题干： 乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司,业务遍布欧洲、亚洲和美洲,其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品,并一直使用单一品牌在各地市场上销售。
乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员,分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国,与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊,采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%,比同行业平均水平高约5%。
近年来,某些地区兴起以瘦为美的理念,崇尚多样化口味的饮料等,导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施,导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上,在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。
经研究分析,最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷,急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式,并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。
1．简述选择战略变革的时机的三种类型,并确定乙公司战略变革时机的所属类型。

2．A公司于2002年年初从美国订购一驾小型直升飞机，价格为200万美元，由于公司自身的原因，一直没有提货和结算。等到2006年年末，由于美元的升值，导致该公司多支出100余万元人民币才购得该飞机，给该公司造成严重损失。 要求： (1)A公司所遇到的导致损失的事项是由什么原因造成的，属于何种风险。 (2)针对上述风险，应选择哪些管理方法。

3．乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司，业务遍布欧洲、亚洲和美洲，其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员，分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国，与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊，采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%，比同行业平均水平高约5%。近年来，某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等，导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上，在成人奶粉细分市场的份额下降了20%。经研究分析，最高管理层发现乙公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。最高管理层决定在乙公司内推行全新的运营模式，并拟将总部直接管理各地区业务的业务管理模式调整为区域事业部制的组织结构。 要求： (1)简述选择战略变革的时机的三种类型，并确定乙公司战略变革时机的所属类型。 (2)简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战，并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。 (3)简要分析乙公司实施“区域事业部制”组织结构的好处，并提出乙公司应如何组织“区域事业部制”组织结构的建议。

4．A公司是一家大型焦化企业，属于资金密集型组织，由于受原油市场的影响，目前遇到财务困难，为了避免进入清算同时留出制定恢复计划余地，公司决定采用公司自愿偿债安排(CVA)方法渡过难关。要求：简述A公司实施公司自愿偿债安排(CVA)的内容和步骤。

5．甲公司创办于1981年,前身为全国最早的12家合资企业之一,主要生产录音磁带。在1985年转而与香港长城电子合资生产电话机。在接下来的日子里,甲公司在电话、电视机、手机领域都取得了令人瞩目的成绩。2002年,甲公司手机业务销售额和利润额均做到了国产手机第一名,仅次于摩托罗拉和诺基亚,而彩电业务也跨入了国内三强之列。以此,甲公司制定了雄心勃勃的“龙虎计划”。而为了实现这个计划中所定下的增长率,光靠企业自身的积累和滚动是无法达到的,必须进行大规模的兼并重组。另一方面,甲公司的两大支柱产业电视机和手机在国内的业务也受到了严峻的挑战,再加上中国加入WTO之后密集的反倾销调查,进行跨国收购成为甲公司的最佳选择。在公司领导人李某看来,跨国收购既可以获得核心技术,又可获得海外的销售渠道,还可以轻松避开美国、欧盟设置的贸易壁垒,对甲公司来说可谓一举三得。2003年11月,甲公司与全球第四大消费电子制造商法国汤姆逊公司彩电业务合资,在深圳组建了合资企业TTE CORPORATION(简称TTE)。其中甲公司国际控股和汤姆逊分别持有TTE 67%和33%的股权。TTE方面称,新公司的主要经营目标就是未来18个月内在北美、欧盟市场实现盈利。就在人们对甲公司兼并汤姆逊的彩电业务津津乐道之时,甲公司再次出手。2004年6月18日,甲公司与阿尔卡特在巴黎签订“合资认购协议”,合资组建移动电话有限公司,甲公司出资5500万欧元持有55%股份。经过多年的打拼,该公司业务构成逐渐明晰,主要由三大业务组成,其中多媒体电子产业占61.37%,移动通讯业占10.77%,家电产业占9.52%。如果按区域划分,国内市场占55.38%,海外市场占44.62%。2007年,席卷全球的金融危机使得全球相关产业环境低迷,也使得甲公司在海外的多家经销商经营面临困难,无法及时支付到期账款,给公司的资金管理带来了困难。外汇市场的波动,以及人民币升值的压力也对该公司海外市场的经营带来了很多变数。欧盟针对报废电子产品开始实施电子垃圾的两项法规,根据这两项法规的规定,每出口欧盟一台彩电或一部手机将被征收大约1到20欧元,一些大型电器还会更高。同时,含有铅、汞等六种有害物质的电子产品将不得进入欧盟市场。中国企业在出口欧盟的时候,含有这些物质的产品必须用新型的环保材料代替。今后公司将在此方面增加投入,这也带来了成本支出的压力。由于公司相关部门的员工没有接受培训,使用新型环保材料生产的产品存在缺陷,给公司造成一定的损失。要求:(1)该公司在发展过程中主要采用的战略类型是什么?此种战略类型有什么好处?(2)该公司并购的原因有哪些?(3)该公司在经营过程中存在哪些风险?

6．ABC是一家以生产干巾和纸巾而发展起来的企业,经过20多年的发展,该企业已经在家庭生活用纸方面(包括纸尿裤),成为国内该行业的老大,年销售额达百亿人民币。虽然该行业是高度竞争的行业,但该企业凭借着“传统渠道”优势——全国有35万家终端销售点(如小卖部),庞大的销售队伍达1万人,加上产品质量比竞争对手好,所以该企业每年增长率达30%以上,远远高于其他竞争对手。这家企业拥有一个比较好的管理队伍。由于家庭生活用纸属于快速消费品,该企业拥有宽裕的现金流,净现金流达几十亿元。该企业近期改变以前单一经营领域的理念,通过资本市场运作,控股一家食品企业,该企业以生产果冻、薯片等这类小食品为主。在购买的当天,该公司的股票立即下跌了12%,振荡幅度超过20%,投资者多数不看好。认为“生产一家纸巾的企业,怎么能管理好生产食品的企业,技术完全不相干。”“会让消费者认为,一边从口入,一边从屁股出。”等议论。但该企业老总非常有信心,因为企业拥有各种优势可支持食品行业的发展,且食品的品牌与原有品牌一样,还是原来公司生产。果然,该食品企业销售额在第二年就涨了50%。所以老总说,食品是该企业未来的增长点。同时该企业也购买了一家日化品生产企业,主要生产洗面奶、洗发水、沐浴露及女士日化品,结果几年来该日化品企业一直亏损,所以该企业另外建立了一套班子来进行管理,以解决问题。通过以上案例,请回答以下问题:(1)企业多元化战略类型有哪几种?(2)上述企业的多元化属于哪一种战略类型?(3)简述企业多元化的原因。

题干： 甲公司是珠三角的老牌快递公司,诞生于1997年,经营范围是国内和同城速递业务,并代客户回收货款。该公司扩张十分迅速,在鼎盛时期,其代收货款快递业务在华南地区至少占70%的市场份额,在深圳占10%的市场份额。
素有“低价杀手”之称的甲公司快递,在珠三角站稳脚跟后,开始进军华东市场。主要采取了三大策略:第一是将华南地区的盈利投入到华东市场的开拓上,而且不计成本。第二是低价策略。甲公司并未采取个性化服务的方式,而是利用低价来抢占市场,将价格压到成本以下,明显低于同业竞争对手。在进入上海的短短5个月时间里,日接单金额暴增至15万元。第三是在其他企业代客户回收款项收取一定手续费的情况下采取免费代客户回收款项,受到客户的欢迎。
但该公司采取的免费代客户回收款项是在代客户回收的款项上打时间差,将本该过几天还给客户的回收款挪用来扩张公司连锁经营。这种做法有很大风险,一旦亏损就会造成拖欠客户货款等大问题。但公司负责人并未把这件事放在心上,认为只要公司业务有足够的发展,盈利是必然的。随着公司业务的扩张,低价策略在增加企业业务量的同时,并未给企业带来明显的盈利。半年后就资金不继,后续乏力,以至于后来代客户回收的、本该在四五天之内还上的款项,甲公司竟然拖延十天半个月仍还不上,导致公司财务状况恶化。
公司在扩大业务规模的同时,对递送人员的招聘和甄选控制不足,导致业务员改单、不交款成风,使公司财务状况急剧恶化,最后全面关停江浙沪业务。
7．如果该公司因此而倒闭,那么该公司属于哪种倒闭类型?

8．2002年， 创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。几年后H公司已经发展成为集团企业，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位只埋头生产，整个集团的五大类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。2008年，H集团开始了事业部制的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。H集团副总裁陈先生描述道：实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文比、经营方针等战略问题。要求：(1)简要分析H公司创业时采取的组织结构类型之所以是适宜的，并取得成功的原因。(2)简要分析H集团后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功的原因。

9．简述及时生产系统的优缺点。

题干： KB公司是国内一家知名的家用厨房电器制造商,主要生产三大类厨房用电器,分别是电烤箱、洗碗机和消毒柜,全部供应国内市场。KB公司的三种产品市场增长率分别为:电烤箱的市场增长率为4%,洗碗机的市场增长率为9%,消毒柜的市场增长率为20%;KB公司的三种产品的市场占有率分别为:电烤箱的市场占有率为8%,洗碗机的市场占有率为30%,消毒柜的市场占有率为30%;KB公司三种产品最大竞争对手的市场占有率分别为:电烤箱市场的最大竞争对手是HB公司,其市场占有率为40%;洗碗机市场的最大竞争对手是HB公司,其市场占有率为15%;消毒柜市场的最大竞争对手是SK公司,其市场占有率为20%。假设市场增长率以10%为分界线,10%以上为高增长率,10%以下为低增长率。请用波士顿矩阵进行分析,并回答以下几个问题。
10．根据波士顿矩阵分析洗碗机、消毒柜和电烤箱三个战略业务单位所属的类型。

11．本题目主要考核内部控制的要素、常见的内部控制活动的内容、企业内部控制评价的内容、内部控制缺陷的认定程序、审计委员会与企业内部审计的关系、内部审计师的主要作用等内容。在2000年，安然是美国最大的石油和天然气企业之一，当年的营业收入超过1000亿美元，雇佣员工2万人，是美国《财富500强》中的第7大企业。但就在2001年末，安然宣布第三季度发生6.4亿美元的亏损，美国证监会进行调查，发现安然以表外(投资合伙)形式，隐瞒了5亿美元的债务，亦发现该公司在1997年以来虚报利润 5.8亿美元。在此同时，安然的股价暴跌，由2001年初时的80美元跌至80美分。同年12月，安然申请破产保护令，但在之前10个月内，公司却因为股票价格超过预期目标而向董事及高级管理人员发放了 3.2亿美元的红利。安然事件发生后，在对其分析调查时发现：安然的董事会及审计委员会均采取不干预监控模式,没有对安然的管理层实施有效的监督，包括没有查问他们所采用“投资合伙”的创新会计方法。事件发生之后，部分董事表示不太了解安然的财务状况，也不太了解他们的期货及期权的业务。由于安然重视短期的业绩指标，管理层的薪酬亦与股票表现挂钩，这诱发了管理层利用创新的会计方法做假，以赢取丰厚的奖金和红利。虽然安然引用了非常先进的风险量化方法监控期货风险，但是营运风险的内部控制形同虚设，管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度。这是最终导致安然倒闭的重要因素。要求：结合《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》回答下列问题：(1)简述内部控制的要素；(2)简述常见的内部控制活动的内容；(3)简述企业内部控制评价的内容；(4)简述内部控制缺陷的认定程序；(5)简述企业审计委员会与企业内部审计的关系；(6)简述内部审计师的主要作用。

12．2009年，三鹿集团因为毒奶粉事件灰飞烟灭。实际上，三聚氰胺只是造成三鹿悲剧的导火索，而运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。以下是一些关于三鹿存在的问题：(1)对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿集团在收奶时对原奶要求比其他企业低。(2)三鹿集团的反舞弊监管不力，企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞定”了，这样就形成了行业“潜规则”。不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。(3)2007年底，三鹿已经先后接到农村偏远地区的反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿出现尿液中含有颗粒现象。到2008年6月中旬，又有婴幼儿患肾结石。但三鹿在发现问题后，并没有将问题公开，而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传，将“三鹿”“肾结石”的关联封杀于无形。要求：(1)指出三鹿在风险管理中存在的问题：(2)试说明创建风险管理文化的好处：(3)指出三鹿可能存在的主要风险类型：(4)列举出3种以上风险应对策略。

13．H公司是东北一家民营企业，1996年创建时仅有50万元资金和5个员工。近年来市场对其产品需求不断升温，吸引了数十家企业进入该地区。该企业产品在市场有一定的竞争能力，企业经济效益也不错。公司规模也不断扩大，部门增加到十个部门，人员发展到150多人。创办人自任总经理，同时配备了两位副总经理共同组成领导班子。三个人的领导班子工作有魄力，开拓创新意识强，但公司所有事务无论大小都由总经理一人决定，甚至一线员工有问题都会直接找总经理，更不用说那些部门之间扯皮的事，因此总经理经常超负荷工作。近一段时期来，随着业务量增大，企业经营状况有所下降。为改变这种状况，总经理召集各个部门的负责人及全体领导班子共同研究。经讨论决定，要立即调整企业组织机构，按产品和业务范围分成8个分公司。调整后，各分公司负责人的责权利统一，工作积极性得到极大提高，企业的经营状况有明显好转。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，H公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场增长率已经开始呈下降趋势；现在市场增长率较高的是乙产品，而H公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。为进一步提高市场竞争力，企业加大技术创新的力度，依托雄厚的资金和技术力量，以开发全新产品为目标，充分利用某科研机构应用研究的成果，一举独占新产品地位。新产品投入市场后，消费者反响不错，产品的销量开始增加。根据市场部门反馈回来的信息，新产品市场容量很大，且竞争的潜在威胁不大。有关部门综合各方面的信息后，认为消费者对新产品有所认识，急于购买，对较高的产品价格愿意接受。于是撰写分析报告报主管领导并提出当前企业应采取的营销策略。要求：根据以上资料及有关理论，回答下列问题：(1)该企业在进行组织结构调整前主要的问题是什么？你有什么解决办法？(2)该企业组织机构调整后，企业组织机构的形态是什么类型？(3)为甲和乙两种产品提出今后经营领域发展的建议。(4)根据有关部门综合各方面的信息，你认为目前企业应采取什么样的定价策略？

14．某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业，多年来虽名列国内电子行业百强前茅，但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业，并邀请麦肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议。根据麦肯锡公司的咨询建议，即通过电子商务的方式，优化年度60亿的可控采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场竞争能力的目标，该公司于2000年7月成立了电子商务分公司（简称EB）。　　EB通过社会招聘熟悉IT技术或运作模式的人员担任总经理和组建各部门。EB对内服务于总公司负责采购的资财部，为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件和产品目录、设定并执行电子采购，以及采购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等；EB对外服务于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进行操作培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了根据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成本下降幅度计提一定比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台服务年费，另外，通过向企业提供网上广告、利用平台向供应商企业提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探索。　　EB引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统，也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯，但是这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具有明显的技术优势，但是成熟的平台产品在客户化方面受到系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公司。　　EB发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度（六个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。　　同时，由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购，整个信息通道和管理模式如果完全按电子商务的要求进行，将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的，对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财部为了稳重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。　　实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用：能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习惯的卖方企业及时查收订单，但是却也大大增加了额外运作成本，电子采购的作用没有得到充分体现，一些供应商也因此有了依赖心理，对网上交易的通知和结果不配合，态度也不积极。　　另外，总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标一种采购功能，用于对部分元器件年度采购进行框架协议对象和订单分配比例的确定，至于具体的采购操作还是沿用传统模式进行，电子采购平台提供的目录采购、在线洽谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样，EB根据资财部要求，对所有数百种可采购元器件中的二十几种元器件进行了在线招标，比原先采购的进货成本有9%～65%不同程度的下降。但是在其他对内、对外的服务项目推广上几乎毫无进展。　　此时，总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始建立自己的电子采购平台，大部分通过自主开发软件，量身订制了一系列符合企业实际情况的系统，意图通过平台来控制自己的采购环节、下降成本，当然由于技术的不成熟，在使用中经常出现各种问题。另外，第三方电子商务服务平台也开始在电子元器件行业出现，更多的元器件供应企业能有机会通过第三方平台与采购企业实现电子交易。　　随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及，越来越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。　　EB经过三年多的运作，尽管在帮助总公司成本控制上取得了一些成绩，但是对于总公司提高盈利能力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体现，而且电子商务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和障碍。要求：请使用SWOT分析法对EB公司的环境进行简要分析。

15．甲公司是上海一家糖果企业，企业规模在国内属于中上。自2004年以来，该公司新推出“金丝猴”品牌，一炮打响，市场销量快速上升。2009年2月，有媒体报道A省工商局曝光由甲公司旗下分公司——周口食品有限公司生产的“金丝猴”低聚异麦芽糖型无蔗糖巧克力（代可可脂）安赛蜜含量不合格一事，引起舆论广泛关注。公开资料显示，安赛蜜是一种食品添加剂，类似于糖精，能够增加食品甜味，没有营养，口感好，无热量。如果短时间内大量食用，会引起血小板减少导致急性大出血。我国2008年6月实施的GB2760-2007《食品添加剂使用卫生标准》规定巧克力和巧克力制品（包括代可可脂巧克力）不允许添加安赛蜜。但该公司以沉默对待此事，希望随着时间推移而慢慢平息此事。但事与愿违，由于临近3·15消费者权益日，该事件不但没有销声匿迹，反而愈演愈烈。3月，甲公司一位副总在正式场合向媒体否认公司存在此类事件，向公众明确表示公司一贯坚持质量第一，安全第一，以消费者的利益为上。并对A省工商局表达了强烈不满。A省工商局随后召开了媒体见面会，并在会上出示了相关部门的权威检测报告，经媒体曝光后，引起轩然大波，社会对该公司管理者如此视消费者安全于不顾义愤填膺，再次将甲公司推向了风口浪尖。迫于舆论形势压力，该公司于3月底向媒体发表声明，承认由于公司管理滞后，工作人员在不懂得相关知识的情况下误领了安赛蜜这个食品添加剂原料，导致某一批次的产品质量不符合国家相关标准。目前公司正在召回不合格产品。并宣称之前表示公司不存在此事的该名副总不了解此事，因此才会有此误解。甲公司发来的声明称，由于该公司周口分公司在执行国家标准更新过程中管理上的滞后，导致其在生产无蔗糖巧克力过程中未及时按照新标准（2008年6月实施的《食品添加剂使用卫生标准》）更新配方工艺，而是沿用了1996年的标准，导致其中一个车间所生产的少批量无蔗糖代脂巧克力产品按照国家新标准被检测不合格。此次该公司巧克力被检不合格的原因就是产品中含有安赛蜜。按照新标准规定，巧克力和巧克力制品（包括代可可脂巧克力）不允许添加安赛蜜。甲公司总裁接受记者采访时表示，由于果冻等产品是允许添加安赛蜜的，因此，公司库房中存有这种添加剂，此次问题是因为工作人员误领了安赛蜜这个食品添加剂原料。“企业对这次标准执行上所产生的失误表示歉意！”甲公司方面在声明中表示，针对巧克力制品，不论是否对消费者存在潜在的食用不适，本着对消费者负责的原则，甲公司已经开始对该产品进行批号追溯、锁定销售区域，并积极予以市场召回。资料显示，甲公司目前在周口、沈阳、咸阳、无锡、漳州、郑州等地建立8个核心企业及10多个合作型企业。根据相关知情人透露，实际上该公司除了此次的“安塞蜜”事件外，类似的问题屡次出现，已经被多次勒令停产整顿，但该公司通过“请客送礼”等公关手段屡次涉险而过，大事化小、小事化了。但公司并未从中吸取教训，“摆平”相关部门之后，除了将相关责任人扣发奖金的处罚外，没有从消除内控隐患的角度思考问题，最终导致被媒体曝光。此外，生产原料中可能会含有哪些有害物质，原料提供者添加这些物质的可能性以及消费者食用这些物质的后果严重性等具有很大的不确定性，而甲公司的内部控制都是针对常规事项进行设计的（如糖果的成分是否达标等），而对例外事项（如误加安赛蜜）则重视不足。要求：(1)简述2008年6月28日，财政部等5部委联合发布《企业内部控制基本规范》中关于内部控制的目标？(2) COSO内部控制框架的五个要素是什么？(3)按照我国颁布的内部控制基本规范，简要分析该公司在内部控制方面存在的问题。(4)说明几种应对风险的策略？

题干： 甲公司为一家拟上市的医药生产公司,该公司董事会目前正在审查公司的内部控制系统。甲公司管理层一直致力于实现最高水平的内部控制,以使股东对公司的管理层更加有信心,同时提高甲公司的社会信誉。但是最近甲公司的信誉由于内部出现的事件而受到了负面影响。事件的起因是,一种口服药的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相关药品安全标准的规定,药品生产质量检验部的一名员工对外进行了披露。该员工曾就此问题向其所在部门的领导进行反映,但并未得到任何答复,遂向媒体投诉。在接受媒体采访时,该员工指出,甲公司一向缺乏严谨的工作作风,此次漠视药品安全标准规定只是公司对待类似问题的一个例子。
16．确定甲公司目前遭受风险的类型,并评价这些风险对公司可能造成的影响。

17．近年来，我国乳制品行业的扩张速度令人瞠目结舌。自1993年起，三鹿奶粉产销量连续15年实现全国第一。2007年，集团实现销售收入100.16亿元，同比增长15.3%。按三鹿自己的说法，三鹿一直在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”。然而，在企业疯狂扩张的背后，是内控失效的潜在风险，三鹿之败在于内控的缺失。三鹿集团内控意识淡薄，风险识别、评估、控制能力低下，最终导致了“结石门”。在2008年12月23日，三鹿集团宣布破产。而在此之前，2008年6月28日，财政部等5部委联合发布了《企业内部控制基本规范》。应急机制不健全，正是压倒三鹿集团的最后一根稻草。作为中国最著名的本土奶粉品牌，三鹿竟然对自己产品的质量问题视如儿戏，打着国家免检的招牌，让劣质产品进入流通渠道，引致严重的社会责任事故。2005年7月，三鹿酸奶在天津、衡水、沧州市场出现断货现象，生产销售部与仓库人员为了缩短物流时间，擅自将正在检测过程中的产品提前出厂，导致了轰动一时的“早产奶”事件。三鹿在“摆平”舆论之后，除了将销售部门有关人员调离岗位，对三鹿酸奶销售直接负责人采取了扣除20%年薪的处罚外，没有从消除内控隐患的角度思考问题。另据资料，三鹿集团在2008年3月接到消费者反映，但直到2008年8月三鹿已经秘密召回部分问题奶粉之时，却仍然没有将事件真相及可能产生的后果公之于众，有媒体称这种做法直接导致此后的一个多月里又有一批婴儿食用了三鹿问题奶粉。根据资料显示，早在2008年3月三鹿集团就已经接到消费者的投诉，6月份反映的人越来越多，但直到2008年8月2日，三鹿集团才将相关信息上报给石家庄市政府。生产的奶粉原料中可能会含有哪些有害物质，原料提供者添加这些物质的可能性以及消费者食用这些物质的后果严重性等具有很大的不确定性，而三鹿的内部控制都是针对常规事项进行设计的（如奶粉的营养成分是否达标等），而对例外事项（如添加三聚氰胺）则重视不足。根据三鹿相关负责人的介绍，在2007年底前向三鹿集团销售的牛奶就屡次因检验不合格而被拒收。而三鹿集团对这种“屡次不合格”牛奶的提供者居然没有“诚信记录”，在其向牛奶中添加三聚氰胺，使得“问题”奶进一步演化为“毒奶”而顺利通过检测后没有保持“合理怀疑”。要求：(1)简述2008年6月28日，财政部等5部委联合发布《企业内部控制基本规范》中关于内部控制的目标。(2) COSO内部控制框架的五个要素是什么？(3)该资料反映了我国内部控制规范五要素中的哪些问题？(4)介绍几种应对风险的策略。(5)简述企业倒闭的最可能类型。并说明理由。

18．浙江吉利控股集团有限公司收购享有“世界上最安全汽车”美誉的瑞典豪华品牌沃尔沃轿车。堪称“蛇吞象”故事的现代版。由此，人们自然会想起2004年联想集团收购IBM个人电脑事业部，它们之间不乏相同点。回顾收购后5年多走过的历程，在肯定收购取得了初步成功的同时，联想集团董事长柳传志并不讳言联想曾经走过的弯路，包括：对境外并购交易中文化融合的难度，估计多高都不算过分，并由此发出感叹：“文化磨合决定收购的成败！”当初评估收购风险时，柳传志认为主要存在于四个方面：市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。其中，文化磨合是他最为担心的。收购后维持上至最高管理层、下至销售人员不变，只是迈出文化磨合的第一步。在收购后的日常管理中，两国复杂的国情和两个企业各具特色的企业文化，还是给联想集团带来了种种不和谐的尴尬。由此可见，我国企业在进行企业并购尤其是境外并购过程中，应当重视并购相关风险，尤其应防止忽视企业间文化差异和理念冲突，确保并购重组成功。要求：简要分析如何解决并购重组中的文化整合。

19．伊斯曼·柯达公司是著名的老牌大型跨国公司。1999年柯达全球销售额达140.89亿美元，名列美国1999年度500强企业的第124位，同期日本富士胶卷公司全球销售额为125.89亿美元，在全球500强排名第393位，有后来者居上之势。然而，柯达不愧为有远见有能力的能确保其“龙头老大”宝座的企业，它通过建立广泛的战略联盟及联盟网络，充分借助外力，力图保持其在影像领域的领导者地位。开发影像新技术的战略联盟费希尔领导摩托罗拉公司在利用战略联盟策略方面很精明。他受聘担任柯达总裁后，又把这一做法引入了柯达。(1)在开发APS上发起建立行业内的虚拟联盟网络。1992年，柯达向日本佳能、富士、尼康和美能达发出倡议，共同开发研制新一代照相机和新一代胶卷，即APS（高级照相系统），并于当月达成共同合作协议，同时呼吁其他日本及海外有关厂家一致行动，为开发新一代摄影系统而共同努力。①柯达与第一大竞争对手富士的合作。进入20世纪90年代，柯达与富士为了争夺照相市场，相互争执之词不断见诸报端，并且争执不断升级，甚至争执到国会。尽管这样，柯达与富士的高层领导却就APS标准及其他方面不断磋商。在争取让APS成为全球新一代胶卷的行为标准这个问题上，柯达与富士更希望看到一种双赢局面。两家公司于1996年9月初宣布正式携手，除了行业内协调统一APS规定之外，还要在开发APS影像的家电产品上展开全面合作。②柯达与柯尼卡合作。柯达与作为35毫米一次性照相机市场的主要竞争对手柯尼卡公司也达成协议，合作制造APS 一次性照相机。柯尼卡计划每年制造200万架照相机，而照相机使用的胶卷，一部分注名柯达商标，一部分注名柯尼卡商标。这一协议对大约占有70%的日本一次性照相机市场的富士公司是一种直接挑战。这一协议的最大得益者将是柯达，因为此举对于增加柯达一次性相机在日本市场的份额，以及打破富士胶卷的垄断局面十分有利。这充分说明，柯达与富士及柯尼卡等在开发APS的合作中也充满着争夺。这正是竞争对手间建立战略联盟进行合作的双重性质。(2)争夺中国影像市场的战略联盟。柯达也像富士一样，用特许经营方式发展起庞大的加盟专卖店、冲扩店系统。柯达早在1999年4月就与我国国家邮政局合作，在我国市场推出电子照片专送服务，这是全球首例照片与数字技术及国际互联网结合，与邮政网并轨推出的影像服务。面对“98协议”到期前后富士展开的大规模反击，柯达也针对富士反击的两大重点方面，即数码相机和数码影像扩印店，利用组建战略联盟的手段进行布防、加固。其大动作主要有：2000年6月1日，柯达与工商银行上海分行达成合作协议，为柯达快速彩色扩印店业主提供可长达3年的融资助业计划。时隔一年，又与广东发展银行合作，推出个人助业贷款计划，目的也是一样，但两者的合作更深入、规模更大，广东发展银行还为柯达经销商提供高达人民币10亿元的综合授信。在数码影像方面，一是柯达联姻上海海鸥公司，实施数码攻略，建立了上海达海照相机有限公司，其生产的第一台数码相机已于2001年9月18日下线；二是与联想集团的神州数码公司达成营销代理联盟协议，神州数码成为柯达数码相机在我国的最大代理商。要求：(1)分析柯达公司采取了哪些形式的战略联盟？（至少分析三种）(2)结合柯达公司分析特许经营这一发展战略的类型。(3)分析柯达公司是否采用合营企业的形式建立战略联盟，并简述合营企业联盟方式的优缺点。

20．简述企业密集型成长战略的类型。

题干： A国是亚洲经济发展最快的国家。A国的B省在过去30年间大力发展各类制造及加工业务,成为A国南方沿海经济第一大省。随着B省经济的快速发展,省内几个主要城市均建造了民用机场。近几年,A国政府开始大力推动铁路网络建设,目标是覆盖全国各主要省市。B省亦开始建设通往其他各省及首都的铁路,部分路段已经开通运行。
B省的太平山机场于1994年启用,现已发展为全国以及全球最优秀和最繁忙的国际机场之一,超过95家航空公司在太平山机场提供航空服务,往来约180个城市,其中约50个城市在A国境内。太平山机场能够迅速发展成为国际航空枢纽是由于太平山市处于亚太地区的中心,且其经济发展早于B省的其他城市,因此成为全省以及全国市场的门户,广泛联系世界各地的城市,不但提供点对点直航服务,还提供客货运中转服务。
太平山机场的客货运量及航空联系紧密度不断提升,从1994年的年客运量3 000万人次及年货运量180万吨,每天500架次飞机升降及联系100个城市,分别激增至去年的6000万人次及400万吨,900架次及180个城市。其中,大部分为国际航运业务,国内业务相对较少。
为了更全面地发展市场经济,A国近年开始私有化所有国有交通运输企业,包括民航、铁路及海运等。太平山机场被政府指定为首个私有化试点机场,于两年前重组为太平山机场股份有限公司,并且成功上市。太平山机场原董事长功成身退,于本年初退休,其职位由年轻进取的王宏继任。鉴于交通运输需求量与日俱增,且省内不少机场都拟订了提高客货运量的措施,加之政府大力推动铁路的发展,王宏认为必须研究应对策略,防止太平山机场的竞争力受损。王宏因此委派了首席执行官林华主持研究工作,并要求其制订太平山机场未来20年发展规划大纲。
林华委托了几家各具专长的国际知名咨询公司对不同战略范畴进行深入研究。其研究结果包括:未来20年往来A国的客货运输需求将随着经济的持续发展而不断增加;B省是太平山机场的腹地市场,也是全国最多元化和发展最快速的地区之一,亦是一个制造业中心和最富裕的地区,其客货运输需求的增长快于全国平均水平;B省内6个机场(含太平山机场)的容量明显不足以满足10年后的中期航空服务需求,更难以适应20年后的长期需求;目前太平山机场处理了B省所有机场的70%国际客运量及80%的国际货运量;省内其他机场已拟定了提高客货运量的计划,拟将跑道数量由目前的两条增加到3至5条;新一代的铁路运输系统可将当前铁路旅程时间缩短三分之一,全国省际直通铁路网络在5年内大致形成,并于10年内全面覆盖各主要城市;除现已建有机场的6个城市外,B省其他城市达到可以兴建机场规模的可能性较小。
林华依据波特提出的最具影响力的战略分析模型——五力模型,对以上结果进行分析,以确定太平山机场在行业中的竞争优势。经研究分析后,林华与王宏讨论了其他一些方案。在王宏的大力支持下,林华向董事会提议建设第三条机场跑道。除了兴建第三条跑道外,林华向董事会提出了在兴建第三条跑道的基础上,太平山机场还可以同时采用以下两个方案或其中之一,以进一步增加太平山机场的竞争力和客货运量。
方案一:葛咸市与太平山市是一河之隔,由于太平山机场购入葛咸机场20%的股权,成为其战略投资者,并在此基础上商讨两个机场在客货运上如何合作互补。
方案二:向太平山市政府游说,由市政府出面向省政府及A国交通部争取将规划中的省际铁路在B省内的主要转运枢纽建于太平山机场旁,理由是太平山机场是A国航运枢纽,若与省际铁路转运枢纽相结合,将更有利于提升B省以及全国的客货运效率。林华建议,向政府争取太平山机场负责建造及营运该省际直通铁路转运枢纽站。
太平山机场董事会在讨论上述兴建第三条跑道以及其他两个方案时,有数位资历较深的董事对这些建议抱有怀疑,认为前董事长多年以来比较保守稳健地经营太平山机场,不作重大投资,亦能取得较好的成果。现在王宏和林华的建议涉及重大投资,必然带来较高的风险。董事会因此要求王宏和林华提交一份分析太平山机场可能面临的市场风险和应对风险的措施文件,其中必须分析风险应对的各种常用措施。
部分董事认为兴建一条新跑道的工程浩大,太平山机场的现有跑道及其他基础设施是多年前兴建的,太平山机场已经很久没有管理庞大工程项目的经验了,因此希望王宏和林华提交兴建第三条跑道时采用工程外包的可行性研究报告。董事们还特别关注如何控制外包工程。
另外,董事们认为跑道信号管理是机场的核心日常业务之一,但太平山机场的信息管理技术部门人力有限,因此要求在报告中重点分析是否可将第三条跑道所有信号的信息系统的日常经营管理外包。
21．简述五力模型中除供应商议价能力和购买商议价能力以外的其他与竞争对手有关的“三力”的内涵,并根据咨询公司的研究结果以及对机场行业的基本认识,据此“三力”分析太平山机场在其行业中的竞争优势,并简要说明林华向董事会提议兴建第三条机场跑道的主要原因。

22．某投机者准备用20000元进行投机活动。该投机者认为公司A的股价可能在未来三个月内增加。该公司的当前股价是10元，而期限为两个月、行使价为12元的看涨期权，目前售价为1元。 要求： (1)假设该投机者将全部资金按照目前股价购买了A公司股票，三个月后公司A的股价上涨到16元，请计算该投机者的收益。 (2)假设该投机者将全部资金都购买了股票期权，三个月后公司A的股价上涨到16元，请计算该投机者的收益。 (3)假设该投机者将全部资金按照目前股价购买了A公司股票，三个月后公司A的股价下跌到6元，请计算该投机者的损失。 (4)假设该投机者将全部资金都购买了股票期权，三个月后公司A的股价下跌到8元，请计算该投机者的损失。

题干： 甲公司是珠三角的老牌快递公司,诞生于1997年,经营范围是国内和同城速递业务,并代客户回收货款。该公司扩张十分迅速,在鼎盛时期,其代收货款快递业务在华南地区至少占70%的市场份额,在深圳占10%的市场份额。
素有“低价杀手”之称的甲公司快递,在珠三角站稳脚跟后,开始进军华东市场。主要采取了三大策略:第一是将华南地区的盈利投入到华东市场的开拓上,而且不计成本。第二是低价策略。甲公司并未采取个性化服务的方式,而是利用低价来抢占市场,将价格压到成本以下,明显低于同业竞争对手。在进入上海的短短5个月时间里,日接单金额暴增至15万元。第三是在其他企业代客户回收款项收取一定手续费的情况下采取免费代客户回收款项,受到客户的欢迎。
但该公司采取的免费代客户回收款项是在代客户回收的款项上打时间差,将本该过几天还给客户的回收款挪用来扩张公司连锁经营。这种做法有很大风险,一旦亏损就会造成拖欠客户货款等大问题。但公司负责人并未把这件事放在心上,认为只要公司业务有足够的发展,盈利是必然的。随着公司业务的扩张,低价策略在增加企业业务量的同时,并未给企业带来明显的盈利。半年后就资金不继,后续乏力,以至于后来代客户回收的、本该在四五天之内还上的款项,甲公司竟然拖延十天半个月仍还不上,导致公司财务状况恶化。
公司在扩大业务规模的同时,对递送人员的招聘和甄选控制不足,导致业务员改单、不交款成风,使公司财务状况急剧恶化,最后全面关停江浙沪业务。
23．根据我国的《内控规范》,该公司在内控方面出现了哪些问题?

24．简述检测战略优良性的方法。

25．在上海证券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中国西部A省省会一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂（奥鑫啤酒公司），奥鑫啤酒公司不仅在C市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在A省的市场占有率也达到了60%以上，成为A省啤酒业界名副其实的龙头老大。奥鑫啤酒公司非常注重产品的质量管理和品牌建设，因此深得C市市区消费者的好评，产品价格、市场占有率、品牌美誉度都比较高。渠道创新是啤酒营销创新的重要方面，缩短渠道链，实现渠道扁平化，增强企业对终端渠道的掌握力是渠道创新的方向。但奥鑫啤酒公司还在延续“企业一一级商一二级商一零售终端”的传统渠道模式，渠道链长，物流效率低，终端控制力低，渠道成员利润率低，渠道稳定性低，影响和制约着奥鑫啤酒公司在A省市场竞争力的快速提升。A省啤酒企业内部竞争形势不容乐观，中小企业面临生存危机。青岛、雪花、燕京等均在A省周边省份并购了大中型啤酒企业，对A省市场形成了包围、渗透之势。A省是中国人口大省，C市又是A省的省会。A省经济多年来稳步发展，经济总量已经位居全国前列，啤酒年消费总量也已经排在全国前六位。居民消费水平不断提升，中高档产品消费需求量越来越大，对产品品牌的要求越来越高。因此，A省啤酒工业的发展前景光明，前途辉煌，具备极大的市场潜力。C市100公里内有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市场份额几乎全在C市。白云山啤酒公司在被收购后，立刻花了上千万元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。与奥鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各种资源极为有限，资金实力悬殊很大。白云山啤酒公司单纯与奥鑫啤酒公司拼活动，拼促销，拼政策是很难取得成效的。在正面竞争的同时，白云山啤酒公司摆脱销售季节性的束缚，跳出单纯节日、旺季“凑热闹”促销的圈子，白云山啤酒公司让自己的每一次营销活动“连点成线”，给自己的目标消费者持续的、不间断地“消费刺激”，变被动为主动，牵住对手的鼻子走，避免实力的火拼，充分利用竞争对手淡季或节假日之外时间麻痹大意的空隙，充分利用反季节营销，将各种资源进行整合。即使在啤酒消费淡季寒冷的冬天，企业也紧紧抓住消费者进行及时的沟通和互动，将各种活动连点成线，大打品牌战、文化战、产品质量战。通过避实就虚的反向情感营销、偏向虎山行的逆向竞争策略等高超营销手段取得了一次又一次的竞争成功。但是，白云山啤酒公司在市场占有率提高的同时，也遇到了公司内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头账，查无所查，连去哪儿了都不知道。面对竞争，奥鑫啤酒公司在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且奥鑫啤酒公司的分销渠道并没有受到冲击。奥鑫啤酒公司的投资回报率和资本成本分别为22%和8%，预计销售增长率和可持续增长率分别为30%和16%，预计销售的高增长态势可以延续。要求：(1)运用SWOT分析法，对奥鑫啤酒公司进行分析；(2)评价白云山啤酒公司的营销战略；(3)分析奥鑫啤酒公司应采用何种的战略（包括公司战略和竞争战略）；(4)依据“价值创造/增长率矩阵”，分析奥鑫啤酒公司所采用的财务战略以及应该采取的措施。

26．简述增量预算与零基预算的含义及优缺点。

27．乙公司为一家已成立两年的玩具生产商，有3名董事。董事们一致认为，良好的公司治理非常重要，应当包括于每年年初为公司编制一个精准的预算，并根据预算制定公司的战略。 要求： (1)判断乙公司董事的见解是否恰当，并简要说明一个理性的企业战略发展途径。 (2)简述两种编制预算的方法。

题干： 从2001年北京申奥成功开始,北京的楼市进入火爆期。随着奥运的临近,楼市丛演愈烈。2008奥运是中国的一件大事,北京从2003年起正式启动奥运工程,将近2 800亿元的投资大部分将投向基础设施,这无疑是给奥运地产的巨大推动力,随之带来的交通,环境,配套等也都将大大加强。房地产商对北京的地产进行了如下分析:北京的南城历来是经济发展相对落后的区域,对比北部的奥运版块、东部的CBD和西部的中关村,南部并没有相对集中的发展热点区域,且配套设施落后。所以如果开发企业在北京南部选择开发项目,必须因地制宜,不能将价格定得过高,同时亦要保证相当面积的配套设施。除此之外,房地产商还了解到,在消费者的消费观念不断更新,消费要求不断提高的今天,产品的竞争已经不仅仅是房子与地的竞争,而是包括周边环境、产品设计、建筑风格、园林配套等多方面因素的竞争。目前对于环境的分析可分大气环境、声觉环境、水文环境、视觉环境、卫生环境。
时隔两年,2010年国家出台了以国六条为指导思想的《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》,其内容涉及开盘时间、项目户型、付款方式等多个房地产开发层面。这么大规模的对房地产业进行政策性干预的行为在近年来尚属首次,其矛头直指大部分开发企业。面对如此大力度的宏观政策,开发企业应充分了解政策及政府态度,以政策为基本原则,在许可的范围内调整自己的产品定位,从而获得市场的认同。
28．对以上给出的资料进行PEST分析。

29．我国中医药行业的著名老字号一北京同仁堂，之所以历经300多年而不衰，不可否认的是其拥有“核心技术”，但同样重要的在于历代同仁堂人前赴后继、不懈追求，始终恪守和培育“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”、“修合无人心，存心有天知”的文化传承。为此，企业应当重视和加强企业文化建设，不断提升核心竞争力。要求：简要分析以上资料体现了内部环境的哪个方面，并说明其在促进企业发展战略实现中的重要作用。

题干： 某检察院接到举报:A工程公司供销科科长张某在外购买高档房,与其收入明显不符。调查后发现张某权力很大,每年公司的供应材料几乎由他一手操办。按内部规定,一次性采购款超过30万元的应由上级领导审批,但只要“把好尺度”不“上线”,所有业务都由科长一人说了算。2000年4月至案发,张某当科长近10个月,就受贿达17余万元。而追根溯源,拉张下水的是供应科采购员李某。张上任之初,李就授意某商行经理,为了多接业务,在张的办公室里给张1万元“见面礼”。同样,经李介绍,张收了某私营物资公司1万元,以购买450万元的供应材料作为回报。且在此前后,李某本人也利用采购权,受贿9.21万元。随着案件深入,与工程分包、材料采购有关的高层领导也纷纷落马。
熊某,加工科科长,主管钢结构外发加工业务。1998年起,他先后收受数家加工单位贿赂6.6万元。俞某,金属结构厂副厂长,利用负责外发加工项目的职务便利,收受承包人“感谢费”4万元。朱某,金属结构厂厂长,在购买设备等方面“做手脚”,捞进不义之财6.4万元。徐某,副经理,主管公司所有工程项目的施工。在麻将桌上,业务单位的5万元借款不明不白成了“礼金”。同案牵扯出来的还有公司下属原压力容器厂副厂长陈某和公司机械部部长祝某,两人在2000年7月至2001年3月初,通过截留、套现等方式,贪污数万元。
30．案例中的种种受贿和舞弊现象,说明了什么?

31．某香烟生产企业,经过分析后,决定采用产品开发策略,针对本国现有的女性吸烟人群推出一款新型的香烟。为使产品打进市场,在对市场进行深入调查分析后,决定以白领女性顾客群体作为其目标市场。产品最初推向市场的时候,为使自己的产品获得稳定的销路,给消费者留下美好的印象,该公司着力培养自己产品的特色,取得了较好的效果。但不曾想到的是,随后的几年中,由于越来越多的女性消费者认识到吸烟的危害,开始戒烟,同时,很多公司开始要求员工不能在办公室吸烟,女性吸烟消费者的数量开始急剧下降,造成该公司的产品销售量开始下滑。针对这一情况,该公司决定改变策略,决定将其女士香烟产品推向女性吸烟者数量很多的邻国。经过努力,该公司在邻国市场上取得良好的业绩,销售增长率、相对市场占有率均较高。要求:(1)该公司在本国市场上战略失效属于什么类型?(2)根据波士顿矩阵法,该公司产品在邻国市场上属于什么类型的产品?

题干： 乙公司为一家已成立两年的玩具生产商,有3名董事。董事们一致认为,良好的公司治理非常重要,应当包括于每年年初为公司编制一个精准的预算,并根据预算制定公司的战略。
32．判断乙公司董事的见解是否恰当,并简要说明一个理性的企业战略发展途径。

33．华夏公司是一家上市公司，为了响应财政部、证监会等关于建立内部控制的有关文件的精神，决定建立公司内部控制系统，同时决定将此项工作委托国泰会计师事务所实施，在与该事务所接触时，华夏公司的领导层提出如下建议要求国泰事务所参考：第一，内部控制作为该企业的一个长期目标；第二，通过完善的内部控制制度来为该企业各级经营目标的实现提供保证；第三，企业内部控制将依赖于公司全体员工实施；第四，企业内部控制一旦建立内控制度就将长期有效的运转，包括内部审计部门在内的机构无需干预其运行。同时该企业还要建立现代公司治理制度，并通过恰当形式进行披露。 要求： (1)根据COSO内部控制相关理念，对华夏公司管理层提出的四点要求进行评价； (2)简述公司治理披露的主要内容。

34．1985年哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争优势》(Competitive Advantage)-书提出了著名的“价值链理论”，根据波特的价值链理论，将企业活动分为基本活动和辅助活动。要求：请回答基本活动和辅助活动包括的具体内容，并用实例阐述价值链分析的作用。

35．A公司是我国某省从事火力发电厂建设的专业公司。该公司总部设置了各管理部门，各管理部门的职责在于维护规则的运行，合理调配资源，合理引导资金流、信息流、物流；在承揽的火电厂建设项目成立项目部，各项目部可以拥有自己的人力资源部、工程部、财务部或其他部门，人、财、物等资源在每个项目运行中重新得到细化的筹划、分配。在非洲某国承揽了一个火电项目，工期二年，共分为两期进行验收，主要设备外包给印度一家公司提供。合同以当地货币计价，但以美元支付。该国货币极不稳定，对美元汇率变动大。该国位于在非洲撒哈拉沙漠以南，分布着大量的沙漠和荒漠地带，气候炎热，降雨稀少。从地理条件看，该地区以丘陵和坡地为主，河流一般为季节性，人烟稀少，道路基本上是自然形成的弯弯曲曲的沙土路，且不固定，经常会因大风或车辆抛锚而改道。由于该国历史上政治形势不稳定，反政府武装控制着主要交通线，开着机动性很强的越野车，活动范围在3个省。在进入工地之前，公司针对对方国家的地理特点进行了全员教育，并严格要求员工在施工期间执行外出请假制度。在项目实施过程中，人民币对美元汇率一直在上升，并发生了两名民工私自外出打猎，迷路造成严重脱水的事故。同时，印度供应商提供的设备精度不够，需要在施工现场重新进行加工，造成一定的工期延误。要求：(1)该公司组织结构属于什么类型？该类型有什么优缺点？(2)该公司承揽的非洲某国火电项目存在什么风险？有什么应对措施？

题干： 甲企业是一家水暖洁具企业,受铜原料价格上升的影响,最近成本大幅上升。同时,很多客户也长期拖欠货款,造成该公司流动资金紧张。该公司在未通过质量体系认证标志证书,且所产商品又与德国无任何关系的情况下,于今年7月10日接受一中东客户的委托,使用委托方提供的标有德国国旗图样、“GERMANY”字样和“IS09001 CERTIFIED”字样的包装纸卡生产金属软管,结果被当地工商局以《反不正当竞争条例》为依据查处。
36．根据以上信息判断该企业面临的风险有哪些?

37．中国航油（新加坡）股份有限公司成立于1993年，是中央直属大型国企中国航空油料控股公司（下称“集团公司”）的海外子公司，2001年在新加坡交易所主板上市，成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。但2004年以来风云突变，中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受巨额亏损而破产，成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。2004年一季度油价攀升，公司潜亏580万美元，陈久霖期望油价能回跌，决定延期交割合同，交易量也随之增加。二季度随着油价持续升高，公司账面亏损额增加到3000万美元左右，陈久霖决定再延后到2005年和2006年交割，交易量再次增加。10月份油价再创新高，而公司的交易盘口已经由最初的200万桶增长到5200万桶。为了补交交易商追加的保证金，公司耗尽2600万美元的营运资本、1.2亿美元的银行贷款和6800万元的应收账款资金，账面亏损高达1.8亿美元，另需支付8000万美元的额外保证金，资金周转出现严重问题。10月10日，向集团公司首次呈报交易和账面亏损。10月20日，获得集团公司提前配售15%的股票所得的1.08亿美元资金贷款。10月26日和28日，因无法补交合同保证金而遭逼仓，公司蒙受1.32亿美元的实际亏损。11月8日至25日，公司的衍生商品合同继续遭逼仓，实际亏损达3.81亿美元。12月1日，亏损达5.5亿美元，为此公司向新加坡证券交易所申请停牌，并向当地法院申请破产保护。中航油新加坡公司聘请国际著名的安永会计师事务所制定了国际石油公司通行的风险管理制度，建立了股东会、董事会、管理层、风险管理委员会、内部审计委员会等制衡制度和风险防范制度，还受到新加坡证监会的严格监管。但在“强人治理”的文化氛围中，内控制度的威力荡然无存，这是中航油事件发生的根本原因。在中航油新加坡公司的股权结构中，集团公司一股独大，股东会中没有对集团公司决策有约束力的大股东，众多分散的小股东只是为了获取投资收益，对重大决策基本没有话语权。董事会组成中，绝大多数董事是中航油新加坡公司和集团公司的高管，而独立董事被边缘化，构不成重大决策的制约因素。这样，股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一，最终发展成由经营者一人独裁统治，市场规则和内部制度失效，决策与运作过程神秘化、保密化，独断专行决策的流程化和日常化。公司总裁陈久霖兼集团公司副总经理，中航油新加坡公司基本上是其一个人的“天下”。陈久霖从新加坡雇了当地人担任财务经理，只听他一个人的，而坚决不用集团公司派出的财务经理：原拟任财务经理派到后，被陈久霖以外语不好为由，调任旅游公司经理；第二任财务经理则被安排为公司总裁助理。集团公司派来的党委书记在新加坡两年多，一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易。中航油新加坡公司从事的场外石油衍生品交易，具有高杠杆效应、风险大、复杂性强等特点，但由于内部没有合理定价衍生产品，大大低估了所面临的风险，再加上中航油新加坡公司选择的是一对一的私下场外交易，整个交易过程密不透风，因此中航油新加坡公司承担的风险要比场内交易大得多。中航油新加坡公司曾聘请国际“四大”之一的安永会计师事务所为其编制《风险管理手册》，设有专门的七人风险管理委员会及软件监控系统。实施交易员、风险控制委员会、审计部、总裁、董事会层层上报、交叉控制的制度，规定每名交易员损失20万美元时要向风险控制委员会报告和征求意见；当损失达到35万美元时要向总裁报告和征求意见，在得到总裁同意后才能继续交易；任何导致损失50万美元以上的交易将自动平仓。中航油总共有10位交易员，如果严格按照《风险管理手册》执行，损失的最大限额应是500万美元，但中航油新加坡公司却在衍生品交易市场不断失利，最终亏损额高达5.5亿美元，以至申请破产保护。中航油新加坡公司拥有一个由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”。但其交易员没有遵守风险管理手册规定的交易限额，没有向公司其他人员提醒各种挪盘活动的后果和多种可能性，挪盘未经董事会批准或者向董事会汇报，财务报表中亦未报告亏损；风险控制员没有正确计算公司期权交易的收益，没有准确汇报公司的期权仓位情况和敞口风险；财务部门的首要职责是对交易进行结算，而在2004年5月到11月长达7个月的时间内，中航油新加坡公司共支付了近3.81亿美元由不断新增的损失引发的保证金，甚至动用了董事会和审计委员会明确规定有其他用途的贷款。风险管理委员会在所有重大问题上未履行其职责。在公司开始期权这项新产品交易时，风险管理委员会没有进行任何必要的分析和评估工作；交易开始后，未能对期权交易设置准确的限额，也未能准确报告期权交易；在期权交易挪盘时，未能监督执行相关的交易限额，未能控制公司的超额交易，未指出挪盘增加了公司的风险，也未建议斩仓止损；向审计委员会提供的衍生品交易报告中，实际隐瞒了公司在期权交易中面临的各种问题；未向董事会报告公司的期权交易和损失情况。内部审计部没有定期向审计委员会报告，即使报告也是内容重复，敷衍了事，还造成公司内部控制运行良好的假象。中航油事件的核心问题并不在于市场云谲波诡，而是陈久霖为何能够如此胆大妄为地违规操作。陈久霖能够将越权投机进行到底，除了他编造虚假信息隐瞒真相之外，集团公司的失察、失控也难辞其咎。从披露的事实来看，控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制，既没有督促中航油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构，也没有做好日常的内部监管。要求：结合我国的《内控规范》五要素分析该资料。

38．海达表在上市时，选择重庆和哈尔滨作为其目标市场，进行重点广告宣传，产生了较好的宣传效果。然后，又利用在重庆市场造成的宣传优势，将海达表的广告宣传向周边的云、贵、川市场；利用在哈尔滨市场造成的宣传优势，将海达表的广告宣传向连、云、黑、吉、辽等市场扩展。从而达到了利用老客户老市场去开辟新市场、争取新客户的目的。要求：(1)分析海达表公司采用的是哪种战略类型。(2)分析采用该战略应该具备怎样的条件。

39．A公司是一家大型焦化企业，属于资金密集型组织，由于受原油市场的影响，目前遇到财务困难，为了避免进入清算同时留出制定恢复计划余地，公司决定采用公司自愿偿债安排(CVA)方法渡过难关。 要求：简述A公司实施公司自愿偿债安排(CVA)的内容和步骤。

题干： A公司是一家拥有数十家连锁店铺的电器零售企业。每家店铺在销售时,由员工手工输入相关销售数据,并采用电子系统记录库存,该库存系统与公司总部的系统对接,由公司总部统一采购。有员工向领导汇报公司采购部有一些采购员在进行采购时向供应商变相收取贿赂,如不满足其要求,则拒绝采购供应商产品。最近有新闻报道,某顾客在该公司购买空调后,公司长时间没有上门安装,引发顾客不满,并向消协投诉。公司管理层正对此事进行调查。A公司同时也直接向国外一些家电企业进口商品,在国际贸易结算中一直主要以美元进行结算,并持有大量美元应付款,该公司管理层预测美元汇率将持续走高。
40．该公司可以使用什么方法应对汇率风险?请列举出三种可行的方式。

41．丙公司为上市公司。丙公司根据相关法规的规定，在董事会下设立了审计委员会，成员由公司执行董事及公司监事组成。要求： (1)判断丙公司审计委员会的组成是否恰当，并简要说明理由。 (2)简述丙公司审计委员会应承担的与外聘审计师有关的主要责任。

题干： 分别计算两种情况下公司的美元收入。
42．分别计算两种情况下公司的美元收入。

43．大福烤鸭店（以下简称“大福”）创办于清朝康熙五年。创办人梁兆华的父亲原是皇宫内的御厨，故梁氏掌握了清宫挂炉烤鸭的全部秘技。烤鸭以梁氏秘制酱汁加工后放人特别设计的砖砌烤炉内烤炙，具体操作中还有许多的窍门，都是世代相传，传里不传外，因此大福从创办至今仍是家族生意。大福的总店在北京王府井大街，并在北京各区设有四家分店，均由梁氏三兄弟及几位近亲打理。大福为独资企业，由梁氏三兄弟共同拥有。由于店面及设备均为祖传，因此除几百万元营运资金外，并无融资需要。大福的经营方针一向为以家族方式经营，严格按照祖传方法，以真材实料炮制质量第一的烤鸭。梁氏历来视之为大福的使命及企业目标。虽然发展至今大福已有几十种以鸭为主题的冷热菜式，但客人进店主要是享用其主菜即荷叶饼裹烤鸭片。这道菜的销售额占大福销售总额的75%。大福烤鸭选料十分严格，所用的鸭全部都由北京市郊密云水库的一家名为凤凰鸭场供应。凤凰鸭场采用自行调和的饲料饲养当地特有的密云黑羽鸭，为大福多年的独家供应商。由于鸭场规模有限，所有产品均用于供应大福。由于品种独特，鸭的进价较一般烤鸭店所用的贵30%，但因其风味独特，品质优良，大福烤鸭比市面其他一般烤鸭的售价贵50%，但仍然门庭若市，各店每天均座无虚席，不能全数招待想光顾的客人。大福的顾客一半是北京城中的老主顾。有的家庭好几代人都是吃大福烤鸭的，较喜爱及习惯大福烤鸭的独有风味。另一半顾客是慕名而来的国内外游客，之前从来未尝过任何烤鸭，只是好奇尝试这道北京名菜。不少旅游指南均推荐大福为到北京旅游必须一试的国宝级老字号名店。北京城内还有许多其他吃烤鸭的地方，基本上可以分为三类：数家传统老字号一口碑很好但仍然不及大福。走高档路线，售价比大福略低但仍高于一般烤鸭店，生意也很好。几十家中、低档的一般烤鸭店一并无任何特色，质量一般并较为参差，但售价比大福低50%。高档饭店内餐厅一并非专门店，只是应付食客的偶尔需要，质量较一般烤鸭店稳定但并无特色。由于在高档饭店内，价钱与大福相若。由于生意实在太好，而且利润很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建议扩大经营规模，以加盟店方式在北京城加开大量分店以及到国内其他大城市开业，实行连锁经营。梁氏大哥对此则较有保留。梁氏的老二和老三表示，若不加开分店，大福最少也应开设门市外卖服务，让等不到桌子的客人将荷叶饼裹烤鸭拿回家中享用。要求： (1)就波特的五力模型中的以下三方面的竞争力对大福所处的烤鸭行业进行简要分析，并说明对大福的影响：①消费者；②供应商；③竞争对手。 (2)分析大福以祖传经营方式作为其使命及企业目标。对大福现时及将来的经营表现及竞争能力的影响。 (3)从现时的经营情况，分析大福的扩张计划将会遇到的基本问题（暂时不考虑以加盟店方式连锁经营以及提供外卖这两个具体方案）。 (4)评价梁氏老二和老三提出的①加盟店方式连锁经营②提供外卖服务这两个扩张方案的适宜性、可接受性和可行性。 (5)假设大福决定采用加盟店方式连锁经营，列举五种由这个新经营方式带来的风险及控制这些风险的方法。

题干： 岛实业是香港一家餐饮企业集团,已经在香港经营餐饮业30余年。丽岛实业在香港开设了20多家“丽岛大酒楼”、“丽岛皇宫”等命名的传统粤菜酒楼、丽岛实业的酒楼山向中、高档消费者,虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼,但其菜式以高质量取胜,生意门庭若市,已经形成了一批忠实的老客户。“丽岛”品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌,占有较高的市场份额。
除了粤菜酒楼外,丽岛实业还在香港各地区开设了100余家“丽岛”品牌的快餐店。虽然是快餐生意,但其经营模式仍以高质量为主,因此“丽岛”品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领导地位。在香港餐饮界,“丽岛”就是品质的标志。
丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄,其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在丽岛实业工作了一段时间,蔡大福任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。蔡家伦接任后,首先分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。
按照蔡家伦的分析,香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物,在餐饮方面不再只喜欢传统菜。蔡家伦还发现,丽岛实业各酒楼的主要收入来源为各类喜庆筵席,但近几年来很多年轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行,丽岛实业酒楼目前的主要顾客群为中、老年的忠实熟客,顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。同时,一些竞争对手模仿丽岛实业的高质量、高档次经营模式,对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力,同时对其菜式价格也产生了一定的压力。一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃,退出了传统粤菜市场。
根据蔡家伦的调查,中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客,以及习惯在外用晚餐的单身人士,用餐人数较为稳定。虽然丽岛实业的快餐店在质量方面领先竞争,但其两家主要竞争对手已经开始采用提高质量并降低价格的方式招揽顾客,对丽岛实业的快餐店形成了较大竞争压力。同时由于各类快餐店的产品差异很小,新的快餐不断出现,因此快餐店竞争日趋激烈。
蔡家伦将其在硕士课程中学到的生命周期理论与波士顿矩阵结合起来,得出一个新的矩阵(其中包括“引入期的婴儿产品”等四类),据此分析丽岛实业的业务形势。
经过分析后,蔡家伦认为,为保持并提高盈利能力,丽岛实业必须改变企业战略和经营方式。蔡家伦将其父亲一直采用的稳定型战略变革为成长型战略,并采取了一系列的变革措施。
丽岛实业与某银行结成战略联盟,凡使用该银行发行食用卡在丽岛实业的粤菜酒楼结账均可获得9折优惠,另外,对消费满3 000元的顾客派发礼券,可于下次用餐时免费获得一碗鱼翅。同时,各酒楼在不同月份推出广东不同地区的传统粤菜专题系列。例如,1月份为顺德菜,2月份为潮州菜,3月份为肇庆菜等。各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子、月饼、年糕等,并销售各种调料,供顾客购买回家食用等。
除此之外,丽岛实业的酒楼营业区域从中央商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅区。为了避免破坏丽岛实业一贯的高档形象,所有在中产阶层住宅区新开设的粤菜酒楼均不使用“丽岛”名称,而是各自使用不同的名称,如彩云楼、九月花、金月居等。
蔡家伦同时意识到,年轻人喜欢尝新。为了进一步扩大市场,蔡家伦招聘了一批有相关经验的员工,以不同名称开设了京菜、川菜、上海菜等不同地方风格的酒楼,而且还将菜系拓展到日本菜、韩国菜、越南菜等外国特色餐饮。
在快餐店方面,蔡家伦在最高档次的商业和办公大楼内开设多家新的高档快餐店,店名不使用“丽岛”,而改用“朝九晚五”。与丽岛品牌快餐店及其竞争对手的档次不同,这些“朝九晚五”快餐店装修高尚豪华,主要面向高薪白领阶层,销售高质量快餐菜式和健康食品,因此价格偏高。为吸引原顾客群以外的家庭主妇及学生顾客,现有的丽岛品牌快餐店还在非繁忙时段推出了各类优惠套餐。
由于酒楼和快餐店数量的快速增加,丽岛实业在数量和品种上对食品原料的需求都大幅增加。为了确保稳定的食品原料供应,削弱竞争对手的食品原料供应,蔡家伦收购了丽岛实业的两家主要食品原料供应商。
蔡家伦上任总经理后不久,就推出了上述一系列的战略变革措施,引起了不少在丽岛实业追随蔡大福多年的创业元老们的不满。他们联合起来,一同向蔡大福表达了对蔡家伦的作风及其新战略的不满和疑虑,包括:一是丽岛实业进入很多新的、不同的地方菜系领域,可能导致丽岛实业一贯注重的食品质量无法得到有效保证;二是开设大量新的酒楼、餐馆和快餐店,对丽岛实业的资金链产生巨大的压力,蔡家伦这些激进的做法,可能导致丽岛实业因资金短缺出现倒闭危机。
当蔡大福与蔡家伦讨论这些创业元老们的不满和疑虑时,蔡家伦认为这些创业元老们跟不上潮流,只是为了个人私利而投诉,而且,蔡家伦认为改革已经取得了初步成果,新业务均已经为丽岛实业带来了较为丰厚的利润。蔡家伦因此希望蔡大福和她一样,不要理会这些创业元老们的不满和疑虑,并希望蔡大福支持她进行更深层次的改革。
44．创业元老们提出丽岛实业可能存在倒闭的风险,如果丽岛实业因蔡家伦的战略变革倒闭,指出丽岛实业倒闭的类型,并分析导致其倒闭的可能原因。

45．八百伴是日本最大的百货公司之一，在20世纪90年代全盛时期，八百伴在全球16个国家拥有400多家百货公司，以雄霸世界零售业第一把交椅而扬名。1997年9月，八百伴宣布破产，向法院申请“公司更生法”保护，当时八百伴的负债额达到1613亿日元，是日本战后最大的一宗企业破产案。在调查中发现，导致八佰伴破产的致命原因有三:第一，八百伴低估经营非核心业务的风险，在急速成长过程中，八百伴逐渐背离了百货和超市的主业，而发展地产、饮食、食品加工和娱乐等辅业。然而，随着金融风暴的冲击，集团的这些辅业变成了负资产，都为八百伴带来了沉重的负担。第二，八百伴低估了业务扩张的风险，1990—1996年短短6年间，八百伴在中国内地的零售点由零扩展到50多家，在扩展的过程中，它明显地低估了业务扩张的风险，加上八百伴当时遇上国家宏观调控，为了实现集团主席的梦想，只好通过信贷维持扩张。面对较预期差的回报及不断扩大的资金需求，八百伴最终陷入难以自拔的困境。第三，八百伴也低估了开发海外新兴市场的风险。由于日本市场零售业饱和，强大竞争对手林立，八百伴采取了积极开发海外市场的战略，但却低估了开发新兴市场的风险。1972年八百伴将巴西视为第一海外市场，但当时的巴西经济动荡，最后他只有惨淡收场。20世纪90年代初，八百伴开始进军中国市场，甚至将它的总部迁至上海。但由于中国消费者当时还未能完全接受超市和百货公司的销售模式，中国消费能力还处于比较低的水平，加上遇到中国宏观调控和国内合资伙伴已核准资金不能如期到位等问题，引致资金回报率不断下落，辛苦经营了十多年的八百伴终于以清盘结束业务。要求：简述企业倒闭的不同类型及其原因，并判断该百货公司的倒闭属于哪种类型。

46．资料一：在汽车的销售模式中，4S店是占据主流的销售模式。但大多数汽车企业的4S店都集中在北京、上海等一线城市，销售网点分布不均匀。据国家工商总局统计，2008年初，全国办理合法注册的汽车经销商企业近33000家，到2008年上半年，全国4S店已经达到7644家，同质化比较严重。同一城市，同一品牌的汽车会出现2到3家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。根据统计，销售排名位居前10位的汽车厂家占了全国汽车产销量的近80%。许多供应商通过授权、代理等模式直接控制下游的汽车销售商。在价格方面，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为4%～5%。除了销售整车之外，4S店也进行零部件的销售，但是由汽车生产商选择特定零部件生产商生产汽车零部件，厂商统一采购后按照汽车销售商需求进行零部件发售。一般而言，建设一家4S店的成本在1500～2500万，对于产品采购，厂商一般要求提前付款，不允许赊销，一般还要向厂家交纳300～500万元的保证金，对于专用设备的采购一般在900万～1200万元。在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员及进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费（每月约为2～5万元）。汽车购买者分为个人消费者和政府、公司集体采购者两类。个人消费者购买量小，购买频率低。而政府和公司的集体采购，一般量比较大，会经过招投标或者协商的形式进行。2005年4月1日起正式实施的《汽车品牌销售管理实施办法》规定，除专用作业车以外，所有汽车销售店必须从厂家领取经销授权牌照。另外《汽车产业发展政策》规定，2006年起所有自产汽车产品均要实现品牌销售和服务。原已核准的企业，应在2006年12月31日前取得汽车供应商授权，过渡到品牌汽车经销商。这意味着那些没有取得厂家授权的二级、三级经销商将被淘汰出局。而从目前的情况来看，这部分经销商的数量占经销商总数的一半以上。从经济环境上来看。进入2004年以来，我国汽车销售市场增幅急剧下降。从国家统计局透露的消息中分析，目前大约有40万辆车处于库存积压状态，销售商们频频降价，致使大部分有购买意愿的人处于一种持币待购的状态中。于是市场再度萎缩，价格继续下降。在严峻的汽车销售形势逼迫下只有三分之一的汽车经销商赢利，三分之一的汽车经销商亏损，另外三分之一的汽车经销商收支持平。事实上2004年已经开始出现部分店倒闭易手的情况，2005年这种情况不仅没有改观反而有加剧的现象。然而，根据调查显示，汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。目前汽车被更多的赋予了社会地位与事业身份象征。许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车。随着全球绿色环保运动的兴起及石油价格的日益升高，城市交通状况、居住环境的恶化，越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，在许多发达国家，公共交通及环保的交通工具已经开始成为汽车消费的替代产品。资料二：大福是一汽大众在西南地区第一家主流品牌专营4S店。该4S店位于成都市内，是四川某知名汽车企业集团旗下的全资子公司。公司的经营理念是“诚实、诚恳、诚信”，宗旨是倡导“顾客至上”主义，企业目标是保持唯一、争创第一。该店被评为成都最值得信赖的4S店之一，拥有很好的企业形象。对于整车销售而言，成都的消费者喜欢“货比三家”，汽车大卖场好像更符合这种习惯。而对于售后服务而言。该4S店销售的是高端品牌，服务更趋于专业化，品牌信誉度也更高，这一点迎合了对售后服务比较看中的中高档车主的胃口，这部分用户价格敏感度不高，愿意而且有能力支付高价以享受高品质有保障的服务。但该店经营品牌单一化，不利于消费者比较。从技术上来看。4S店的技术主要体现在售后服务，汽车作为高价值的大众消费品，其售后服务的投入成本比较大，许多销售商的经济实力很难达到“三位一体”或“四位一体”的要求。在售后服务这一点上，该店拥有专业的售后服务机构，有良好布局的车间、专业的设备设施，以及精致典雅的客户休息区和维修人员（80%以上的售后人员都有国家级专职从业证书），而且服务项目较为完善。如预约服务、保险业务、索赔服务、急救服务等。但信息反馈这一点上做得还有所欠缺，客户都是凭自觉来店内进行保养，而没有店内提醒，维修保养后的回访也不定期。要求：(1)根据资料（一）和资料（二），请使用SWOT分析法，对大福公司进行外部和内部分析。(2)根据资料（一）和资料（二），使用五力模型对4S店的竞争格局进行分析。