．(1)上述4方面因素分别属于五力模型中的哪个方面？ (2)说明每个因素对该产业竞争强度的影响。 (3)简述五力模型的局限性。

答

题干： 甲公司系一家从事大型基础设施建设的上市公司(以下简称“公司”)，为某国有控股集团（以下简称“集团”）所控制。因项目开发需要，公司设立了几家全资的项目公司（以下简称“项目公司”）。近年来，因大型基础设施项目建设市场不景气，公司面临较高市场风险和较大融资压力。近3年的公司年报显示，公司资产负债率一直在85%左右。

为进一步开拓市场，应对各种风险，公司于2018年3月召开了由管理层、职能部门经理，主要项目公司经理参加的“项目决策与财务战略”会。部分人员的发言要点如下：

（1）市场部经理：公司应制定和实施内部融资战略，充分利用母公司的实力，即从母公司集团融入资金用于项目公司的资金需要。据了解，目前集团的闲置货币资金余额经常保持在20亿元左右，这部分闲置资金没有充分发挥作用，机会成本很高。公司完全可以通过与集团采取“委托贷款”等方式用于项目公司的资金需要。这既可以提高集团闲置资金的效益，也缓解公司的筹资压力。

（2）项目公司经理：公司应鼓励多元化项目战略。目前，项目公司运作的大型基础实施项目投资高，市场不景气。项目公司可以尝试凭借自身优势进入房屋建筑项目市场，建筑市场业务需求较多，所需资金也比大型基础设施项目所需资金少。

（3）董事会秘书：公司融资应考虑股价表现，充分考虑股利分配政策。当前，公司处于稳定阶段，股东希望获得较高的投资回报，如果公司筹资主要利用内部融资，势必使得股利分配受到影响，股东没有获得满意的股利回报，则可能对公司股价产生不利影响。公司应充分考虑融资对股价的影响。

假定不考虑其他因素。

18．根据资料（1），判断市场部经理的观点是否存在不当之处，如存在不当之处，说明理由。

答

题干：

2005年之前金宝集团着重于公用事业，主要围绕城市燃气来推动企业发展。从2005年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用，依托技术创新和商业模式创新，形成从能源开发、能源转化、能源物流到能源分销的上中下游纵向一体化的产业链条，为客户提供多种清洁能源组合的整体解决方案。金宝集团“清洁能源生产与应用”的宗旨日益清晰。

随着集团清洁能源战略目标的日益清晰，金宝集团于2006年初进行了重大调整。

一是调整组织结构，将金宝集团的原有3大产业集团调整为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等产业板块，总部下设的支持保障机构也做了相应的变更。

二是人力资源政策调整，实施以科技牵引集团发展清洁能源的战略升级。金宝集团启动科技人才梯队建设，努力实现拥有科研人员、工程设计人员、技术管理人员、项目管理人员、技术工人五类人才和领军人物、核心人才、骨干人才三级智力网络的优秀科技人才梯队。

三是在科技人才激励体系、运行机制方面，金宝集团依据价值共创与价值共享的人本思想建立科技人才激励机制。金宝集团的激励政策致力于激发员工创新能力，重实绩、重贡献、重成果，向优秀科技创新人才和关键技术岗位倾斜，实行“智慧参与分配”和“技术参与股利分配”政策。技术与资本、劳动、管理一起作为集团价值分配要素，以引导技术人员创造性地工作，全力攻克技术难关。建立以项目为基本单元，以项目成果为导向的激励机制，使激励和项目运作有机地结合起来。

19．简要分析金宝集团还可采取哪些人力资源战略措施。

答

题干： KD公司成立于1995年，并于2003年在深交所上市，是S市民营领军标杆企业、G省流通龙头企业、国家重点培育的20强商业企业。大型连锁超市是KD公司的主营业态。自创立以来，公司各分店始终坚持“全心全意为顾客服务”的理念，为顾客提供“安全、新鲜、干净、丰富”的商品以及一站式的购物享受，成为社区居民最值得信赖的消费场所。

截至2005年9月底，KD公司已先后在全国各地开设连锁店70多家，足迹遍布全国15个省份。商业零售企业的特点是高强度竞争、劳动密集型、成本高、利润薄，最需要的就是“管理出利润”。然而KD公司管理粗放，发展战略实施不到位，盲目扩张的背后并没有形成竞争优势。且由于缺乏成熟的后续管理作为保障，从而使得这种粗放扩张模式变为“自掘坟墓”,甚至一度危及公司的生存和持续发展。可是部分财经媒体对KD公司的盲目过度扩张视而不见，盛赞 KD公司的扩张为“S速度”。媒体的大肆吹捧使得许多投资者并未察觉到KD公司存在的巨大经营风险。

经过不断的扩张之后，KD公司存在的问题开始显山露水。公司董事长李某一人持有KD公司52%股份，成为公司的控股股东，其在任职后任人唯亲，导致职业经理人团队的元老们纷纷离去，造成公司人才的流失。同时，公司内部腐败现象严重。该公司监事会已经无法对董事会和管理层形成有效制约。

2020年6月，证监会决定对KD公司及其相关人员进行立案调查。根据证监会披露的调查情况，2016—2019年，KD公司存在以下严重问题：

(1)2016年，公司管理层通过虚构销售业务、虚构销售额等方式虚增利润20余亿元；通过伪造银行单据等方式虚增银行存款80余亿元；未按规定披露与关联方资金往来300余亿元。而公司2016年年报经过注册会计师审计后，注册会计师出具了标准无保留审计意见的审计报告。

(2)2017年9月，公司财务总监刘某以公司名义向H房地产开发公司预购房屋4套，每套价格155万元，尚未办理房产证。2017年12月初，H公司开发的房屋正式出售时，每套房屋价格上涨至179万元，而刘某却以KD公司名义将预购的4套房屋转售给A公司，A公司按刘某要求将其中的620万元款项汇入KD公司财务部，剩余差价 96万元转入刘某个人的银行卡中。

(3)2018年2月，公司从甲公司购进家电产品，双方签订了长期供货合同，价格比市场价高20%。同年，公司从乙公司以租赁的方式租入一栋大楼作为办公使用，租赁费用每年1500万元，而正常市场租赁价格为900万元。经查，甲公司和乙公司均为KD公司控股股东李某全资控制的子公司。

(4)2019年2月，KD公司发布公告，拟购买K公司90%股权。由于K公司拥有光刻胶概念，KD公司发布公告后7个交易日内，股价大涨 60%。发布公告前几天，KD公司控股股东李某买入KD公司股票150万股，并在公告发布后卖出，获利900万元。经查，李某买卖股票的时间属于证监会认定的敏感期。

(5)2019年6月，公司收购了其控股股东李某持有的M公司的全部股权，收购价格为18亿元，而M公司账面净资产为9800万元，盈利能力较差，业内专家质疑是超溢价收购。

证监会根据以上调查结果，依法对 KD公司及其相关人员进行了行政处罚。

20．简要分析公司外部监督机制在本案例中的主要表现。

答

题干： 2018年1月12日，上市公司AA集团独立董事提请股东向审计委员会推荐2017年报审计机构及内部控制审计机构，发布《关于提请股东向审计委员会推荐2017年报审计机构及内部控制审计机构的函》，内容如下：

独立董事关于提请股东向审计委员会推荐2017年报审计机构及内部控制审计机构的函AA集团董事会及全体股东：

公司2017年12月26日召开的2017年第一次临时股东大会，再次否决了《关于聘请公司2017年度财务审计机构和内部控制审计机构的议案》。至此公司关于聘请2017年报审计机构的议案已经两次被股东大会否决，目前面临着无法完成2017年报披露以及由此可能带来的被监管部门处罚的局面。作为公司的独立董事，我们肩负着维护公司整体利益、保护全体股东（尤其是中小股东）合法权益的重任。鉴于目前的局面，我们再次向全体股东呼吁，从维护上市公司整体利益的角度出发，请向公司审计委员会推荐您认为合适的审计机构。

为了完成2017年报审计机构的聘请任务，上市公司及审计委员会作了大量深入细致的工作。在公司2017年6月26日召开的2016年度股东大会否决了《关于续聘公司财务审计机构和内部控制审计机构的议案》后，公司从2017年7月开始，积极与具有丰富国际业务背景及化工行业背景的国际四大会计师事务所中进行沟通，拟聘请其中一家为公司2017年度审计机构。但是，由于公司目前情况的复杂化，四大会计师事务所均拒绝了公司拟聘请其为2017年度财务审计机构和内部控制审计机构的邀约。

在此情况下，公司积极对在国内具有证券期货审计资格的其他家会计师事务所进行沟通，并筛选出21家具有国际审计业务背景的事务所，并向他们发出了邀请函。最终，通过公司面谈及筛选，选定了四家会计师事务所提交到公司审计委员会。

审计委员会为了客观、公平、公正地选聘会计师事务所，召开了审计委员会扩大会议，邀请了董监高一起参加了审计师选聘的会议，并请出席董事对候选审计机构进行沟通，打分评选。评选后，并请股东派出的董事及时根据打分情况与股东进行充分沟通，听取股东对候选机构的意见。根据董事们与股东沟通后的意见反馈，审计委员会推荐得分最高的BC会计师事务所到董事会审议。在董事会上，BC会计师事务所得到9位董事的一致同意，并被推荐到股东大会进行审议，但该议案仍未获得股东大会的审议通过。

由于《关于聘请公司2017年度财务审计机构和内部控制审计机构的议案》在公司2017年第一次临时股东大会上未能获得通过，严重影响了公司的2017年度审计及年报工作。目前情况下，如果股东们仍不积极配合公司的审计师选聘工作，公司2017年度审计工作将无法如期进行，年报工作将无法按期披露，这对公司的正常经营将带来严重的影响，也会因此而给全体股东（包括中小股东）带来损失。

因此，作为公司的独立董事，我们郑重呼吁所有股东，应当基于建设性的立场，积极配合公司完成2017年报审计机构的选聘工作。提请公司全体股东在收到此函5个工作日内向上市公司审计委员会推荐您认为合适的2017年报审计机构及内部控制审计机构，并由审计委员会审议后提请董事会和股东大会审议，以使公司能够如期完成2017年度审计及年报披露任务。

AA集团独立董事

甲、乙、丙、丁2018年01月12日

21．从函件涉及的内容分析相关的公司治理效率影响因素

答

题干： 美的公司是一家主营白色家电的世界500强企业，现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。虽然美的主营产品种类丰富，但其产品种类拓展基本都不是靠自身研发生产，而是通过收购实现。在进入洗衣机市场前，美的公司通过市场调研对洗衣机市场进行了战略分析：

(1)洗衣机行业受国家“家电下乡”政策推动，整个市场趋于饱和，价格战愈演愈烈，各公司的降价促销策略极大地压低了整个行业的利润率。国内洗衣机市场主要由海尔、小天鹅和荣事达3家本土企业占据，3家公司发展状况都比较稳定，产品差异化不明显，且存在着技术创新、资金雄厚和知名品牌等优势，并不断通过大量的科研创新投入研发新产品，以提高自身的竞争力。

(2)洗衣机行业是一个高资本投入的行业。掌握专利和生产技术的现有企业一方面通过推出功能更先进的洗衣机以招徕消费者，另一方面努力通过扩大规模降低产品成本。消费者在选购洗衣机时更趋向于购买品牌产品，因为品牌产品能够提供更好的售后服务，产品质量更有保障。

(3)随着产品样式的多样化及产品的智能化，智能型产品的发展势头越来越快，但在洗衣机行业，暂时还无替代品的出现，仅仅是产品本身更新的越来越智能化。

(4)由于近年来白色家电的主要生产材料成本逐渐下降，进一步增强了洗衣机企业在采购方面的议价能力。但是随着洗衣机市场的逐渐饱和，供过于求的趋势越来越明显。同时，由于时代的快速发展，信息传递越来越广、越来越快，且消费者通过互联网就可以快速获得其他消费者对同类产品的评价，使得消费者对产品的种类、功能、价格都能够充分掌握。

基于对市场的分析，美的公司选择并购战略以快速进军洗衣机市场。

经过多方协调，美的公司在2008年以16.8亿元的自有资金收购小天鹅24.01%的股权，成为小天鹅的控股股东。小天鹅洗衣机产销量均位于行业第二，经营能力和成长能力都比较突出，而且具备一定的技术优势，补齐了美的公司洗衣机业务的短板，提高了美的公司在洗衣机行业中的综合竞争力与市场竞争优势。

要求：

22．简要分析美的公司收购小天鹅时洗衣机行业所处的产品生命周期阶段；

答

23．20年前，家友声名显赫，先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中雄霸天下。但是，家友在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%，现在基本销声匿迹。为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以家友为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。这使得铱星手机价格每部高达3000美元。家友是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致家友虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。当年，V3作为一款经典手机，家友2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，家友品牌也重焕生机。尽管V3让家友重新复苏，更让家友看到了夺回市场老大的希望。然而，家友不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，消费者对手机的要求越来越高，追求时尚，手机行业已经朝智能化、专业拍照、娱乐等方向细分，而家友似乎对此视而不见。在中国市场，2007年家友仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。因此，在新品跟不上的情况下，降价成了家友提高销量不得不采取的手段。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对家友品牌彻底失去信任。另外，家友内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，家友每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”，导致最终走向失败。要求：（1）根据《企业内部控制应用指引第10号-研究与开发》，说明家友开展研发活动需关注的主要风险。（2）根据研究与开发战略，说明企业研发战略的三种定位，并说明家友试图成为哪种定位，结果如何。（3）分析家友V3手机的定价策略。

答

题干： F企业是生产专业电气开关设备的公司,产品生产多年已处于成熟期,产品市场份额为10%。在该产业中位于前三名的企业市场份额分别为:A企业30%,B企业27%,C企业20%。该产业市场稳定,但竞争也十分激烈,特别是A企业为维持现有地位,对任何其他竞争对手的进攻都会做出迅速而有力的反应。F企业知道这些情况后,采取尽量维护现有市场的做法,针对专业电气开关设备对售后服务的要求,主动与客户建立起了结构性关系,使客户对企业的服务形成无法通过其他途径弥补的依赖,阻止了新进入者的进入。通过这种做法,F企业以优质的客户服务,获得了客户的认同,也维持了现有的市场份额。
24．简述五种竞争力分析的局限性。

答

题干： 作为中国家具业界的巨头，H公司曾经连续6年跻身中国民营企业500强。H公司能够取得如此辉煌的业绩，根本原因在于其实施了一整套可以持续创造价值的创新管理系统，即打破传统行业规则的束缚，最大程度地降低企业成本，同时以差异化的产品和服务，充分满足目标客户群体的市场需求。

按照以往的市场规则，家具企业本应该致力于提供功能性的产品，而H公司却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。

通过低成本战略，H公司赢得了大批中低收入的客户。在此基础上，H公司又将自己的目标客户群体向外围辐射：首先是针对同样的中低收入消费者，H公司在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得很多原本不想购买H公司家具的人群，因为有低价、快捷的餐饮而成为H公司的客户；其次，考虑到购物的乐趣，H公司采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习惯于自助采购的客户；与此同时，H公司的产品展示划分为不同的单元，各种家具自然地结合在一起，客户可以把组合好的单元照搬到自己家中，免去了费力设计的精力，而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为H公司的忠诚客户。通过以上方式，H公司寻求到了那些处于市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。

近些年来，人们对环保的关注与日俱增，很多消费者在购买产品的同时，也会注意到企业的外部行为。家具行业需要大量的原材料，而这些原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切相关。H公司的高层较早地意识到了环境保护对企业长期发展的重要意义，并制定了相对完整和切实可行的工作规范。

基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，H公司顺利地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发进行了调整，满足了客户和社会在这方面的潜在需求。而事实证明，具有环保理念的H公司家具产品正越来越受到全国消费者的欢迎。

为了给客户提供真正低价格的产品和服务，H公司在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地向客户提供更高性能和品质的产品。

在生产作业流程上，H公司的战略举措主要有三个方面：首先，探求价格相对低廉的新材料。H公司不断研发和应用新材料、新技术来降低产品的成本，在保证品质的前提下，H公司不仅考虑木材，还充分利用复合塑料等新材料。其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。此外，H公司还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全国范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。H公司与全国的供应商建立了一种理性的长期合作关系。除了与供应商通力合作之外，H公司也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了H公司产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。

要求：

25．依据“战略钟”理论，简要分析H公司所采用的竞争战略类型；

答

26．佳美公司CEO最近第二次访华，与中国工业和信息化部官员进行了会面，就中国新兴的信息与通信行业交流了意见。中国是佳美仅次于美国的第二大市场，因此，佳美公司CEO此行的目的是要增强公司在中国的影响力。上季度中国为佳美带来了30亿美元销售额，而整个亚太地区的总销售额也仅有45亿美元。佳美公司计划做好以下三件事：（1）寻找实力雄厚的合作伙伴，将佳美产品出售给对方，要求对方冠以佳美商标，才能进行出售。分销渠道独立于佳美公司，双方基于长期合作为前提，佳美公司对合作伙伴的要求非常严格，使得佳美公司分销渠道稳定、持久。佳美公司认为在海外推出价格低廉的电子产品是在贬低企业形象，加之存在开辟海外市场的成本，因此在华定价比在国内市场要高。（2）与华友公司合作，以生产外包的方式在华生产加工佳美产品，以获得相对更加廉价的劳动力。佳美公司已多次与华友商谈，此次佳美公司CEO参观了华友公司在郑州和天津的工厂，希望尽快达成合作，生产产品。（3）佳美公司有着世界一流的研发能力，其总部位于美国硅谷，科研集中度很高。佳美公司充分利用其在国际上领先的研发优势，面向全球把产品制造集中在几个最具有成本优势的工厂，这样就在全球范围内实现规模经济，以获得高效与低成本的有效结合。佳美公司在全球销售标准化的产品，凭借佳美产品的优势，东道国当地的消费习惯，促使不同国家的习俗和偏好趋同。要求：（1）说明海外市场四种定价策略。根据资料（1），说明佳美公司采取的具体定价策略并解释原因。（2）国外进入模式有哪些？根据资料（2），说明佳美公司进入国外市场的方式。（3）根据资料（3），解释说明佳美公司国际化经营的战略类型。

答

题干：

      甲公司总部位于上海，其经营范围涉及多个领域，主要有药膳品、红酒、装修设计和旅游酒店四个业务单元。随着社会进步和经济发展，人类对自身的健康日益关注。上世纪90年代以来，全球居民的健康消费逐年攀升，对健康药膳产品的需求十分旺盛。在按国际标准划分的15类国际化产业中，医药保健是世界贸易增长最快的五个行业之一，药膳品的销售额每年以13%的速度增长。但是，该公司涉足药膳品市场的时间很短，市场占有率很低，而且药膳品行业是一个高度竞争的行业。红酒行业在我国目前基本处于成熟阶段，市场增长缓慢，受啤酒、白酒等的冲击，某些年份甚至出现了负增长，甲公司的红酒业务具有悠久的历史，市场占有率多年来在全国稳定保持在前10名，而且拥有相当一部分稳定的顾客群。据国家建设部门的规划，2025年我国城镇居民人均住宅建筑面积将达35平方米，这就意味着今后每年全国城镇要新建住宅7亿多平方米，而90%以上的住宅都要进行装修设计。随着城市的基础建设、旧街区改造、更多商业店铺、商务会展、甚至旅游开发项目等，成为国内设计整体水平提高的难得机遇和广阔空间，该行业也成为增长率较快的行业之一。

      该公司的装修设计业务开展的较早，在业内具有较好的口碑，在我国家装市场具有较高的市场占有率；旅游酒店是近年来正在兴起的产业，发展较快，甲公司的特色主体旅行酒店正在建设当中，不久就将开门迎客。

      针对市场上药膳产品的状况，甲公司创新地开发了蜂王片和虫草膏两大保健系列产品；甲公司主题旅行酒店即将开业，其主要特色是森林风格，自然交融，面向的潜在客户为上海市里的小朋友。

27．说明甲公司对药膳品业务单元和旅游酒店业务单元各自采用的竞争战略类型，简述药膳品业务采取的竞争战略存在的潜在风险。

答

题干： 20年前，家友声名显赫，先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中雄霸天下。但是，家友在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%，现在基本销声匿迹。

为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以家友为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。这使得铱星手机价格每部高达3000美元。

家友是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致家友虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。

当年，V3作为一款经典手机，家友2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，家友品牌也重焕生机。尽管V3让家友重新复苏，更让家友看到了夺回市场老大的希望。然而，家友不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，消费者对手机的要求越来越高，追求时尚，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而家友似乎对此视而不见。在中国市场，2007年家友仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。

因此，在新品跟不上的情况下，降价成了家友提高销量不得不采取的手段。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对家友品牌彻底失去信任。

另外，家友内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，家友每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”，导致最终走向失败。

28．分析家友V3手机的定价策略。

答

题干： 佳华集团是在80年代成立的电器生产企业，曾一度亏损严重，濒临破产倒闭，经过多年的艰苦奋斗和卓越创新，佳华集团发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。在家电行业竞争激烈的环境中，佳华集团以优质的服务取胜，以前崇尚国外洋品牌的消费者也纷纷支持佳华产品，佳华集团生产的产品供不应求，经常脱销，其目标为成为市场占有率第一的王牌企业。

（1）佳华重视并购重组后的文化建设，促进文化融合。佳华通过吃“休克鱼”来实现其多元化发展战略。从20世纪90年代初开始，佳华先后兼并了18家企业，其中有14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，但最终扭亏为盈，盘活的资产增至14.2亿元。被兼并企业大多数为亏损企业，急需注入资金和技术，从而脱胎换骨。佳华集团的并购方案使得双方一拍即合。佳华注重并购后双方文化的融合，最终实现双赢。

（2）佳华集团在制造电子产品过程中，将电子元器件的生产授权给大龙元器件制造公司生产，使得佳华公司能有更多的精力用于更擅长的电子零部件生产及整体组装工作。

29．根据资料（2），说明佳华集团的货源策略以及优缺点。

答

题干： 随着社会消水平的提高与消费观念的转变,酒店行业中高端消费的市场越来越大。专注于三四线城市经济连锁酒店经营的优尚公司意识到,不同消费群体有不同的消费需求,酒店行业细分已成为未来的大趋势;仅仅集中于三四线城市经营经济型酒店将面临新的风险。优尚公司开始拓展业务与品牌,进军中高档酒店,不断挖掘投资者及细分人群的需求,兼顾投资者和消费者利益,寻求最佳平衡点。

2015年7月,优尚公司对外发布三大新酒店品牌,标志着公司开始着手中高档酒店品牌建设。为了设计出成本低、质量好,又能确保加盟商能盈利的产品,几年来,优尚公司推出一系列创新模式。

(1)“投一产多”的运营模式。除了经营酒店住宿业外,还开展了辅助业务,如在酒店大堂开设蛋糕店、面吧,在房间销售毛巾、浴巾等产品。运营一年后,酒店辅助业务的盈利远远超过住宿业务的盈利。“投一产多”运营模式比传统运营模式酒店多35%的收益。

（2)“住酒店可以不花钱”。与“投一产多”运营模式套,优尚公司为顾客构建了一个生活分享平台:大堂的沙发、灯具、各种装饰,以及客房的床垫、靠枕、床单、小摆件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁纸,顾窖只要是体验后喜欢的,都可以通过手机扫描二维码下单购买。顾客只要购买等同房价的物品,就可以免收房间费用,优尚公司这举措的基本思路是,家居用品行业大约有5%的毛利,但生产厂家净利不超过5%,因为销售过程中会产生仓储、商场展示、扣点、物流等费用。如果家居用品生产厂家把酒店作为一个商场来展示和销售商品,就会节约所有铺货的费用,那么只需从50%的毛利中拿出一部分补贴酒店,就可以收到双赢的效果。

（3）打造互联网智能公寓。优尚公司将旗下的中高档酒店蓝港公寓定位于互联网智能公寓,引领时代潮流。公司引入020(即 online线上和of组1ine线下)模式和酒店式标准化管理,推广“住宿、社交、管家式生活服务”的酒店模式。智能酒店系统可以远程调控空客房里的温度、灯光模式、音乐、空气温度与洁净度;移动设备可无线连接智能电视,实现双屏互动。智能化体验为投资者和消费者带来更多的惊喜和便利。

（4）与生产经营家电、金融、旅游、家居、智能门锁的五大行业巨头达成品牌合作。通过强强联合,增加信用住宿、无息贷款、投资扶持、微信开锁等功能,优尚公司的酒店生态更加开放,为酒店行业发展探索新的契机。

30．依据市场销营销战略目标市场选择理论,简要说晛优尚公司在2015年前后目标市场选择类型的变化。

答

题干： 江康公司是C国一家大型药品生产企业。江康公司自身的优势在于药品的生产与新药研发的前期业务。近年来公司以多种方式进行业务拓展。
为了保障原料药的稳定供给与产品质量，降低产业链中的交易成本，2009年以来，江康公司在C国3个省建设了5个原料药材现代化种植基地，全面推进原料药材规范化绿色种植工程。2011年，为建立营销网络，江康公司收购了两家医药分销公司。之后，又将并购重心转向特色原料药领域，收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司70%股权，以增强公司在特色原料药生产方面的竞争实力。
为了提高江康公司的研发效率，同时保持江康公司自身在经营中的相对独立性，2012年江康公司以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作，通健公司的优势在于新药研发后期的病理学试验。这一合作使江康公司实现了从新药研发到临床前试验一体化的业务整合。
31．分析江康公司业务拓展所属的企业发展战略途径的具体类型。

答

题干： 甲公司为从事石油化工及投资的大型企业。甲公司下属子公司乙公司于2007年在香港成功发行股票并上市。2010年9月乙公司购入总部位于澳大利亚的丙公司4.2%的股份。经过与丙公司的接触，乙公司认为，全面收购丙公司符合其长远发展目标。

丙公司在肯尼亚的全资子公司是其营业收入和净利润的主要来源，经营石油开采、管道运输、加工、销售等石油化工相关的业务，拥有的油气储量占肯尼亚已探明油气储量的五分之一。此外，丙公司于2009年初在叙利亚以15亿英磅的价格购买了新的油田，目前正在进行深入勘探。对于丙公司购买的叙利亚油田，很多股东对该油田储量的预测并不乐观，导致丙公司的股票价格自2009年开始一直低于每股15英镑。

2011年4月7日，乙公司认为收购丙公司的时机已经成熟。因而向丙公司的股东发出收购要约，拟以每股l8英镑的价格收购丙公司其他股东持有的全部股份，该收购价格比报价前20个交易日丙公司股票的平均收盘价格高出25%。在乙公司发布要约收购丙公司消息的当天，丙公司股票价格大幅上涨，报收于每股19英镑。并且，澳大利亚政府相关监管部门表示，将密切关注乙公司收购丙公司事宜。

32．要求：（1）简要分析乙公司作出收购丙公司的决策时应当特别考虑的政治环境因素。

答

题干： A公司是一家国有控股公司，下辖有20多家子公司以及多个研究单位。2008年，该公司成功在上交所上市。
A公司多年来一直致力于汽车领域发展，主要涉及家庭用小汽车、电动汽车、卡丁车、高尔夫车等，并且在此基础上又陆续开发了公共交通用车，地方上的很多XX专线都是由它来生产。但近几年来，市场上由于家庭和休闲类汽车竞争激烈，客户要求差异化程度髙，又缺乏专有的分销渠道，利润一直在不断下滑。为此，A公司经过对市场专业研究，决定向海外进军，走国际化发展道路，并将根据具体情况决定是否进军不同行业。
A公司经过研究，于2010年与美国一家汽车公司（以下简称“B”公司）通过签署协议达成合作。B公司在美国有着庞大的、遥遥领先的分销渠道。因此，A公司凭借着B公司销售渠道优势轻松的进入美国市场，并且与B公司对新技术展开交流，以高质量和价格相对低廉很快赢得广大消费者喜爱，利润初期很高。但随后由于产品款式相对其他企业而言单一，消费者喜欢追求差异化，因此在美国利润相对下降。鉴于2010年合作很成功，在2011年A公司准备开发新的行业。由于电器行业市场技术进步速度快，市场增长快，A公司进行巨额投资进行电器产品的研发，力求最快推出手机、微波炉、MP4等新产品多功能应用。由于刚起步，很多企业较其有明显优势：品牌信任度高，而且有着很好分销渠道。但是A公司仍然坚持加大研发投资，力求成为多功能新产品的领头羊。2012年初，A公司根据广告促销的分析，目前电视机广告增长速度在全球仍处于领先位置，但是楼宇大屏幕广告很少，这主要由于这方面研发技术不强，而且产品价格高。目前A公司各子公司和写字楼尚未引进楼宇大屏幕。A公司管理层经过思考，与C公司在国内共同投资设立一家专门研究楼宇大屏幕的有限公司（以下简称D公司），各自出资50%,共同研发楼宇大屏幕，这样可以让顾客通过楼宇大屏幕更加了解包括汽车、电器等在内的相关产品。
33．简述战略联盟形成的动因及具体类型划分。请结合案例给定信息指出A公司战略联盟所属具体类型。

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题干： 艾克迩公司系汽车零部件制造商，于 2012 年在上海证券交易所主板首次公开发行股票实现上市。上市后，公司权益资本从 2009 年的 5.37 亿元，跃升至 15.69 亿元，增长达 2.92 倍。

公司设立后一直从事汽车零部件制造，以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股，以有效降低融资成本。公司多年以来，积累了丰富的生产管理经验，拥有优秀的销售团队和畅通的销售渠道，以及完善的营销体制建设；同时和国内多家一线汽车制造商建立并保持着长期的合作关系。在强大的资金和产能支持下，自 2013 年起，公司瞄准新能源汽车——燃料电池汽车的未来发展机会，开始转型生产燃料电池动力系统。2014 年，艾克迩公司在国内设立燃料电池动力系统的生产基地，建设了五个厂房。同时，坚持科技创新，设立世界级领先研发中心，生产国际一流的燃料电池动力系统。2015 年公司掌握了燃料电池动力系统生产的核心技术，其自主研发的质子交换膜燃料电池动力系统，已获得多项国际专利，销售客户包括国内前三大客运车制造商。由于公司产品性能稳定、使用寿命长，受到燃料电池汽车制造商的高度认可。

2016 年，艾克迩公司单月出货量从 3000万大幅提升至 8000万，制造能力已经远远超过昔日的龙头老大。在研发能力上，公司具有数量较多的技术储备，也汇聚了一批经验丰富的研发人员，形成了较强的研发能力。2019 年在国内现有的研发中心的基础上，又分别在 M 国和 O 洲设立了研发中心。通过调研，董事长王某在公司董事会议上提议将“抓住市场机会，增加产品销量，降低燃料电池动力系统的成本”作为公司的战略目标。技术部负责人陈某指出公司并没有掌握燃料电池动力系统的两个关键组件——电堆和气体循环系统生产的核心技术，目前依赖进口，通过增加产量降低可控成本的空间有限。王某认同陈某的观点，据此将“通过并购，逐步掌握核心技术，增强公司在激烈市场竞争中的实力”确定为公司的战略目标。

34．从企业资源角度，简要分析艾克迩公司资源“不可模仿性”的主要形式。

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题干： 衣雅公司是一家大型运动用品零售集团，品牌连锁店分布于欧洲和亚洲，占公司收人的80%和20%。由于受全球经济不利影响，欧洲业务未见起色，公司在未来两年希望将业务慢慢地转攻内地和台湾。由于欧洲业务运营成本不断增加，收入连续数年下滑，欧洲一些地区业务甚至出现严重亏损，公司面临着巨大的财务压力。另一方面，近年来亚洲及内地城市网上商城盛行，加剧了零售行业的竞争。为了开源节流，集团董事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，当中包括：
计划（一）：将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务屮心的运作模式，在重庆市集中处理。但是，公司的首席执行官担心此变革不能得到各地区领导层及员工的接受；
计划（二）：开拓网上商城的市场，希望吸引喜欢使用网上消费的群组进行网上购物；
计划（三）：在中国及新加坡增设二十多家专卖店，以进一步扩大销售网络，但预计所需投入资金最少四千万人民币，对公司来说是一个最大的财务挑战。
35．简要分析衣雅公司各地区领导层及员工可能反对变革计划（一）的原因，并指出首席执行官在处理该变革阻力时应考虑哪些因素。

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题干： 华海科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复，并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害，在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米。华海公司采用“政府+公司+大米专业合作社+农户”的协议式生产模式，通过向农户无偿提供生产资料和技术服务，保证了大米的质量和产量。目前，该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的120%以上，有机大米的市场零售价格是普通大米的10倍以上，产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市。

为了确保对产品质量的控制，华海公司的发展战略是采用非并购方式，自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第一名，环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者。华海公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品，包括水产、蔬菜和水果，并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。

目前，华海公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。

华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。

36．根据波特五力模型和差异化战略理论，分别从消费者和同业竞争两方面简要分析华海公司实施差异化战略的优点和缺点(无需描述波特五力模型)。

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2025年04月08日注册会计师考试公司战略与风险管理简答题36

一、简答题

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